参考书目： 1.《管理学——原理与方法》 周三多 复旦大学 出版社 2.《管理学》 斯蒂芬 P 罗宾斯 中国人民大学 1.《管理学——原理与方法》 周三多 复旦大学 出版社 2.《管理学》 斯蒂芬 P 罗宾斯 中国人民大学 3.《管理学》 哈罗德孔茨， 海因茨韦里克 经 济科学出版社 4.《管理学原理》 杨文士，张雁 中国人民大学 5.《营销管理——分析、计划与控制》 菲利普 科特勒 上海人民出版社……

海尔的管理制度 案例：

海尔的发展之路 1984年张瑞敏入主青岛电冰箱总厂，当年销售收入300万元，亏损147万元 1985年琴岛—利勃海尔电冰箱正式投放市场 1987年被推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名 1991年组建海尔集团，张任总裁

海尔的发展之路（续） 1991年兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂，成立海尔空调器和电冰柜公司，是独立利润中心 1995年正式进入洗衣机领域，同年收购武汉希岛实业的60%的股权，首次跨地区经营 2001年销售收入突破600亿元

海尔管理制度的精髓 海尔对“用户满意”理念的诠释 海尔的技术创新制度 海尔文化论 海尔的人力资源管理

海尔用户满意理念 服务宗旨：顾客永远是对的 服务理念：真诚到永远 核心战略：用户满意战略 满意工程的内部支持系统： OEC（日事日毕、日清日高） 满意工程的外部拓展系统： 用户星级服务体系 OEC（Overall Every Control and Clean）

海尔用户满意理念 “一、二、三、四模式” 一个结果：服务圆满 二个理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚 三个控制：服务投诉率小于10PPM，服务遗漏 率小于10PPM，服务不满意率小于10PPM。 四个不漏：一个不漏的记录用户反映的问题， 一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏 的复查处理结果，一个不漏的将处理结果反 映到设计、生产、经营部门。

海尔用户满意理念 海尔用户满意理念的发展阶段 意识觉醒阶段 由有序到体系阶段 由体系到高度 由高度到延伸

海尔的技术创新制度 海尔在诠释“用户满意”的理念过程中，得出了匠心独具的“只有淡季的思想，没有淡季的产品”的经营理念，其基础就是海尔强有力的技术创新制度和相应的科研管理模式。

海尔创新实例 海尔“小小神童”洗衣机打进上海市场 海尔“电冰箱”如何创新 海尔的“防电墙”热水器技术形成世界级标准 海尔平均每天发明1.3个新产品 海尔平均每天发明并申报2.3项专利 ……

海尔的技术创新制度 1.海尔的技术创新体系的核心是其独特的技术中心 2.施行动态优化的科研管理 科研进度保证体系 开发质量保证体系 设计目标优化体系

海尔文化论 特别介绍：海尔文化激活“休克鱼” 海尔理念：只有创业没有守业 海尔精神：敬业报国，追求卓越 海尔作风：迅速反应，马上行动 企业文化统一：通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使海尔有强大的向心力和凝聚力 集团运行模式：联合舰队

海尔的人力资源管理 海尔的用人理念： 人人是人才，赛马不相马 海尔的系列赛马规则： 在位监控制度 三工并存、动态转换制度 届满轮流制度 海豚式升迁制度 竞争上岗制度 较完善的激励机制

第一章 管理活动与管理理论 1.1 管理活动 1.1.1管理的定义 历史状况 1942年 玛丽•帕克•福莱特（Mary Parker 第一章 管理活动与管理理论 1.1 管理活动 1.1.1管理的定义 历史状况 1942年 玛丽•帕克•福莱特（Mary Parker Follett）： “通过其他人来完成工作的艺术” 1996年 斯蒂芬•P.罗宾斯和玛丽•库尔塌 （Robbins and Coultar）： “管理这一术语指的是和他人一起并且通 过他 人来切实有效完成活动的过程”

1997年 沃伦•R.普伦基特和雷蒙德•F.阿特纳 (Plunkett and Attner)： 管理者：“对资源的使用进行分配和监督的 人员” 管理：“一个或多个管理者单独和集体通过 行使相关职能（计划、组织、人员配备、领 导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、 货币和人员）来制订并达到目标的活动” 1998年 帕梅拉•S.路易斯、斯蒂芬•H.古德曼和 帕特丽夏•M.范特（ Lewis , Goodman and Fandt）： “管理被定义为切实有效支配和协调资源，并 努力达到组织目标的过程”

1994年 杨文士和张雁： “组织中的管理者，通过实施计划、组织、人 员配备、指导与领导、控制等职能来协调他 人的活动，使别人同自己一起实现既定目标 的活动过程” 1998年 徐国华等： 通过计划、组织、控制、激励和领导等环节 来协调人力、物力和财力资源，以期更好地 达成组织目标的过程”

本教材对“管理” 的定义： 管理是指组织中的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标 （1）管理的载体是组织 （2）管理的本质是活动或过程（分配、协 调活动或过程）(续)

（3）管理的对象是一切可调用的资源（原材 料、人员、资本、土地、厂房、设备、 顾客、信息…… ） （4）管理的职能是获取信息、决策、计划、 组织、领导、控制和创新 （5）管理的目的是为了实现既定的目标，而 该目标仅凭单个人的力量是无法实现的 （6）管理者是指组织中从事管理活动的人员

1.1.2 管理的职能 1916年 法国工业家亨利•法约尔（Henri Fayol）： 计划、组织、指挥、协调、控制 1955年 哈罗德•孔茨和西里尔•奥唐内尔 （Koontz and O’Donnell）： 计划、组织、人员配备、指导和控制 其它提法： 计划、组织、领导、控制 计划、组织、领导、控制、激励

本教材的提法： 信息获取 决策 计划 组织 领导 控制 创新

1.1.3 管理者的角色 1.管理者分类 从管理层次、上下组织关系来分类： 高层、中层和基层管理者 从专业领域来分类： 营销、财务、行政、技术、研发、人力 资源等专业管理者

⑴ 人际角色 挂名首脑、领导者、联络者 ⑵ 信息角色 监听者、传播者、发言人 ⑶ 决策角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、 谈判者 2. 管理者角色的 ⑴ 人际角色 挂名首脑、领导者、联络者 ⑵ 信息角色 监听者、传播者、发言人 ⑶ 决策角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、 谈判者

⑴ 技术技能 运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力 ⑵ 人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 ⑶ 概念技能 1.1.4 管理者的技能 ⑴ 技术技能 运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯 例、技术和工具的能力 ⑵ 人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 ⑶ 概念技能 把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象 化的精神能力

