第二章 產業組織與五力分析.

Slides:



Advertisements
Similar presentations
吳敏銓游智翔高孟汶張庭維連晟霖. 數位遊戲分類: 家用主機、線上遊戲、單機遊戲、電腦遊戲。 平板電腦與手機崛起,社群互動遊戲轉為主流平 台。 全球市場以亞太地區最為樂觀。
Advertisements

第 7 章 不完全競爭市場 經濟學 精簡本 作者 謝振環. 進入障礙 獨占之利潤極大化 差別訂價 產品差異性 拗折需求曲線 5 賽局理論 6.
Chapter 11. 行銷管理 Chapter 11 訂價概 念 11-2 行銷管理 Chapter 11 訂價 概念 11-3.
第十章 分 配 理 論 INDEX 第一節 所得分配的基本概念 第二節 生產要素的需求 第三節 分配的邊際生產力理論
企業策略與競爭優勢.
策略與策略規劃 (strategy & strategic planning)
獨占與管制 張清溪 / 台大經濟系.
第一部份:企業經營本質 第一章、現代經濟與企業活動 第二章、經濟體制與創業活動 第三章、整體環境與企業經營 第四章、企業經營與任務環境
引導案例––台灣便利商店產業 策略管理 Chapter 2 外部分析:確認產業的機會與威脅.
第3章: 產業與競爭環境 張緯良 世新大學資訊管理系.
資訊管理 期中考補充資料.
2 外部環境診斷.
Bank 3.0 證券產業發展趨勢 與數位化應用 富邦證券 副總經理 郭永宜 (行銷暨商品督導)
差別取價 第三級差別取價的訂價方式 及差別取價規則演練 1.
第一章 證券投資概論.
第五章 電子商務的策略形成 —從實體到實虛整合
策略管理程序 策略領導、競爭優勢, 與卓越績效 策略經理人 策略制定程序 突現過程的策略 策略規劃實務 策略決策 策略領導
廠商的目標在追求利潤最大。 第6章分析生產與成本, 本章加入收益, 分析完全競爭市場廠商利潤最大的產量, 以及供給線與生產者剩餘。
第四章 資金成本.
完全競爭市場的廠商 14.
第七章 浪漫與殺手﹝婚前性行為,墮胎﹞   I.婚前性行為 「少年人,你要逃避淫行。」--- 聖經.
電子商務價值面 創造企業與消費者的雙贏.
電子商務基本概念 電子商務的定義 1-1 電子商務的特性 1-2 電子商務的演進 1-3.
期末報告 教師:王鵬飛 班級:資四智 姓名:楊清峯 學號:
企業願景 經營報告 報表分析 經營介紹 企業概述. 企業願景 經營報告 報表分析 經營介紹 企業概述.
寡占理論 複習一下 1.
Internet Economics Theory of Markets (IV)
完全競爭市場廠商短期均衡 完全競爭市場廠商 虧損的三種情形 簡報是否有重複? 1.
市佔率之戰,洗髮精準備好了! 施玟如 郭珈吟.
獨占性競爭 和寡占 8. 獨占性競爭 和寡占 8 本章學習目標 熟悉獨占性競爭市場的特性。 了解獨占性競爭廠商的短期均衡分析。 了解獨占性競爭廠商的長期均衡分析。 比較獨占性競爭市場和完全競爭市場的差異。 了解廣告對獨占性競爭廠商的影響。 熟悉寡占市場的特性。 了解聯合獨占的意義和拗折需求線理論的應用。
