© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 第十四章 獎勵薪資制度 獎勵計畫的必要條件 獎勵計畫的必要條件 個人獎勵 個人獎勵 團體獎勵 團體獎勵 變動性薪資 變動性薪資 使獎勵計畫發生作用 使獎勵計畫發生作用 台灣地區的員工分紅配股制度 台灣地區的員工分紅配股制度.

Presentation on theme: "© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 第十四章 獎勵薪資制度 獎勵計畫的必要條件 獎勵計畫的必要條件 個人獎勵 個人獎勵 團體獎勵 團體獎勵 變動性薪資 變動性薪資 使獎勵計畫發生作用 使獎勵計畫發生作用 台灣地區的員工分紅配股制度 台灣地區的員工分紅配股制度."— Presentation transcript:

1 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 第十四章 獎勵薪資制度 獎勵計畫的必要條件 獎勵計畫的必要條件 個人獎勵 個人獎勵 團體獎勵 團體獎勵 變動性薪資 變動性薪資 使獎勵計畫發生作用 使獎勵計畫發生作用 台灣地區的員工分紅配股制度 台灣地區的員工分紅配股制度

2 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 學習目的 （ 1/2 ） 1. 敘述一個有效的獎勵計畫的兩個基本條件。 2. 列出並簡短地討論至少三種個人獎勵。 3. 區別紅利與功績加薪的不同。 4. 討論紅利在管理報償中扮演的角色。 5. 區別無附帶聲明的購股選擇權與獎勵購股選擇權 (ISO) 的不同。 6. 區別下列不同種類的購股選擇權相關計畫的不同： 股票互換、股票升值權、虛幻股票計畫、限制性股 票計畫、高價選擇權及績效受領權選擇權。

3 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 學習目的 （ 2/2 ） 7. 討論 非管理職人員購股選擇權的盛行 8. 敘述團體獎勵如何運作。 9. 解釋何謂利潤分享計畫。 10. 討論史坎隆型計畫。 11. 解釋員工持股計畫 (ESOP) 如何運作。 12. 指出變動薪資計畫與大多數其他的獎勵薪 資計畫的區別之處。 13. 了解臺灣地區的員工分紅配股制度

4 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.1 獎勵計畫的必要條件 使薪資與高於平均水準的績效產生快速且直 接的關聯 ， 它通常與基本工資與底薪制聯合 使用。 使薪資與高於平均水準的績效產生快速且直 接的關聯 ， 它通常與基本工資與底薪制聯合 使用。 有效的獎勵計畫需要具備兩個基本條件 有效的獎勵計畫需要具備兩個基本條件 第一個條件是關於評核員工績效時所使用的程序與方 法。如果獎勵是根據績效，則員工必須相信公司對他 們與其他人的績效評核是正確且公平的。 第一個條件是關於評核員工績效時所使用的程序與方 法。如果獎勵是根據績效，則員工必須相信公司對他 們與其他人的績效評核是正確且公平的。 第二個條件是獎勵（報酬）必須根據績效。員工必須 相信他們的付出與所得之間存在一種直接的關係。主 要分成以個人為基準之獎勵計畫 以及以團體為基準 的獎勵計畫。 第二個條件是獎勵（報酬）必須根據績效。員工必須 相信他們的付出與所得之間存在一種直接的關係。主 要分成以個人為基準之獎勵計畫 以及以團體為基準 的獎勵計畫。

5 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.2 個人獎勵 （ 1/7 ） 個人獎勵計畫有很多種型態，而這些所有計 畫都與個人績效有或多或少的關聯。有以下 幾點作法： 個人獎勵計畫有很多種型態，而這些所有計 畫都與個人績效有或多或少的關聯。有以下 幾點作法： 計件計畫 計件計畫 作法：工資是以生產單位數量乘上每個單位薪 資率來計算。 作法：工資是以生產單位數量乘上每個單位薪 資率來計算。 差別計件計畫 ：一種由菲得列克泰勒所發明 的計件計畫，它對生產達到某個標準的所有可 接受單位支付一個薪資率，若產出超過標準， 則對生產的所有單位支付一個較高的薪資率。 差別計件計畫 ：一種由菲得列克泰勒所發明 的計件計畫，它對生產達到某個標準的所有可 接受單位支付一個薪資率，若產出超過標準， 則對生產的所有單位支付一個較高的薪資率。