1.1.5 管理的属性 1.管理的科学性与艺术性 2.管理的自然属性与社会属性

1.2 中外早期管理思想 1.2.1 中国早期管理思想 1.形成的社会文化背景 五千年的文明史 奴隶社会制度 封建社会制度 半封建半殖民地社会的影响 儒家思想、三纲五常（仁义礼智信） 法家、道家、佛家 史学、小说、传记、诗词、戏曲、文艺 民风、民俗、民谚、民谣

2.管理思想要点 （1）顺道 道：治国之道—治党治国的理论与方法 得道多助，失道寡助—人心 道德观念 客观规律 判别是否的标准 道家的道

顺道： 顺道则虽小必大 逆道则虽成必败 管理者： 辨道 顺道

（2）重人 人心向背（得人心） 人才归离（得人才） 人才：德才兼备谓之圣贤 司马迁的德才兼备理论： 德者，才之帅也；才者，德之智也。德 胜才者，君子也；才胜德者，小人也。 君子挟才以为善，小人挟才以为恶。

（3）人和 “天时 、地利、人和”— 成功的三要素 人和：强调人际关系的融洽、和谐，强调 团结（安邦定国民平家和） 求和的关键：善、诚、正、公、信 温、良、恭、俭、让 求同存异、舍利取义 当权者起关键作用

（4）法治 人治、德（仁）治、法治 法治三要素 明法： 公开性 要宣传，要求人人知晓 一法： 法令统一、政出一家、一视同仁 常法： 固法 强调法的稳定性，取信于民，强 化法的权威性

（5）守信 岳飞治军：仁、信、智、勇、严 德者以信义布天下 信誉是国家、企业的生命 信誉是人际交往、人际关系处理的准则之一 美国安然事件 日本八佰伴 中国蓝田集团 南京冠生园

（6）预谋 凡事豫（与预通）则立，不豫则废 运筹帷幄，决胜千里之外 业精于勤而荒于嬉，行成于思，毁于随 强调前瞻性、强调规划性

（7） 利器 （8） 求实 （9） 节俭 （10）对策

1.2.2 外国早期管理思想 1.查理•阿克莱特 在1769年和1771年建立了英国最早使用机 械的工厂 建厂的厂址计划 生产、机器、材料、人员、资本的协调 工厂纪律、劳动分工等作出妥善安排 管理了5000人的大企业

2.亚当•斯密（Adam Smith） 英国古典政治经济学家，1776年发表《国 民财富的性质和原因研究》，第一次阐述 了劳动分工理论，劳动分工后来成为管理 学的一条基本原则。 劳动是国民财富的源泉，一国财富的多少 取决于： （1）该国从事有用劳动的居民占总人口的比重 （2）这些人的劳动熟练程度、劳动技巧、判断 力高低

附：劳动分工 亚当•斯密时代，欧洲一制针厂做劳动分工实验。每人做全部工序，平均每人每天完成200根；采用分工协作方式，则平均每人每天完成48000根——提高工效240倍。 1.劳动分工和专业化的概念 在管理学上两者是相同的概念，是指把组织的任务分解成若干更小的部分，个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动的管理过程。 2.劳动分工和专业化的优点 有利于发挥个人的灵巧性；有利于缩短时间；有利于降低培训成本；有利于使用专用设备；有利于完成复合目标。

3.劳动分工和专业化的弊端 分工会带来工作的单调化；分工会阻碍组织内部成员的流动，降低其对组织变化的适应能力；专业化助长内部冲突。 4.寻求平衡 组织结构所需要解决的第一个问题就是全面衡量分工的利弊，决定组织分工的程度。考虑分工程度时应注意以下因素： ①充分发挥职能专业化的优点 ②只有存在“明显间隙”特点的工作才能分开 ③要考虑组织成员的士气

3.小瓦特（Watt）和小博尔顿（Boulton） 19世纪初接管一家工厂，进行管理分工、编 制生产计划、人事管理、工作研究、福利制 度等科学管理制度。 组织市场调查 会计与成本：原材料、人工成本、成品库存 进行详细统计。可计算出每台机器的成本和 每个部门所获利润 人事管理方面：进行工作效率研究、制定管 理人员和职工的培训计划、按成果支付工资、 改进职工福利、建立一套职工的互助保险制 度

4.罗伯特•欧文（Robert Owen） 英国空想社会主义者，19世纪初期最有成就 的实业家之一，人事管理的创始人。 人是环境的产物，只有处在适宜的物质和道 德环境下，人才能培养出好的品德 停止雇佣10岁以下的童工，将原童工送学校学习 员工每天工作不超过10小时三刻钟 禁止对工人体罚 为工人提供厂内膳食 设立按成本向工人销售生活必需品的商店 建造工人住宅、修马路等 呼吁关注工人，改善劳动条件，用这种方法提高利润

5.查理•巴贝奇（Charles • Babbage） 英国数学家，1832年发表《论机器与制造业 经济学》，系统论述了劳动分工理论并强调 重视人的因素。 不仅提高效率，还可按劳支付工人工资 强调不能忽视人的因素，认为企业与工人有 共同的利益 主张实行一种分红制度，使提高了效率的工 人分享到工厂的一份利润 奖励合理化建议已收到成效的提出者

6.尤尔的工厂秩序和法典 英国的化学家和经济学家：解决工人由熟练 而产生的“不驯服的脾气” 7.汤尼的收益分配制度（1889年发表，时为美 国耶鲁-汤尼公司的总经理） 每个职工享有一种“保证工资”，然后各部门 按科学方法制订工作标准，并确定生产成本。 超过定额部分，部门员工和管理阶层各得一 半。定额在3 ~ 5年内不变

8. 哈尔西的奖金方案 给予每个工人每天的保证工资 以该工人过去的业绩为基础，超额者发给约 为正常工资率1/3的奖金

1.3 管理理论的形成与发展 1.3.1管理理论概述 社会的进步 科技水平的提高 落后的管理水平与工业的大规模发展极不 相称 利益的驱动 管理实践亟待总结 ——促进了管理理论产生与发展

1.3.2 古典管理理论 古典管理理论形成与19世纪末到20世纪初的 欧美，分为科学管理理论和组织管理理论 1.科学管理理论 典型代表人物： 弗雷德里克•温斯洛•泰罗（Frederick Winslow Taylor 1856~1915） 弗兰克•吉尔布雷斯（Frank Gilbreth 1868 ~ 1924） 莉莲•吉尔布雷斯（Lilian Gilbreth ） 亨利• L.甘特（Henry L.Gantt 1861~1919）