四種市場結構的類型與比較 完全競爭市場的特徵.
第四章 生產理論 1.生產函數 2.生產期間 3.總產量、平均產量與邊際產量 4.等產量線 5.最適要素僱用量 6.規模報酬.
大數據與我 4A 陳駿榜.
網路安全技術 OSI七層 學生:A 郭瀝婷 指導教授:梁明章.
第六組 許茹雯 李翔雲 王秀旬 張碩峰 麥嘉容 廖子誠
產業分析-儒鴻 指導老師:陳盈志 老師 組員: 4A280010楊詠晴 4A280013張毓娟 4A280039張椀涵
任天堂的Wii系列商品中,主要的產品是Wii主機。
本章結構  市場與產業  產品的性質與市場或產業的範圍  產業與市場的分類  產業結構 陳正倉 林惠玲 陳忠榮 莊春發 著.
哪些人是管理者? 管理者? 指和一群人工作,並藉由協調他人來完成工作,以便達成組織目標的人
指導老師:陳盈志 組員:莊閎雅、李建志、黃洊宜、黃悅寧、李鳳民
有關於股票報酬及匯率變化對台灣醫療產業市場收益的分析
個體經濟學 張清溪 / 國立台灣大學
經濟學 學經濟.
農麗-產品介紹 「硬頸」 「櫻花鉤吻鮭」.
需要量變動與需要變動 影響需要變動之因素-其他因素 1.
盧昆宏 博士 國立高雄大學 亞太工商管理學系 教授
四種市場結構的類型與比較 寡占市場的特徵.
獨占性競爭 17.
Porter的五種競爭力理論圖 3.1 廠商所面對的競爭
台灣產業結構變遷之探討 2006/10/31 報告者:蔡宜君.
競爭情報 LinkedIn and Competitive Intelligence Putting Social Networking to Real Use by RogerPhelps 圖資四 B 鄭艾妮 B 蒲碩瑩 B 楊淑涵.
股票選擇指南-SONY 鄭惇伊 林佩儀 黃馨玫.
產品設計與流程選擇-服務業 等候線補充資料 20 Oct 2005 作業管理 第六章(等候線補充資料)
規模經濟 定義 原因.
第 7 章 主要商業功能.
工商界簡介 企業與宗教 我的見證及體驗 Q & A.
第 3 章 彈 性 經濟學 精簡本 作者 謝振環.
花王集團.
貳.企業願景、使命與目標(1/3) 願景 利害關係人 內部利害關係人 外部利害關係人 高階領導者必須創立一種以顧客為焦點的、清晰可見的價值
Identifying your company’s real intelligence needs
品牌管理經驗分享 報告人:何智愚.
產業經濟學.
新事業發展專題
企業家如何創新? Q 你還記得,熊彼得所說的「企業家」為何意涵? 你還記得,熊彼得所說的「企業家」為何意涵?
第一章 電子商務簡介 第一篇 電子商務概論篇.
行銷的三個重點 誰是我的客戶? 顧客 通路 產品.
網站個案報告 參考架構 一,企業背景簡介 二,經營優勢與競爭分析 三,市場區隔與目標市場 四,行銷4P策略 五,未來發展與挑戰
營運模式.
92年度製商整合科技教育改進計畫 網路行銷教材規劃
台灣全球運籌發展協會 亞洲供應鏈助理管理師證照課程.
Presentation transcript:

