Ch17 績效管理 章首個案：員工績效管理：奇異強迫排名，3M的15%「私釀酒」時間 17.1 績效管理的意義 17.2 績效管理的流程

Presentation on theme: "Ch17 績效管理 章首個案：員工績效管理：奇異強迫排名，3M的15%「私釀酒」時間 17.1 績效管理的意義 17.2 績效管理的流程"— Presentation transcript:

1

2 Ch17 績效管理 章首個案：員工績效管理：奇異強迫排名，3M的15%「私釀酒」時間 17.1 績效管理的意義 17.2 績效管理的流程
17.1　績效管理的意義 17.2　績效管理的流程 17.3　績效評估的方法 17.4　執行績效評估的人員 17.5　績效的衡量指標 17.6　組織績效的層級 17.7　組織的團隊績效管理 以平衡計分卡進行績效管理 章末個案：德律策略變革—用地圖預訂下一個成功 Ch 17 績效管理

3 章首案例：員工績效管理 奇異—相對評量創造菁英團隊—強迫排名 3M —員工個別化績效管理，提高員工認同感
如果你是一個經理人，你會選擇何種員工績效管理方式？ 奇異使用強迫式的績效評估是否會造成負面效果呢？該如何解決﹖ 採用自我評估方式的3M，是否會造成公司員工主觀意識過高績效評估錯誤呢？該如何解決？ Ch 17 績效管理

4 17.1 績效管理的意義 績效：乃指目標達成的程度，就企業組織而言，績效通常涵蓋組織績效、部門績效、以及員工個人績效等層級。
17.1　績效管理的意義 績效：乃指目標達成的程度，就企業組織而言，績效通常涵蓋組織績效、部門績效、以及員工個人績效等層級。 績效管理：一套有系統的管理活動過程，用以建立組織與個人對目標以及如何達成該目標的共識，進而採行有效的員工管理方法，並提升目標達成的可能性。 Ch 17 績效管理

5 17.2 績效管理的流程 公司的策略與目標 研擬績效內涵 持續性 績效管理 正式績效面談 績效評估 發展與訓練 依績效敘薪 回饋
17.2　績效管理的流程 公司的策略與目標 研擬績效內涵 持續性 績效管理 正式績效面談 績效評估 發展與訓練 依績效敘薪 回饋 Ch 17 績效管理

6 17.3　績效評估的方法 典範參考法 行為評估法 結果評估法 Ch 17 績效管理

7 典範參考法 排列法 配對比較法 強制分配法 Ch 17 績效管理

8 行為評估法 座標式評等法 重要事件法 加註行為評等尺度法 行為觀察量表評估法 Ch 17 績效管理

9 結果評估法 目標管理法 直接指標評估法 成就表現 Ch 17 績效管理

10 17.4　執行績效評估的人員 主管評估 自我評估 全方位360度評估 Ch 17 績效管理

11 17.5　績效的衡量指標 財務績效指標 營運績效指標 人力資源指標 市場績效指標 適應性指標 Ch 17 績效管理

12 組織績效的面向及其評估指標 1/2 財務績效指標 營運績效指標 人力資源績效指標
投資報酬率、投資報酬率成長率、資產報酬率、淨值報酬率、權益報酬率、營收成長率、盈餘成長率、投資的現金流量、獲利率、成長力比率、營業淨額、營業淨額成長率、稅前淨利成長率、公司自有資金比率、存貨週轉率、應收帳款週轉率、銷售金額等 營運績效指標 產品品質、產品設計、產品或服務種類、新產品或服務的開發、產能利用率、存貨管理、效率、成長、企業目標達成度、對資源的掌握能力、企業的安全性、意外發生率、企業對供應商的談判力、達成母公司所要求目標的程度、與競爭者的相對績效、整體公司績效等 人力資源績效指標 員工生產力、員工平均收益、員工平均年資、員工每人平均獲利額、員工每人平均生產額、留職率、員工流動率、重要員工流失率、高階與其他主管的流動率、員工升遷至高階主管與其他主管的比率、人力資源聲望、人力資源價值、參與及權力賦予、訓練與發展、員工士氣、工作滿足感、相關人員認同程度、吸引員工的能力、將員工留在組織內的能力等 Ch 17 績效管理