(1) 泰勒的科学管理 泰罗生平 1856年 生于美国费城的一个律师家庭 1875年（19岁）恩特普利斯水力机械厂 车工 1878年（22岁）米特维尔钢铁公司 技工 后提拔为工长、机修车间主任 、总机械师 1884年（ 28岁）总工程师 1891年（ 35岁）独立从事工厂管理咨询活动 1906年（ 50岁）当选为美国机械工程师学会主席 1911年 （55岁）发表著作《科学管理原理》 1915年 （59岁）去世。墓碑刻上“科学管理之父”

主要内容 a.工作定额：时间研究和动作研究（搬铁块 实验，12.5T→47～48T/40kg，30m） b.标准化：铁锹实验（21.5磅，8～10种规格） c.能力与工作相适应：根据需要挑选和培训工 人 d.差别计件工资(付酬)制 e.计划与执行相分离 三项主要试验：搬生铁、铲生铁、切削加工

对泰勒科学管理理论的评价 a.贡献 ⅰ 在管理中提倡科学方法和他本人的科学实 践精神 ⅱ 创造和发展了一系列有助于改善管理的技 术和方法 b.局限 ⅰ 对工人有错误的看法，假定其为“经济人” ⅱ 不重视人群社会的因素 ⅲ 没有解决企业作为一个整体该如何管理的 问题(关注操作过程和计划及现场管理)

（2）吉尔布雷斯夫妇 弗兰克•吉尔布雷斯（Frank Gilbreth （美国工程师） 1868 ~ 1924） 莉莲•吉尔布雷斯 （Lilian Gilbreth ） a.用高速摄影记录工人的操作动作 b.分析哪些动作是合理的，哪些是不合理 的（规范为17个基本动作） c.制订标准的操作程序 提高效率2倍以上，原泥瓦匠砌砖120块/小 时，现350块/小时。 1911年著《动作研究》

（3）甘特 亨利• L.甘特（Henry L.Gantt 1861~1919） a.协助泰罗完成科学管理实践 b.创立甘特图 c.采用记件奖励工资制（完成量仅在定额范 围内，可领取日工资，超额完成部分以记 件方式发给奖金） 代表著作： 《工业的领导》（1916年） 《工作组织》 （1919年）

2. 组织管理理论 典型代表人物： 亨利•法约尔（Henri Fayol , 1841~1925） 马克斯•韦伯（Max Weber , 1864~1920） 林德尔•厄威克（Lyndall Urwick） 切斯特• Z.巴纳德 （Chester Z. Barnard ,1886~1961）

1.法约尔（Henry Fayol）的贡献 （1）法约尔的生平 1860年毕业于圣艾帝安国立（法）矿业学院 并进入康门塔里-福尔香堡（Comentry- Fourchambault）采矿冶金公司 担任过：技术员、采矿工程师、矿井经 理 1888年（47岁）任该公司总经理 1916年发表代表作《工业管理与一般管理》 一书 1918年（77岁）退休

（2） 法约尔一般管理理论的主要内容 a.将企业的生产经营活动分为六项基本活动 ①技术活动—生产（制造、加工）与生产技术 ②商业活动—采购、销售和交换 ③财务活动—资金的筹措、运用和控制 ④安全活动—设备的维护和人员的保护 ⑤会计活动—货物盘点、成本统计和核算 ⑥管理活动—计划、组织、指挥、协调和控制

b.管理的一般原则 ⑴劳动分工 ：专业化分工可提高效率 ⑵权力与责任：“指挥他人的权以及促使他人 服从的力”；行使权力时须承担相应的责任 区分了职务权利和个人权力 ⑶纪律：对协定（服从、勤勉、积极、举止和 尊敬等）的尊重 ⑷统一指挥：组织内每个人只服从一个上级及 其命令 ⑸统一领导：目标相同的活动，一个计划、一 个领导

⑹个人利益服从集体利益 ⑺合理的报酬：成绩、效率优良者合适的奖励 但奖励不能取代优良的管理 ⑻适当的集权与分权 ⑼跳板原则：请示、汇报逐级进行；同级沟通 用跳板，但事后须向各自的上级汇报 ⑽秩序：“有地方放置每件东西，而每件东西 都必须放在该放置的地方；有职位安排每个 人，而每个人都安排在应安排的职位上”

⑾公平 ：由“善意和公道”而产生公平 ⑿人员稳定：尽可能降低人员的流动率，特别 是管理人员。因培养一个人胜任目前的工作 需要时间和金钱 ⒀首创精神：领导者需要有首创精神，同时鼓 励全体员工发挥他们的首创精神， ⒁集体精神：在组织内要形成团结、和谐和协 作的气氛

c.管理的要素 ①计划 ②组织 ③指挥 ④协调 ⑤控制

（3）对法约尔一般管理理论的分析 a.贡献 ⅰ为管理科学提供了一整套科学的理论 框架 ⅱ管理的一般性（普遍适用性） b.缺陷 ⅰ管理原则过于僵硬 ⅱ也认为工人是经济人

2.韦伯（Max Weber）的贡献 等级、权威和行政制（包括明确的规则、 确定的工作内容和纪律）是一切社会组织的 基础 “理想的行政组织体系”——具有精确性、 稳定性、纪律性和可靠性 （主要观点反映 于《社会组织与经济组织》一书）

（1）韦伯的组织管理理论的主要内容 a.三种类型的权威与组织形态 ⅰ传统式权威 ⅱ个人崇拜式权威 ⅲ理性-合法的权威

b.理想的行政组织体系的内容和特点 ⅰ这一理论的核心是组织活动要通过法定职务 或职位而不是通过个人魅力或世袭地位来管 理。 ⅱ组织的建立和运作的规则： 明确分工→分配职责→授予权力→选用人才 （续）

ⅲ 特点（八个方面） ① 明确分工 ② 组织结构严密 ③ 根据职务要求通过考试、培训选拔员工 ④ 公职人员是任命的，个别的通过选举产生 ⑤ 行政人员是专职的，有固定薪金、明示的 升迁制度 ⑥ 管理人员属企业员工而非企业拥有者 ⑦ 行政管理人员严格遵守组织中规定的规则、 纪律和办事程序 ⑧ 组织成员间和组织与外界的关系以理性准 则为指导

c.理想的行政组织体系的权力基础： 高度结构化、正式的、非人格化的理想行政 组织 法理型权力

3.其他人的贡献 （1）巴纳德（Chester I. Barnard） —社会系统学派的奠基人。曾长期担任美 国新泽西州贝尔电话公司总经理职务 主要内容和观点： a.从社会学的角度来研究管理问题，把企业 组织及其成员的相互关系看成是一种协作 的社会系统。 b.组织的存在和发展必须具备三个条件： 明确的目标 协作的意愿和 良好的信息沟通

c.组织中经理人员是最为重要的因素。其主要 职能是： 制订并维持一个信息系统 使组织中的每个人都能作出贡献 阐明并确定本企业的目标 d.非正式组织的活动对正式组织具有双重作用 可能对组织的效率有利 可能对组织产生不利影响