第二章 產業組織與五力分析

2.1 產業組織分析 市場結構 完全獨佔(單一廠商集中度=100%) 集中度(Concentration Ratio, CR): 某個產品市場僅存在一家廠商,並且沒有其他近似產品可做為其所生產產品的替代品,進入障礙在長期間都持續存在著。 進入障礙 人為所造成 由於經濟力量或技術上的強大規模經濟所造成的自然獨佔 集中度(Concentration Ratio, CR): 廠商之市場佔有率

2.1 產業組織分析 市場結構(續1) 寡佔市場(40%<CR4<100%) 廠商數目有限,所生產的產品可能相似度很高、也可能有很大的差異; 廠商要進入或退出市場都有某種程度的障礙; 廠商知會相互競爭,彼此行為會相互影響、也可能會發生相互勾結; 根據廠商對價格的影響力,可分: 領導性廠商(集中度:50%<單一廠商<100%) 高度寡佔(集中度:60%<CR4<100%) 低度寡佔(集中度:40%<CR4<60%)

2.1 產業組織分析 市場結構(續2) 獨佔性競爭(集中度:CR4<40%) 完全競爭(集中度:CR4<3%) 廠商所生產的產品有些許差異性,因此廠商對價格具有影響力,並不是單純的價格接受者。 完全競爭(集中度:CR4<3%) 廠商生產的產品完全相同; 沒有超額利潤; 產品價格完全決定於市場供需; 廠商對價格完全沒有影響力; 廠商進出市場的障礙極低;

2.1 產業組織分析 產業組織理論 核心論點:「產業結構(structure)影響廠商行為(conduct),廠商行為進而影響廠商個體及總體的績效(performance)」。即所謂的「結構-行為-績效(S-C-P)模式」 以完全競爭市場而言 結構:完全競爭市場 行為:廠商沒有降價與提高價格的空間 績效: 廠商個體績效:廠商沒有超額利潤 總體績效:社會福利最大

2.1 產業組織分析 產業組織理論:學派爭論 圖2-2 芝加哥學派 奧地利學派 廠商績效決定了廠商行為,廠商行為決定的產業結構 廠商的創新行為是競爭的關鍵,認為廠商的創新行為、競爭策略以及市場的競爭狀態,會影響廠商的績效 圖2-2

2.1 產業組織分析 基本條件介紹 消費者需求 生產技術 需求彈性 原物料 替代需求 公會組織 需求成長率 產品耐久性 市場位置 生產位置 訂單波動性 規模經濟 購買模式 範疇經濟

2.2 五力分析 五力分析是波特(M. Porter)以產業組織理論為基礎發展出來的。 影響產業長期獲利空間及競爭程度 潛在進入者的威脅 替代品的威脅 買方的議價能力 供應商的議價能力 產業內競爭

2.2 五力分析 1. 潛在進入者的威脅(Threat of Potential Entry) 潛在進入者威脅愈大,產業的長期利潤空間愈會被壓縮 進入障礙會影響潛在進入者威脅的強度 可競爭市場 當潛在進入者相當多,並且進入之後再退出產業也相當容易時,該產業會成為可競爭市場

2.2 五力分析 1. 潛在進入者的威脅(續1) 影響進入障礙的因素 規模經濟 取得通路的難易 專利保護的產品差異 絕對成本優勢 品牌知名度 政府政策 轉換成本 預期來自現有業者的反擊 資金需求

2.2 五力分析 進入障礙之規模經濟 規模經濟 :單一工廠規模經濟發生的因素 整個企業組織層面上,取得規模經濟的因素 生產設備及資源的專業化 更有效利用副產品 大型機具設備的採用 更有效運用不可分割的資產 立方法則(cubic law) 專業化 廣告及資金籌募的成本較低 可聘用優秀的管理者 有較大的創新能耐 面對買方及賣方有較高的議價力,因而節省成本

2.2 五力分析 進入障礙之轉換成本 轉換成本:顧客因為更換供應商而衍生的成本。 轉換成本的種類: 退出費用 設置及啟動成本 搜尋成本 心理風險 學習成本 社會風險 設備成本

2.2 五力分析 2. 替代品的威脅(Threat of Substitute) 替代品存在的含意 為該產業設定了訂價的參考基準點 (ex:高鐵) 一項產品所能滿足的需求往往不只一項 (ex: 手錶) 會影響替代威脅程度的因素,包含 轉換成本(轉換成本越低,替代品威脅越大) 替代相對價格(替代品相對價格越低,替代品威脅越大) 客戶使用替代品的傾向 (客戶使用替代品的傾向越高,替代品威脅越大) 替代品的功能(替代品的功能越好,替代品威脅越大) 替代品使用的便利性 (替代品使用愈便利,替代品威脅越大)