13 組織績效的面向及其評估指標 2/2 市場績效指標 適應性績效指標
企業聲譽、市場潛力、市場對該企業的評估、公共報導對企業的支持度、股票市場價值、市場占有率、市場占有率的成長率、市場占有率穩定性、行銷、銷售水準、銷售成長率、顧客服務、顧客滿意、及時配送等 適應性績效指標 穩定性、適應力、環境控制、求生存的認知、策略運用能力、創新能力、技術發展能力、整合能力、資訊與溝通、彈性、機動性、資源掌握能力、紓解壓力的能力、面對衝突的凝聚力、組織目標的內化、管理者與員工的關係、員工之間的關係、成就的強調、創新產品數、獲得專利產品數、新產品上市的成功率、新產品占銷售的比率 Ch 17 績效管理

14 17.6　組織績效層級 傳統vs.策略性衡量系統 組織的績效金字塔 Ch 17 績效管理

15 傳統vs.策略性衡量系統 傳統的衡量系統 策略性衡量系統 財務性焦點 財務性導向(專注於過去) 有限彈性、以單一系統來迎合內部和外部需求
未和作業策略連結在一起 調整財務標準 策略性焦點 顧客導向(專注於未來) 有彈性、以作業上的控制來管理系統 追蹤當前的策略 刺激流程的改善 局部性最適化 降低成本 垂直性報告 系統性最適化 提升績效 水平報告 零散 成本、產出以及品質之間的關係被視為無關 不清楚它們的抵換關係 整合 同時進行品質、遞送、時間以及成本的衡量 強調其中的抵換關係 個人學習 激勵個人 組織學習 激勵團隊 Ch 17 績效管理

16 組織的績效金字塔 作 業 公司願景 市場 財務 顧客滿意 彈性 生產力 品質 遞送 循環時間 浪費 目標 衡量 事業單位 作業系統
作　業 公司願景 市場　　財務 顧客滿意　　彈性　　生產力 品質　　 遞送 循環時間　 浪費 目標 衡量 事業單位 作業系統 部門與工作中心 外部效能 內部效率 Ch 17 績效管理

17 17.7 組織的團隊績效管理 團隊特質 任務的性質與需求 團隊結構 團隊互動過程 團隊績效 可利用資源 組織結構 圖17-4 團隊績效模式
17.7　組織的團隊績效管理 團隊特質 專業技能 異質性 組織支持 工作保障 任務的性質與需求 工作的複雜性 環境的不確定性 相互依賴性 團隊結構 角色與目標的明確性 特定的工作規範 工作裁量權 成員數目 領導特質 團隊互動過程 坦誠溝通 支持度 衝突管理 策略研擬 投注心力與項獻 團隊疆界間的管理 團隊績效 績效表覝 滿意度 可利用資源 訓練充足 技術性諮詢 資源提供 組織結構 獎勵制度 監督控制系統 圖17-4　團隊績效模式 Ch 17 績效管理

18 17.8　以平衡計分卡進行績效管理 透過財務、顧客、企業內部流程、學習與成長等四個構面來評估一個企業的績效，希望能平衡財務指標與非財務指標、企業內部組成要素與外部組成要素、落後指標與領先指標。 Ch 17 績效管理

19 平衡計分卡的策略行動架構 釐清並詮釋 願景與策略 釐清願景 取得共識 策略的回饋與學習 闡述共同願景 提供策略回饋 協助策略檢討與學習
規劃與目標值設定 設定目標值 校準策略行動方案 分配資源 建立里程碑 溝通與連結 溝通與教育 制定目標 獎勵與績效衡量連結 平衡計分卡 管理學 Ch20 績效管理 Ch 17 績效管理

20 章末個案：德律策略變革—用地圖預訂下一個成功
策略地圖以視覺化的方式，讓組織成員了解組織目標，相互協調合作 平衡計分卡讓組織成員透明化，直接溝通改善組織問題 德律應使用何種組織績效的面向來評估其績效水準？ 當引入新的績效評估方法，該如何與員工溝通，讓員工與組織一同為共同目標邁進﹖ 德律是否應使用其他績效指標﹖ Ch 17 績效管理