第二章 產業組織與五力分析

2.1 產業組織分析 市場結構 完全獨佔(單一廠商集中度=100%) 集中度(Concentration Ratio, CR)： 某個產品市場僅存在一家廠商，並且沒有其他近似產品可做為其所生產產品的替代品，進入障礙在長期間都持續存在著。 進入障礙 人為所造成 由於經濟力量或技術上的強大規模經濟所造成的自然獨佔 集中度(Concentration Ratio, CR)： 廠商之市場佔有率

2.1 產業組織分析 市場結構(續1) 寡佔市場(40%<CR4<100%) 廠商數目有限，所生產的產品可能相似度很高、也可能有很大的差異； 廠商要進入或退出市場都有某種程度的障礙； 廠商知會相互競爭，彼此行為會相互影響、也可能會發生相互勾結； 根據廠商對價格的影響力，可分： 領導性廠商(集中度：50%<單一廠商<100%) 高度寡佔(集中度：60%<CR4<100%) 低度寡佔(集中度：40%<CR4<60%)

2.1 產業組織分析 市場結構(續2) 獨佔性競爭(集中度：CR4<40%) 完全競爭(集中度：CR4<3%) 廠商所生產的產品有些許差異性，因此廠商對價格具有影響力，並不是單純的價格接受者。 完全競爭(集中度：CR4<3%) 廠商生產的產品完全相同； 沒有超額利潤； 產品價格完全決定於市場供需； 廠商對價格完全沒有影響力； 廠商進出市場的障礙極低；

2.1 產業組織分析 產業組織理論 核心論點：「產業結構(structure)影響廠商行為(conduct)，廠商行為進而影響廠商個體及總體的績效(performance)」。即所謂的「結構-行為-績效(S-C-P)模式」 以完全競爭市場而言 結構：完全競爭市場 行為：廠商沒有降價與提高價格的空間 績效： 廠商個體績效：廠商沒有超額利潤 總體績效：社會福利最大

2.1 產業組織分析 產業組織理論：學派爭論 圖2-2 芝加哥學派 奧地利學派 廠商績效決定了廠商行為，廠商行為決定的產業結構 廠商的創新行為是競爭的關鍵，認為廠商的創新行為、競爭策略以及市場的競爭狀態，會影響廠商的績效 圖2-2

2.1 產業組織分析 基本條件介紹 消費者需求 生產技術 需求彈性 原物料 替代需求 公會組織 需求成長率 產品耐久性 市場位置 生產位置 訂單波動性 規模經濟 購買模式 範疇經濟

2.2 五力分析 五力分析是波特(M. Porter)以產業組織理論為基礎發展出來的。 影響產業長期獲利空間及競爭程度 潛在進入者的威脅 替代品的威脅 買方的議價能力 供應商的議價能力 產業內競爭

2.2 五力分析 1. 潛在進入者的威脅(Threat of Potential Entry) 潛在進入者威脅愈大，產業的長期利潤空間愈會被壓縮 進入障礙會影響潛在進入者威脅的強度 可競爭市場 當潛在進入者相當多，並且進入之後再退出產業也相當容易時，該產業會成為可競爭市場

2.2 五力分析 1. 潛在進入者的威脅(續1) 影響進入障礙的因素 規模經濟 取得通路的難易 專利保護的產品差異 絕對成本優勢 品牌知名度 政府政策 轉換成本 預期來自現有業者的反擊 資金需求

2.2 五力分析 進入障礙之規模經濟 規模經濟 ：單一工廠規模經濟發生的因素 整個企業組織層面上，取得規模經濟的因素 生產設備及資源的專業化 更有效利用副產品 大型機具設備的採用 更有效運用不可分割的資產 立方法則(cubic law) 專業化 廣告及資金籌募的成本較低 可聘用優秀的管理者 有較大的創新能耐 面對買方及賣方有較高的議價力，因而節省成本

2.2 五力分析 進入障礙之轉換成本 轉換成本：顧客因為更換供應商而衍生的成本。 轉換成本的種類： 退出費用 設置及啟動成本 搜尋成本 心理風險 學習成本 社會風險 設備成本