(2) 厄克尔的综合管理理论 英国管理学家厄克尔 将科学管理理论和组织 管理理论综合为一体 管理过程：计划、组织、控制 指导管理的基本原则：科学调查和分析 管理过程中的中间目标：秩序、稳定、首创精神和集体精神 ——展示了古典管理理论的全貌 （ 续图）

管理过程 受指导于 科学调查与分析 包括以下一些职能 确定以下一些原则 1.计划 1.预测 2.组织 2.协调 （1）形成等级体系 （1）权力 （2）授权 （2）领导 （3）确定工作任务 （3）专业化 3.控制 3.指挥 （1）配备人员 （1）集权 （2）选择和安排人员 （2）报酬 （3）纪律教育 （3）公平 结果是 1.秩序 2.稳定 3.首创精神 4.集体精神

1.3.3 行为管理理论 1.产生的背景 ①人类文明程度的发展，员工的生存价值提 高，工人并非“经济人” ②民主的呼声 ③科学与技术的进步 ④产品和市场开始繁荣，生产相对过剩 —20世纪20年代的人际关系学说到20世纪 50年代的行为科学，即：组织行为理论

2.三位先驱者 （1）雨果•芒斯特伯格（Hugo Münsterberg,1863~1916） 1892年在哈佛大学创办心理学实验室。实验结论： “运用心理学的知识挑选和激励是重要的” 1913年发表著作《心理学与工业效率》 （2）玛丽•福莱特（Mary P. Follett , 1868~1933） 在古典管理理论和行为科学理论之间架起了桥梁 “一个组织应该给职工和管理人员更多的民主” 著作:《作为一种职业的管理》、《创造性的经验》

弗兰克•吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）的妻子， (3) 莉莲•吉尔布雷斯（Lilian Gilbreth） 弗兰克•吉尔布雷斯（Frank Gilbreth）的妻子， 哲学心理学博士 注重研究个体行为 把管理风格划分为三种类型： 传统的管理风格 过渡的管理风格 科学的管理风格

梅奥 (George Elten Mayo , 1880~1949) 3. 梅奥及霍桑试验 ①基本情况介绍 梅奥 (George Elten Mayo , 1880~1949) 1880年 生于澳大利亚的阿德来得 1899年 获逻辑学和哲学的硕士学位 1911~1919年 在澳大利亚的昆士兰大学任逻辑学、 论理学、哲学课程教学。 由讲师教授 1914~1918年 在业余时间，用心理治疗的方式治愈了 “一战”中受到战争创伤而致聋的士兵的 耳聋疾病

1922年 获美国洛克菲勒基金赴宾夕法尼亚州立 大学 参与“效率工程师”小组活动，在费城某 纺织厂研究： 原职工流动率为250%，采用流行的工 作条件与工作效率的关系，工作中实行 休息制度，结果职工流动率降为5% 1926年 工业研究副教授，参加哈佛大学的教学 工作 1929年 升任教授，无任期限制 1947年 退休 ~1949

霍桑工厂 1920s,西方电器公司在芝加哥郊外的霍桑工厂 有25000名职工，生产电话机、电器设备 工作环境、物质条件好（工资、奖金、福利） 安置了娱乐设施 建立了医疗制度和养老金制度 但工人的劳动热情不高，甚至常有怨言

②试验的四个阶段 ⅰ照明阶段（1924～1927年） 由美国科学院主持： 照明试验（24烛光10烛光3烛光0.06烛光 ） 缩短工作周、工作日的长度 增加休息时间（上午10点和下午2点各5分钟） 改变工资制度（集体计件制个人计件制） 改变福利（休息时间供应咖啡、点心） 结论：所有措施与生产效率之间没有必然联系。 潘诺克（George Pennock）的推测。

ⅱ继电器试验阶段（1927～1928） 由梅奥主持： 五种假设： （1）改善物质条件，导致产量增加 其中（5）成为进一步研究的重点。这 （2）安排工间休息，缩短工作日，有利于解除或减轻 疲劳 （3）工间休息可减少工作的单调性 （4）个人计件工资制和集体计件工资制的促进作用 （5）改变监督和控制方式能改善人际关系，从而能改 进工人的工作态度 其中（5）成为进一步研究的重点。这 是整个试验的转折点。

ⅲ 大规模访问交谈阶段（1928～1931年） 在实验基础上进一步在全公司范围内进行访 问和调查，达二万多人次 ⅳ 接线板接线工作室试验阶段（1931～ 1932年） 重要发现： 大部分成员自行限制产量 工人对不同级别上司有不同态度 成员中存在小派系。

③ 梅奥的结论 a.工人是“社会人”而非“经济人” b.企业中存在着“非正式群体” c.新型的领导能力在于提高职工的满 意度

4. 行为管理理论与行为科学家 行为科学：指利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。

（ 1 ）马斯洛的需要层次理论 最著名的激励理论 将人的需要分成五个层次：《激励与个性》1954 自我实现 尊重 社交 安全 生理

（ 2 ）赫茨伯格的双因素理论 保健因素和激励因素 保健因素 激励因素 保健因素：工作条件、工作环境、行政与监督、薪制、 企业制度、与上级、同事、下属的关系 激励因素：工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被 认可、责任心 保健因素 没有不满意 不满意 激励因素 满意 没有满意

（3） 麦格雷戈（美.麻省理工学院教授）的X- Y理 论 （4）维克托•H.弗鲁姆（Victor H. Vroom）的期望 理论 （5）戴维•麦克莱兰（美.心理学家）的成就需 要论 成就需要 权力需要 社交需要

1.3.4 数量管理理论 1. 运筹学 2. 系统分析 3. 决策科学化 管理预测与决策 可靠性管理 管理统计学 计划评审技术 

1.3.5 系统管理理论 1.3.6 权变管理理论 1.3.7 质量管理理论 1.不断完善 2.再造

1.3.8 管理理论学派简介 哈罗德•孔茨（Harold Koontz 加州大学 洛杉矶分校教授） 1. 1960s出版著作：《走向统一的管理理论》 总结出了管理理论的六大学派： （1）管理过程学派 （2）行为科学学派 （3）经验主义学派 （4）社会系统学派 （5）决策理论学派 （6）管理科学学派