6 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.2 個人獎勵 （ 2/7 ） 節時作基礎的計畫 節時作基礎的計畫 作法：類似計件計畫，只是它針對完成某個工作應該 花的時間設定了一個標準時間。並以低於標準的時間 達到一個特定生產水準的員工給與紅利。 作法：類似計件計畫，只是它針對完成某個工作應該 花的時間設定了一個標準時間。並以低於標準的時間 達到一個特定生產水準的員工給與紅利。 佣金作基礎的計畫 佣金作基礎的計畫 佣金計畫：一種至少一部分的員工酬報是根據他們的 銷售量而計的獎勵計畫。 佣金計畫：一種至少一部分的員工酬報是根據他們的 銷售量而計的獎勵計畫。 優點：使報酬與績效產生直接關聯。 優點：使報酬與績效產生直接關聯。 缺點：超過員工控制範圍的事務會對銷售產生逆向影 響。 缺點：超過員工控制範圍的事務會對銷售產生逆向影 響。

7 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.2 個人獎勵 （ 3/7 ） 個人紅利 個人紅利 紅利：在一次性的基礎上對高績效所提供的報酬。 紅利：在一次性的基礎上對高績效所提供的報酬。 功績加薪：根據績效並能每年一直存在的報酬。 功績加薪：根據績效並能每年一直存在的報酬。 優點：組織並沒有長期的義務提供，需每年賺取。 優點：組織並沒有長期的義務提供，需每年賺取。 缺點：可能會變成薪資延伸的部分。 缺點：可能會變成薪資延伸的部分。 建議制度 建議制度 做法：通常會為導致利潤提高或成本降低的員工建議 提供現金獎勵的系統。 做法：通常會為導致利潤提高或成本降低的員工建議 提供現金獎勵的系統。 優點：公司利潤增加、成本降低、改善員工關係且更 讓員工覺得自己是組織的一份子。 優點：公司利潤增加、成本降低、改善員工關係且更 讓員工覺得自己是組織的一份子。

8 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 個人獎勵－ 個人獎勵－管理人員的獎勵 (4/7) 年度紅利 年度紅利 對管理姓員工最常見的獎勵類型 對管理姓員工最常見的獎勵類型 通常以公司利潤來衡量，有時以其他方式來評估。 通常以公司利潤來衡量，有時以其他方式來評估。 管理者紅利通常是根據組織或團體的績效，但由於管理者在 組織的成功中扮演重要角色，因此紅利還是被視為個人獎勵。 管理者紅利通常是根據組織或團體的績效，但由於管理者在 組織的成功中扮演重要角色，因此紅利還是被視為個人獎勵。 長期績效計畫 長期績效計畫 績效分享計畫（單位計畫）：一種在績效期間開始之 時即給予最高主管一個規定數量的績效單位的獎勵計 畫；這個單位的實際價值，則是由這個績效期間內的 公司績效所決定。 績效分享計畫（單位計畫）：一種在績效期間開始之 時即給予最高主管一個規定數量的績效單位的獎勵計 畫；這個單位的實際價值，則是由這個績效期間內的 公司績效所決定。

9 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.2 個人獎勵－ （ 5/7 ） 14.2 個人獎勵－管理人員的獎勵 （ 5/7 ） 管理人員的購股選擇權 管理人員的購股選擇權 通常是給管理者以一個預定且固定的價格來購買公司股 票的選擇權。如果股票的價格上漲，此人即可運用這個 選擇權以固定價格去購買公司股票，從而賺得利潤。 通常是給管理者以一個預定且固定的價格來購買公司股 票的選擇權。如果股票的價格上漲，此人即可運用這個 選擇權以固定價格去購買公司股票，從而賺得利潤。 附帶聲明的購股選擇權：一種為了有利的稅務待遇而國 稅局所批准的購股選擇權。 附帶聲明的購股選擇權：一種為了有利的稅務待遇而國 稅局所批准的購股選擇權。 無附帶聲明的購股選擇權：類似於前種，但它們是依據 一個較不利的稅率，而且所受限制不同 無附帶聲明的購股選擇權：類似於前種，但它們是依據 一個較不利的稅率，而且所受限制不同 獎勵購股選擇權：具有附帶聲明的購股選擇權計畫的形 式，管理者在出售股票前不必支付任何稅。 獎勵購股選擇權：具有附帶聲明的購股選擇權計畫的形 式，管理者在出售股票前不必支付任何稅。 股票互換 股票互換 它允許以先前購買的公司股票的一部分代替現金來運 用選擇權；它能使已有股票的任何所得稅予以延期申 繳。 它允許以先前購買的公司股票的一部分代替現金來運 用選擇權；它能使已有股票的任何所得稅予以延期申 繳。