2.2 五力分析 3. 買方議價力(Buyer Bargaining Power) 指買方在面對本產業時,與本產業業者討價還價的能力。 買方議價力可從兩方面觀察: 能力面:議價槓桿強度 買方有強大的議價槓桿,獲利空間會被壓縮 意願面:買方價格敏感度 買方對價格敏感,獲利空間會被壓縮

2.2 五力分析 3. 買方議價力(續1) 議價槓桿強度(能力面) 買方產業的集中度與本產業的集中度的對比 買方採購量 買方轉換成本相對於本產業轉換成本 買方擁有的資訊 買方向後整合能力 買方是否可以找到本產業的替代品 買方向本產業的更上游直接批貨的可能

2.2 五力分析 3. 買方議價力(續2) 買方價格敏感度(意願面) 本產業產品的價格/買方的總採購量 本產業的產品差異化程度及品牌知名度 本產業產品對買方的品質及功能的影響 買方利潤 買方的決策動機

2.2 五力分析 4. 供應商議價力(Supplier Bargaining Power) 指供應商在面對本產業時,與本產業業者討價還價的能力 影響供應商議價力的強度的因素 供應項目的差異化程度 更換供應商的轉換成本 供應商集中度 採購量佔供應商產出的比例 供應項目對本產業的成本及差異化的影響 供應商向前整合相對於本產業向後整合的威脅

2.2 五力分析 5. 業內競爭(Rivalry) 當業內競爭愈激烈時,產業的獲利空間就愈低 影響業內競爭的因素: 產業成長 集中度及勢均力敵 「固定(或儲存)成本/附加價值」過高 資訊複雜度 間歇性的產能過剩 多元化的競爭者 產品差異化程度及品牌知名度 是否為企業的重點戰場 轉換成本 退出障礙

2.2 五力分析 5. 業內競爭(Rivalry) (續) 業內競爭之退出障礙 專屬資產 固定的退出成本 企業內各事業體間的策略關係 心理障礙 政府及社會限制

2.3 五力分析架構的爭議 1. 產業疆界(Industry Boundary)的困擾 五力分析架構假定已經存在某個明確的產業界線,此一假定卻成為五力分析的侷限 一項特定產品可以歸屬於哪一個產業,往往有相當大的自由裁量空間 產業疆界的變動,可能讓五力分析的結果失去意義 地理因素是界定產業疆界的另一項困擾來源

2.3 五力分析架構的爭議 2. 議價邏輯被過度強調 溢價邏輯: 實務上常見相反的做法:議價邏輯並非唯一 當顧客有轉換成本時,企業就應提高價格 當供應商供應的原料品質普通時,企業就應壓低供貨價 實務上常見相反的做法:議價邏輯並非唯一 衛星工廠供貨品質出問題,中心廠派員前往解決,而非趁機殺價(夥伴關係) 顧客下錯訂單時,廠商會自費運送產品到顧客手上,與買主共攤運費(夥伴關係)

2.3 五力分析架構的爭議 3. 相對簡化的競爭主體設定 4. 互補品被忽視 五力分析架構中,參與競爭的主體是「單一的企業」,然而,目前常是以「聯盟」或是「集團」而展開競爭。 4. 互補品被忽視 五力分析不存在互補品這項目 在產業分工愈來愈精細的情形下,個別企業的產出,只是整個複雜產品的一部分; 在消費者需求日益複雜的情形下,許多產品常混搭使用。

2.4 五力分析下的策略意涵 強化廠商對不利的產業五力的承受度 改善五力 選擇進入友善的產業利基 設法改變相關行動者身份 改變五種力量對特定廠商所造成的影響 改變五種力量的強弱 改善方式:如,購併、合併、產品差異化、提高品質、策略操作等 選擇進入友善的產業利基 設法改變相關行動者身份 讓業內競爭者變成合作對象 讓替代品成為互補品