2. 1980s出版著作《再论管理理论丛林》 总结出了管理理论的十一大学派： （1）经验主义学派 （9） 权变理论学派 （2）行为科学学派 （10）经理角色学派 （3）组织行为学派 （11）经营管理理论学派 （4）社会协作系统学派 （5）社会技术系统学派 （6）决策理论学派 （7）系统管理学派 （8）管理科学学派

（1）社会系统学派 3. 简要介绍几种主要学派 a.代表人物：巴纳德（Chester I. Barnard） 题，把企业组织及其成员的相互关系看成 是一种协作的社会系统。 ①组织是一个协作系统 ②这一协作系统由协作意愿、共同目标、 信息沟通等三个基本要素构成 ③指出了经理人员的职能

建立和维持一个信息沟通系统 活动的复杂性，协调不同成员劳动的重要性 确定和阐明经理人员的职责，并找到合适的 人担任这些职务 从不同的组织成员那里获得必要的帮助 招聘到合适的工作人员 维持组织的“诱因”和员工的士气 规定组织的共同目标，并且用各部门的具体目 标加以阐明 经理人员的职能是由协作系统的本质和特征 决定的

（2）决策理论学派 a.代表人物：西蒙（Herbert A. Simon 美.芝 加哥大学等大学任教，在管理学、组织行为 学、经济学、政治学、人工智能等方面均有 较深造诣。获1979年度诺贝尔经济学奖） b.主要观点： ①管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程 ②决策过程分为情报活动、设计活动、抉择活 动及实施（审查）活动四个阶段 ③决策的准则为满意准则 ④决策分为程序化决策和非程序化决策

（3）经验主义学派 a.代表人物：彼得•德鲁克（Peter F. Drucker）、戴尔（E.Dale） b.主要观点： 经验主义学派认为管理应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研究对象，将其概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授并解决管理问题。

a.经理有两项工作别人无法取代： 必须创立一个“生产统一体”，其生产力要大 于组成部分的生产力之和 作每项决策、采取每个行动都必须统筹兼顾 企业的目前和长远利益 b.经理都在执行一些基本的、共同的职能： ① 确立目标、如何做，并传达到与实现目 标有关的人 ②进行组织工作，建立组织机构，选拔人员 ③进行鼓励和沟通 ④确定标准，对企业和员工成果进行评价 ⑤使职工得到成长和发展

(4)权变理论学派 a.代表人物：卢桑斯（F. Luthans） b.主要观点： 管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理的具体方式要随环境的变化而变化。没有什么一成不变的、普遍适应的、“最好的”技术和方法。把众多的情况归纳为几种类型并为每种类型找出一种模式： “如果……就要……”

(5) 管理科学学派 管理就是制定和运用数学模型和程序的系统 应用科学方法解决生产和作业中的管理问题 通过对企业生产、采购、人事、财务、库存等职能进行相互间关系分析，然后用数学符号和公式来表达计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标（数量学派或运筹学派）

(6)系统管理学派 a.系统是要素、结构、功能统一体 结构：系统的各个要素在运动过程中形成的、 并相对稳定地保持某种秩序，是系统各 要素之间相互联系、相互作用的内在方 式 功能：系统在生存和运动过程中所表现的功效、 作用和能力 结构表现功能 功能制约结构

从功能看：整体效益大于局部效益，要素功 b.系统的特征 整体性 从构成看：大系统、子系统、子子系统…… 能必须符合整体功能 从目标看：整体目标必须依靠各要素的共同 协作方能达到

相关性 系统内相互独立的要素相互制约、相互影响、 相互依存 系统内某一要素变动，其它要素必然要作相 应的调整 有序性 系统要素相互作用的层次性 系统要素相互作用的方向性 与外部环境的相互适应性 （本章结束）

第二章 道德与社责任 2.1 道德概述 四种道德观：功利观、权利观、公平理论观、 综合社会契约理论观 道德素质：企业 管理者 员工 第二章 道德与社责任 2.1 道德概述 四种道德观：功利观、权利观、公平理论观、 综合社会契约理论观 道德素质：企业 管理者 员工 社会责任观：古典观、社会经济观 在法律和经济方面的义务之上 企业的社会责任与其长期利润之间正相关

严峻的管理道德形势的背景 社会失序 行为失范 价值失衡 经济转轨 社会转轨 文化冲突

2.1.1 道德的定义 道德是指那些用来明辨是非的规则或原则。 道德的多样性 道德的发展性 个人的道德须为组织和社会接受 组织的道德须为社会和内部员工接受

2.1.2 四种道德观 1. 道德的功利观 要点：决策的依据是后果——为尽可能多的 人提供尽可能多的利益。当人与利益 发生冲突时则更多地强调利益 a.强调利益最大化 b.使某些利益相关者的权利受到忽视 c.可能造成资源配置的扭曲

2. 道德的权利观 要点：决策的依据是尊重和保护个人基本权利 ——把对个人权利的保护看得比完成工 作、获取利润还重要 a.强调保护个人基本权利（隐私、言论、 行动） b.使员工的合法权益受到保障 c.可能造成不利于提高效率的工作氛围

3. 公平理论道德观 要点：要求管理者公平地实施规则 a.保护了那些未被充份代表的或缺乏权力 的利益相关者的利益（保护弱势群体） b.不利于培养员工的风险意识和创新精神

4. 综合社会契约理论观 要点：主张把实证（是什么）和规范（应该 是什么）两种方法并入商业道德中。即决 策时综合考虑实证和规范两方面的因素 两种契约： 经济参与人的一般社会契约 ——规定做生意的程序 社区特定数量的人的较特定的契约 ——规定了哪些行为方式是可接受的

2.2 影响管理道德的因素 2.2.1 道德发展阶段 道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。 （见下页表）

层 次 阶 段 前惯例层次：只受个人利益的影响。决策的依据是个人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的 1.遵守规则以避免受到物质惩罚 2.只在符合你的直接利益时才遵守规则 惯例层次：受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉 3.做你周围的人所期望的事 4.通过履行你应诺的义务来维持平常秩序 原则层次：受个人用来辨别是否的道德准则的影响，这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致 5.尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾、支持不相干的价值观和权利。 6.遵守自己选择的道德标准，即使这些准则违背了法律

2.2.2 个人特征 基本信念：来自家庭、学校、社会、亲 友。相对稳定的价值准则 自我强度：度量一个人的信念强度。自 我强度越高，克制冲动并遵 守其信念的可能性越大 控制中心：内在控制中心 外在控制中心