2.2 五力分析 2. 替代品的威脅(Threat of Substitute) 替代品存在的含意 為該產業設定了訂價的參考基準點 (ex:高鐵) 一項產品所能滿足的需求往往不只一項 (ex: 手錶) 會影響替代威脅程度的因素，包含 轉換成本(轉換成本越低，替代品威脅越大) 替代相對價格(替代品相對價格越低，替代品威脅越大) 客戶使用替代品的傾向 (客戶使用替代品的傾向越高，替代品威脅越大) 替代品的功能(替代品的功能越好，替代品威脅越大) 替代品使用的便利性 (替代品使用愈便利，替代品威脅越大)

2.2 五力分析 3. 買方議價力(Buyer Bargaining Power) 指買方在面對本產業時，與本產業業者討價還價的能力。 買方議價力可從兩方面觀察： 能力面：議價槓桿強度 買方有強大的議價槓桿，獲利空間會被壓縮 意願面：買方價格敏感度 買方對價格敏感，獲利空間會被壓縮

2.2 五力分析 3. 買方議價力(續1) 議價槓桿強度(能力面) 買方產業的集中度與本產業的集中度的對比 買方採購量 買方轉換成本相對於本產業轉換成本 買方擁有的資訊 買方向後整合能力 買方是否可以找到本產業的替代品 買方向本產業的更上游直接批貨的可能

2.2 五力分析 3. 買方議價力(續2) 買方價格敏感度(意願面) 本產業產品的價格/買方的總採購量 本產業的產品差異化程度及品牌知名度 本產業產品對買方的品質及功能的影響 買方利潤 買方的決策動機

2.2 五力分析 4. 供應商議價力(Supplier Bargaining Power) 指供應商在面對本產業時，與本產業業者討價還價的能力 影響供應商議價力的強度的因素 供應項目的差異化程度 更換供應商的轉換成本 供應商集中度 採購量佔供應商產出的比例 供應項目對本產業的成本及差異化的影響 供應商向前整合相對於本產業向後整合的威脅

2.2 五力分析 5. 業內競爭(Rivalry) 當業內競爭愈激烈時，產業的獲利空間就愈低 影響業內競爭的因素: 產業成長 集中度及勢均力敵 「固定(或儲存)成本/附加價值」過高 資訊複雜度 間歇性的產能過剩 多元化的競爭者 產品差異化程度及品牌知名度 是否為企業的重點戰場 轉換成本 退出障礙

2.2 五力分析 5. 業內競爭(Rivalry) (續) 業內競爭之退出障礙 專屬資產 固定的退出成本 企業內各事業體間的策略關係 心理障礙 政府及社會限制

2.3 五力分析架構的爭議 1. 產業疆界(Industry Boundary)的困擾 五力分析架構假定已經存在某個明確的產業界線，此一假定卻成為五力分析的侷限 一項特定產品可以歸屬於哪一個產業，往往有相當大的自由裁量空間 產業疆界的變動，可能讓五力分析的結果失去意義 地理因素是界定產業疆界的另一項困擾來源

2.3 五力分析架構的爭議 2. 議價邏輯被過度強調 溢價邏輯： 實務上常見相反的做法：議價邏輯並非唯一 當顧客有轉換成本時，企業就應提高價格 當供應商供應的原料品質普通時，企業就應壓低供貨價 實務上常見相反的做法：議價邏輯並非唯一 衛星工廠供貨品質出問題，中心廠派員前往解決，而非趁機殺價(夥伴關係) 顧客下錯訂單時，廠商會自費運送產品到顧客手上，與買主共攤運費(夥伴關係)

2.3 五力分析架構的爭議 3. 相對簡化的競爭主體設定 4. 互補品被忽視 五力分析架構中，參與競爭的主體是「單一的企業」，然而，目前常是以「聯盟」或是「集團」而展開競爭。 4. 互補品被忽視 五力分析不存在互補品這項目 在產業分工愈來愈精細的情形下，個別企業的產出，只是整個複雜產品的一部分； 在消費者需求日益複雜的情形下，許多產品常混搭使用。

2.4 五力分析下的策略意涵 強化廠商對不利的產業五力的承受度 改善五力 選擇進入友善的產業利基 設法改變相關行動者身份 改變五種力量對特定廠商所造成的影響 改變五種力量的強弱 改善方式：如，購併、合併、產品差異化、提高品質、策略操作等 選擇進入友善的產業利基 設法改變相關行動者身份 讓業內競爭者變成合作對象 讓替代品成為互補品