Ch8　組織的基本概念 管理學：整合觀點與創新思維3/e．中山大學企管系　著．前程文化　出版.

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1 Ch8　組織的基本概念 管理學：整合觀點與創新思維3/e．中山大學企管系　著．前程文化　出版

2 學習目標 瞭解一個理性組織的特徵 確定組織分化與整合的需要 學習分工的優點及其限制 明瞭組織圖的功用 學習重要的部門劃分的方法
分辨各項重要的橫向協調措施

3 總統府成立財經諮詢小組

4 組織的定義 (1/2) 由兩個或兩個以上的個體，爲了實現共同的目標而結合起來協調行動的一個社會體
透過分派任務與責任、協調人員與資源、建立組織結構來完成共同的目標 通過設計組織內部結構和維持相互間的關係，使組織成員能爲實現組織的目標而有效地協調工作

5 組織的定義 (2/2) 理想的組織結構須發揮三大作用 使各級管理者能適時獲得資訊，減少決策時的不確定性
能讓每一組織成員擁有足夠的職權，順利而且有效地推動工作 組織結構要能規範成員們的關係，確保所有的重要任務得以分派、督導與完成

6 組織理性 組織內成員所表現的行為都可視為懷有目的 組織是被設計來達成特定目標的工具 組織作為一個理性系統的兩個關鍵要素 目標明確度 正式化

7 組織理性系統關鍵因素-目標明確度 1.目標是一種概念，表達出一項行動期望達致的結果
2.明確的目標提供清楚的標準，以便决策者在可選擇的方案中選 擇最佳方案 3.明確的目標不僅有助於建立決策準則，也能引導經理人設計組織結構的方向 4.正式的組織需要明確的目標作為其組織設計的一個穩固基礎

8 組織理性系統關鍵因素-正式化 試圖透過標準化及常規化，使組織行為更能加以期望與預測的一種努力.
正式化使得組織成員或組織觀察者能畫出組織結構及工作流程，讓經理人能辨明這些結構關係及流程方向

9 組織的分化 水平分化 垂直分化 空間分化 組織進行內部職能分化時表現在三方面

10 組織結構與組織圖 組織內部進行水平分化與垂直分化後，便形成了組織結構 良好的組織結構應符合以下兩個原則： 目標統一性原則 分工協調原則
組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利於組織目標的實現 分工協調原則 把組織的目標向下分解成各級、各部門以至各個人的目標和任務，並能相互協調

11 專業分工 (1/2) Adam Smith 指出分工能促進產量的原因： 工作單純化，提高工人的熟練度 節省轉換工作程序時所造成的時間損失
能夠因為分工而促進改良機器的機會

12 專業分工 (2/2) 泰勒分析員工的工作與產出，訂出作業標準與獎工制度
Weber 將所有工作都化約為簡單、例行性以及正式化的任務，以提升組織效率 Hammer 認為專業分工論已經不再適用於當前變化快速的經營環境，建議採用跨部門的流程觀念

13 組織的整合—縱向的整合 (1/2) 指揮鏈 直線與幕僚的 職位設置 管理幅度 授權

14 組織的整合—縱向的整合 (1/2) 指揮鏈 管理幅度 組織內由上而下的職權關係，代表著正式的溝通管道
管理人員能夠有效地監督、指揮其直接下屬的人數

15 組織的整合—縱向的整合 (2/2) 授權 職權的產生有下述三種主要理論 上級將自己的職權透過指揮鏈分派下去 形式（正式）理論 職權接受理論
由法律或社會約定而成的職權 職權接受理論 下屬對上級命令的接受產生的職權 情境理論 職權只有上級主管與接受者都認為有必要從事某種行動的情況下，才能發生作用

16 直線與幕僚的職位設置 直線能依偱指揮鏈發佈命令，幕僚只能提出建議或提供協助
直線職位的人員對組織目標達成負有直接責任，幕僚人員則協助直線人員達成組織目標 幕僚經理人員在最高當局的授權下，在特定的工作範圍內可擁有對其他管理人員發佈命令的權力

17 組織的整合—橫向的整合 (1/2) 部門化 資訊系統 寬裕資源 水平關係建立 機能別 產品別 地區別 顧客別 橫向協調措施

18 組織的整合—橫向的整合 (1/2) 部門化 組織分化所形成的工作職位，整合的結果就形成部門

19 組織的整合—橫向的整合 (2/2) 部門劃分的原則 最少部門原則 彈性原則 目標實現原則 工作均衡原理 業務部門與考核部門分設
部門力求量少而精簡 彈性原則 劃分部門應隨業務的需要而增減 目標實現原則 具備必要職能，確保目標的實現 工作均衡原理 各部門職務工作分派應力求平衡 業務部門與考核部門分設 發揮公正作用

20 組織部門化形態 (1/3) 機能別部門劃分 依專業化的邏輯設計部門，將性質類似的個別工作包納在同一部門內 產品別部門劃分 依產品或服務不同

21 以機能別劃分部門

22 以產品別劃分部門

23 組織部門化形態 (2/3) 地區別部門劃分 顧客別部門劃分 著重企業營業的所在位置，國際企業常因不同國家而有各國的事業部門
依不同顧客類型的需求

24 以地區別劃分部門

25 以顧客別劃分部門

26 組織部門化形態 (3/3) 部門劃分的其他途徑 矩陣式部門 包括流程、專案、時間別部門劃分
雙重部門化的組織形態，例如在產品別劃分部門之外，又加上企業機能別的部門劃分

27 相互依賴的形式 (1/2) 組織部門化後，必須進行橫向協調，讓不同部門但卻相互依賴的工作能得到整合

28 相互依賴的形式 (2/2) 部門間相互依賴程度從較小到較高依序為： 聯合式依賴 系列式依賴 互惠式依賴
兩部門平時獨立運作，產出時須聯合，例如生產與行銷部門 系列式依賴 一部門單向的依靠另一部門的產出作為其投入，例如煉油廠 互惠式依賴 部門間交換投入與產出，例如醫院

29 相互依賴的形式

30 橫向協調措施 (1/2) 資訊系統 寬裕資源 水平關係的建立 建立整合的資訊系統是首要考量，若缺乏則無法進行部門間的協調工作。
可以讓組織避免某些緊急的危機，迅速對應環境的變化 水平關係的建立 個人或團體可以進行跨部門的溝通與決策

31 橫向協調措施 (2/2) 常見的水平關係總類： 直接接觸與聯絡人 任務小組 整合角色
承辦人進行直接與即時溝通，或指定一位部門成員擔任聯繫與溝通的聯絡人 任務小組 臨時性結構，設計用來達成某種特定的、明確規定的複雜任務 整合角色 一個正式、全時間的職位，主要責任是協調具有互相依賴關係的各個部門

32 Nike的網絡式結構

33 精選案例 問題研討 網絡式組織結構能適切的支持Nike公司的營運策略嗎？ Nike公司的外包策略會遇到哪些困難？有什麼解決方法？
精選案例 問題研討 網絡式組織結構能適切的支持Nike公司的營運策略嗎？ Nike公司的外包策略會遇到哪些困難？有什麼解決方法？ Nike公司應該留下哪些核心工作？