2.2.3 结构变量 组织的结构设计有助于管理者道德行为的产 生 正式的规章制度 职务说明书 绩效评估 报酬与分配方式 奖赏与惩罚

2.2.4 组织文化 组织文化的内容和强度也会影响道德行为 最有可能产生高道德标准的组织文化是那种 有较强控制能力以及风险和冲击承受能力的 弱组织文化使管理者以亚文化准则作为行为 的指南

2.2.5 问题强度 道德问题本身的强度，取决于六大因素： （1）受伤害者的范围多大和受益者的利益多大 （2）有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的） （3）行为发生并造成实际伤害或受益的可能性有多大 （4）在行为和预期后果之间的时间间隔有多长 （5）行为伤害者或受益者与你挨得多近（社会、心理、 身体） （6）道德行为对有关人员的影响的集中程度

2.3 提高员工道德素质的途径 挑选高素质的员工 建立道德准则和决策规则 在道德方面领导员工（管理者以身作则） 合理的工作目标 对员工进行道德教育 对绩效进行全面评估 进行独立的社会审计 提供正式的保护机制

2.4 社会责任概述 2.4.1 社会责任的定义 如果企业在承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益）的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，我们就说该企业是有社会责任的（受道德力量的驱动） 社会义务（法律上的最低要求） 社会反应（企业对社会变化的适应性）

2.4.2 两种社会责任观 1.古典观（纯经济观） 股东和职业经理人应该只关心财务收益率 2.社会经济观 公司不仅对股东负责，同时要对产生和支持它的社会负责。管理者应该关心长期财务收益的最大化。承担一些必要的社会义务和相应的成本

2.4.3 企业承担社会责任的正反理由 1.赞成企业承担社会责任的理由 满足公众的期望、增加长期利润、 承担道德义务、公众形象的需要、 创造良好的环境、减少政府管制、 责任和权力相称、符合股东利益、 资源占有、预防胜于治疗

2.反对企业承担社会责任的理由 违反利润最大化原则 冲淡目标 提高成本 权力过大 缺乏技能 缺乏明确规定的责任 缺乏广泛的公众支持

2.4.4 社会责任与经营业绩 投入时间、精力、物资、资金而无直接回报 改善了企业在公众心目中的形象 吸引了大量人才 提高了企业知名度 “大多数研究表明，公司的社会参与与经营业 绩之间有着正的相关关系” 有意义的结论（Robbins and Coultar,1996）： “……没有确凿的证据表明，公司的社会责 任会显著损害其长期经营业绩”

2.5 社会责任的具体表现 2.5.1 企业对环境的责任 1.应在环保方面发挥主导作用，特别是在 推动环保技术的应用方面发挥示范作用 2.5 社会责任的具体表现 2.5.1 企业对环境的责任 1.应在环保方面发挥主导作用，特别是在 推动环保技术的应用方面发挥示范作用 2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要 对象 3.企业要治理环境（可持续发展）

2.5.2 企业对员工的责任 1.不歧视员工 2.定期或不定期培训员工 3.营造一个良好的工作环境 4.善待员工的其他举措

2.5.3 企业对顾客的责任 1.提供安全的产品 2.提供正确的产品信息 3.提供售后服务 4.提供必要的指导 5.予以顾客自主选择的权利

2.5.4 企业对竞争对手的责任 1. 不压制竞争、不搞恶意竞争 2.在竞争中合作，在合作中竞争 3. 规模经济与规模效益 4. 中小企业联合创造品牌

2.5.5 企业对投资者的责任 2.5.6 企业对所在社区的责任 1.为投资者带来有吸引力的投资回报 2.将财务情况及时、准确地报告给投资者 1.提供就业机会 2.通过适当方式把利润中的一部分回报社区 3.参与社区的公益活动 4.尽其它义务 （本章结束）

第三章 信息获取 3.1 信息概述 数据：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号（文字、数字、图表、图形、曲线） 第三章 信息获取 3.1 信息概述 数据：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号（文字、数字、图表、图形、曲线） 信息：数据经加工处理后得到信息。反映客观规律 两者之间无绝对界限

数据存储器 数 据 加工处理 信 息

3.1.2 对信息的评估 信息获取的成本： 有形成本：数据收集的硬件、软件系统（包 括系统维护、升级、运行、监督、折旧） 无形成本：企业业绩下降而使信誉受损、员 工士气不振、工作变动而造成工作瘫痪 所获取信息的价值： 有形收益：销售额上升、库存下降、运行成 本下降、劳动生产率提高等 无形收益：获取信息能力提高、士气大振、 顾客满意

3.1.3 有用信息的特征 高质量 及 时 完 全 精确 清楚 有序 媒介 时间敏感性 例外报告 当前 频繁 范围 简洁 详细 相关

3.2 信息系统 3.2.1概述 收集、处理、维持、分配信息的系统 反馈 输入 处理 输出 控制 反馈

3.2.2 信息系统的开发步骤 系统调查 系统分析 系统设计 系统实施 系统维护 信息系统 生命和演变

3.2.3 以计算机为基础的信息系统在组 织中的应用 CNC、DNC、FMC、FMS、CIMS MIS、决策支持系统、财务管理系统、客户、 管理系统…… MRP、MRPⅡ、ERP SCM 敏捷制造与虚拟企业

3.3 其它信息系统 同样用于沟通、信息传输、决策等，提高管理效率 电讯和网络 人工智能：专家系统、机器人等 办公自动化

第四章 决 策 决策的定义、原则与依据 决策的类型 决策的理论 决策的过程 决策的方法

4.1 决策的定义、原则与依据 4.1.1决策的定义 ——杨洪兰 1996 “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 “从两个以上的备选方案中选择一个的过程” ——杨洪兰 1996 “所谓决策，是指组织或个人为了实现某种 目标而对未来一定时期内有关活动的方向、 内容及方式的选择或调整过程” ——周三多等 1999 “管理者识别并解决问题以及利用机会的过 程 ” ——路易斯、古德曼和范特 （Lewis,Goodman and Fandt）

4.1.2 决策的原则 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的

4.1.3 决策的依据 决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。 b.若干可行的备选方案 c.方案可进行评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程

4.1.4 决策的特点 a.目标性 b.可行性 c.选择性 d.满意性 e.过程性 f.动态性

1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 4.2 决策的类型 4.2.1长期决策与短期决策 ——按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策

4.2.2 战略决策、管理决策和业务决策 1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。 ——按决策的重要性划分 1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。 2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。

4.2.3 集体决策和个人决策 ——从决策的主体看可划分为集体决策和个人 决策 1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明） 2.个人决策

1.初始决策：零起点决策 2.追踪决策：对以前决策的修订或发展 4.2.4 初始决策和追踪决策 a.决策是面向尚未发生的事件 ——按决策的起点划分 1.初始决策：零起点决策 a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率” 2.追踪决策：对以前决策的修订或发展

——按决策所涉及的问题划分 1.程序化决策：常规决策，处理例行问 2.非程序化决策：非常规决策，处理例 4.2.5 程序化决策与非程序化决策 外问题 ——赫伯特•A.西蒙（Herbert A.Simon）

4.2.6 确定型决策、风险型决策与不确定 型决策 ——按决策问题所处的条件划分 1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策 （已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策

4.3 决策的理论 4.3.1 古典决策理论 主要内容 理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或 经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世 纪50年代前） 主要内容 a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益

4.3.2 行为决策理论 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等 a.人是有限理性的 理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）

4.3.3 当代决策理论 1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程 2.决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决策方案 进行追踪检查和控制 3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统 （DSS），其中专家决策系统应用最为普遍

4.4 决策的过程 赫尔伯特•西蒙划分的四个阶段 1.情报活动 2.设计活动 3.抉择活动 4.实施活动

4.4.1 识别机会或诊断问题 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局限

4.4.2 识别目标 目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日、班、个人

4.4.3 拟定备选方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见 ——形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系

4.4.4 评估备选方案 4.4.5 作出决定 评估备选方案 综合评估：优选出最佳方案 单项或有限项评估（敏感项） 根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案

4.4.6 选择实施战略 （1）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效 控制

4.4.7 监督和评估 内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制 T、Q、C、S 发生偏离的协调 寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行评估

4.5 决策的方法 1.头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时） 4.5.1 集体决策方法 4.5 决策的方法 4.5.1 集体决策方法 1.头脑风暴法（5~ 6人，1~ 2小时） 头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出 四项原则： （1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限 制在最低限度内 （2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什 么就应该说出来 （3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新 颖、奇异越好 （4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力

2.名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且 意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、 协商 （2）先召集一些有知识、有经验、有能力的 人，把要解决的问题和关键内容告诉他 们。思考后制定备选方案。陈述他们各 自的方案 （3）对方案进行投票优选 （4）决策是否实施

3.德尔菲法（专家决策法） 由美国兰德公司提出 要点： （1）匿名、反复、函讯 （2）选择好专家 （3）决定专家的人数（调查次数一般为三次， 则人数为45 ~ 60人） （4）拟订好意见征询表 （5）做好意见甄别和判断工作

4.5.2 有关经营方向的决策方法 1.经营单位组合分析法（四象限法） a.基本思路： 企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 ①市场增长率是指整个同类产品在某一市场 片的需求增长情况 ②相对市场占有率指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值

c.四种划分 ①金牛 ②明星 ③问题 （幼童） ④瘦狗 明星 瘦狗 金牛 问题 转变 放弃 清算 高 低 10% 业务增长率 相对竞争地位

d.分析步骤 ①划分经营单位； ②计算业务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率） ； ③计算各经营单位的相对规模； ④绘制组合图； ⑤确定各经营单位的活动方向及组合。

2.政策指导矩阵（九象限法） a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。 b.两种标准 ①市场前景：总体市场大小、市场增长率、 行业规范度、产品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素 ②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素

c.九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。

弱 中 强 经营单位的竞争能力 市场前景（吸引力） A 投资或成长 收获或放弃 选择或赢利

4.5.3 有关活动方案选择的决策方法 1.确定型方案的选择 ①图解法（P71） ②代数法 实质是活动方案经济效果的评价 a.线性规划：在一些线性等式或不等式 的约束条件下，求解线性 目标函数的最优解。 决策步骤： ①确定影响目标的变量； ②列出目标函数方程； ③找到实现目标的约束条件； ④求得最优解。 ①图解法（P71） ②代数法

又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。 b.量本利分析法 又称为盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。 (P72 例4-2)

TR/TC TR TC F Q* Q Q1 安全边际 π TR1

2.风险型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策树法。

决策点 决策分枝 状态点 状态分枝 50 -10 -1 0.5 开工 不开工 3 2 天气好0.2 天气不好0.8 1 例1：

例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：

（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。 （2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。 若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。

自然状态与概率见下表： 前 三 年 后 七 年 销售情况 概 率 好 0.7 0.85 不好 0.15 0.3 0.10 0.90

1 4 5 2 3 11 10 9 8 7 6 更新 不变 扩产 更新、扩产 P=0.7 P=0.3 P=0.85 P=0.15 P=0.10 P=0.90 15万元 3万元 6万元 4.5万元 92.4 40.4 29.4 32.6 52.4 101.4 63.1 41.4 60万 35万 40万

节点6的期望值 E6=15×7×0.85+3×7×0.15 =92.4 节点2的期望值 E2=52.4×0.7+32.6×0.3 =63.1 节点3的期望值 E3 =(12×3+92.4)×0.7+(3×3+29.4 )×0.3 =101.4

3.不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。

Max=240 Max=16 a.乐观原则（大 中取大法）： 新建生产线 b.悲观原则（小中取大法）： 协作生产

c.折衷原则 取乐观系数α，悲观系数β，α+β=1 期望收益值 选择新建生产线

d.遗憾原则 （最小最大后悔值法） ①计算每种状态的遗憾值 ②确定各方案的最大遗憾值 ③选出最大值中的最小值 选择改进生产线 （本章结束）

第十八章 企业组织创新 制度结构化： 规范了作为类群的企业不同参与者之间的正式关系 层级结构化： 规范了作为个体的这些参与者之间的正式关系 第十八章 企业组织创新 制度结构化： 规范了作为类群的企业不同参与者之间的正式关系 层级结构化： 规范了作为个体的这些参与者之间的正式关系 文化结构化： 规范了作为类群或个体的参与者在企业生产经营活动过程中的非正式关系。

18.1 企业制度创新 18.1.1 工业社会的企业制度结构特征及其原因 18.1 企业制度创新 18.1.1 工业社会的企业制度结构特征及其原因 企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权、利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的：通过企业经营活动组织权、利的分配，企业制度规范着参与者类群间的权力关系，从而影响着这些参与者在企业决策制定与执行中的行为表现；通过决定经营成果的分配，企业制度规范着参与者类群间的利益关系，从而影响着不同参与者在企业成果形成中的行为特点。参与着的行为具有可控性和可预测性

工业生产的过程主要是资本和劳动结合的过程。其中最重要的要素是资本，因资本可以较方便地换回其它形式的生产要素 专业化生产成为必然趋势，劳动分工的发展使具体工人的操作范围更加狭窄，作业技能更趋专业化，流动变得越来越困难，导致资金对人员的控制地位得到确认 。

18.1.2 知识经济条件下的企业制度创新 前工业经济 工业经济 后工业经济 知识经济 18.1.2 知识经济条件下的企业制度创新 前工业经济 工业经济 后工业经济 知识经济 知识经济的挑战，正使得权力的行使以及对成果分配的控制正在逐渐变成知识工作者的“专利”。

企业活动的知识类型： 作用于物的活动 ——需要与操作有关的知识 作用于其他人的劳动 ——需要与协调有关的知识 劳动分工的细化使具体操作者的知识面越来越窄，人与机械之间的知识相互促进、深化、完善 效率的提高有赖于协调的知识，其正成为“关键的经济资源” “资本的逻辑”正变为“知识的逻辑”

18.2 企业层级结构创新 18.2.1 工业社会的企业层级结构及其特征 1. 工业社会的企业层级结构： 传统而稳定的金字塔形式的组织结构 18.2 企业层级结构创新 18.2.1 工业社会的企业层级结构及其特征 1. 工业社会的企业层级结构： 传统而稳定的金字塔形式的组织结构 ——任务岗位部门 ……高级主管 2. 特征： （1）直线指挥、分层授权 （2）分工细致、权责明确 （3）标准统一、关系正式

18.2.2 知识经济与企业层级结构的改造 1. 知识经济社会企业的层级结构 已有的雏形及可预见的结构形式： 扁平化组织结构 网络化组织结构 18.2.2 知识经济与企业层级结构的改造 1. 知识经济社会企业的层级结构 已有的雏形及可预见的结构形式： 扁平化组织结构 网络化组织结构 原子型组织 2. 特征： （1）富有弹性、分权型的组织结构 （2）适应型与学习型的组织，对市场个性化 需求的变化反应灵敏 （3）高效的沟通机制和协商机制 （4）民主、尊重、人性化、创造性（续）

（5）三个互相对立的特点的统一 集权和分权的统一 稳定与变化的统一 一元性与多元性的统一 统一指挥、相互依存前提下独立自主 地运行 统一政策规范与战略经营，允许工作 单元的活动目标与原则有一定差异 既明确组织的宗旨和使命及相应的价 值观，又应许甚至鼓励异质价值观念 行为准则的存在

18.3 企业文化创新 18.3.1 工业社会中企业文化的功能与特点 1. 工业社会中企业文化的功能 18.3 企业文化创新 18.3.1 工业社会中企业文化的功能与特点 1. 工业社会中企业文化的功能 （1）企业文化定义：企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式 这种价值观和行为准则可能未被宣布，但它们通常隐含于企业成员作为其行为前提的思维模式的假设中，是已被企业成员无意识地普遍认可的

（2）企业文化的结构（爱得加•沙因） 各种规章制度 英雄模范 各种规划 行为方式 行为准则 表彰与批评 各种宣传 各种工作对 象和流程 各种激励方式 物化文化 价值观 各级理念口号

附：其它分类 器物文化——组织的外容外貌，肉眼可视的组 织形象 制度文化——组织的结构形态、规章制度、奖 惩方式，信息沟通渠道等内容 观念文化——价值观与行为准则，包括组织精 神、组织哲学、组织道德和组织 风尚等 ——杨东涛、袁勤生：《以人为本的管理》 江苏人民出版社 1993

精神文化——价值观、行为规范、道德准则、清 晰的信念 物质文化——价值观、道德感与物质条件有机地 结合起来 管理文化——精神要素和领导体制、领导风格、 规章制度、组织结构 形象文化——内：带有崇高精神的组织成员愉快 地生活在其中，认同它，归属它， 并注入真挚的情感。 外：组织给外界以可以信赖的印象， 对社会的贡献为社会所承认 ——尹毅夫：《管理学》 企业管理出版社 1992

（3）企业文化的功能 行为导向 行为优化 行为激励 软管理 行为协调 行为约束

（4）企业文化在工业社会中的表现特征 a. 企业文化是作为企业经营的一种副产品而 出现的 b. 企业文化基本上反映了企业组织的记忆 c. 企业文化是作为作为一种辅助手段而发挥 作用的 d. 企业文化是一元的 异种价值观的员工难以融入企业文化氛围， 其它行为难以被企业的其他员工所接受

18.3.2 知识经济与企业文化创新 知识经济社会将改变工业社会企业文化的基础，从而使企业文化带来以下四个方面的调整： 18.3.2 知识经济与企业文化创新 知识经济社会将改变工业社会企业文化的基础，从而使企业文化带来以下四个方面的调整： 1. 企业文化将成为知识经济条件下企业管理重要的 甚至是主要的手段。 网络化结构的结点——各工作单元也是决策中心。管理中枢主要通过信息的提供去影响、引导和协调工作单元的决策及其实施，用被员工广泛认同的价值观和行为准则去影响各工作单元在不同时空的行为方向，内容及方式的选择变得十分重要。“文化”将成为保证和促进网络化层级结构条件下企业组织活动一体化的粘合剂

2. 企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企 业生产经营中的一种副产品。 传统的企业文化建设一般都要经过漫长的过程，知识经济时代不再消极地等待 “文化的结晶”。 管理中枢不仅是组织信息的收集、处理与传播，而是要通过基本政策的制定，借助各种沟通渠道，去创导某种适合企业特点的文化，大张旗鼓地宣传这种文化，使这种文化成为有效的影响工作单元决策的管理媒介

3. 企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，主要不是记忆型的，而是学习型的 传统的企业文化体现为“组织记忆”。这种记忆记录了企业过去成功的经验。假使环境参数不发生重大变化，人们依据昨天的经验还可以应对未来的变化 知识经济条件下的市场环境是急剧变化的，过去的成功经验在崭新的现实面前显得无力。知识经济条件下在客观上需要行为准则和行为方式的不断创新，这种创新要求企业文化必须是学习型的 网络化层级结构中的企业文化首先是自觉学习的结果，网络化层级结构也将有利于组织文化的学习——广泛的接触、沟通与迅速的传播，并得到提升与优化

4. 企业文化将在强调主导价值观与行为准 则的同时，允许异质价值观与行为准则 的存在 学习型的企业文化必然是多元的。 在一定时期和一定程度上，主导价值观与行为准则主要体现了组织的记忆，如果没有对不断出现的异质价值观的容忍，就不可能有企业文化的创新。 网络化层级组织的文化多元与各工作单位的并行中心的特点以及企业应尽可能满足消费个性化需求的特点也是相一致的