10 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.2 個人獎勵－ （ 6/7 ） 14.2 個人獎勵－管理人員的獎勵 （ 6/7 ） 股票升值權 股票升值權 一種無附帶聲明的購股選擇權的類型，它使一個主管有權讓 予股票選擇權，並從公司收取一個金額，這個金額等於選擇 權授予日以來股票價格的增值。在股票升值權下，選擇權的 持有者不必提供任何金錢，而在一般的股票選擇權計畫中則 需要提供金錢。 一種無附帶聲明的購股選擇權的類型，它使一個主管有權讓 予股票選擇權，並從公司收取一個金額，這個金額等於選擇 權授予日以來股票價格的增值。在股票升值權下，選擇權的 持有者不必提供任何金錢，而在一般的股票選擇權計畫中則 需要提供金錢。 虛擬股票計畫 虛擬股票計畫 一種購股選擇權計畫的特別類型，如果所持有的股票的價值 下跌，它會保護這個持有人；它不要求選擇權的持有人提供 任何金錢。 一種購股選擇權計畫的特別類型，如果所持有的股票的價值 下跌，它會保護這個持有人；它不要求選擇權的持有人提供 任何金錢。 限制性股票計畫 限制性股票計畫 在這個計畫下，一個公司依據某種限制將股票給予參與的管 理者；大多數計畫的主要限制，就是管理者必須在一段規定 的期間內繼續接受聘僱，股票才不會被沒收。 在這個計畫下，一個公司依據某種限制將股票給予參與的管 理者；大多數計畫的主要限制，就是管理者必須在一段規定 的期間內繼續接受聘僱，股票才不會被沒收。

11 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.2 個人獎勵－ （ 7/7 ） 14.2 個人獎勵－管理人員的獎勵 （ 7/7 ） 超值選擇權與績效受領選擇權 超值選擇權：一種設有一個顯著超過股票目前市場 價格的運用價格的購股選擇權。 超值選擇權：一種設有一個顯著超過股票目前市場 價格的運用價格的購股選擇權。 績效受領選擇權：購股選擇權根據市場價格來定價， 但是惟有當股票價格在一個設定的期間內達到或超 過價格目標時，它才可以被運用。 績效受領選擇權：購股選擇權根據市場價格來定價， 但是惟有當股票價格在一個設定的期間內達到或超 過價格目標時，它才可以被運用。

12 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.3 團體獎勵 團體獎勵 團體獎勵 一種根據團體而非個人績效的獎勵。 一種根據團體而非個人績效的獎勵。 缺點：團隊成員可能不理解他們的個人績效與 團隊績效的直接關係。且不同團體間會變的太 過競爭，從而損害到整個組織。 缺點：團隊成員可能不理解他們的個人績效與 團隊績效的直接關係。且不同團體間會變的太 過競爭，從而損害到整個組織。 組織獎勵 組織獎勵 一種根據整個組織的績效來酬報組織中所有員 工的獎勵。 一種根據整個組織的績效來酬報組織中所有員 工的獎勵。 最先且最成功的組織獎酬計畫為林肯電器計畫。 最先且最成功的組織獎酬計畫為林肯電器計畫。

13 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.3 團體獎勵 (1/3) 盈餘分享計畫 盈餘分享計畫 這個計畫亦稱為績效分享或生產力獎勵 ; 它通常 是與一些員工共同努力達成公司生產力目標的獎 勵計畫有關。它是根據所產生的經濟利潤的增長 由組織與員工共同分享的概念而形成。 這個計畫亦稱為績效分享或生產力獎勵 ; 它通常 是與一些員工共同努力達成公司生產力目標的獎 勵計畫有關。它是根據所產生的經濟利潤的增長 由組織與員工共同分享的概念而形成。 缺點：員工無法理解個人產量與整個績效間的直 接關係。 缺點：員工無法理解個人產量與整個績效間的直 接關係。 研究顯示：利盈餘分享平均會提高 25% 的生產力 且品質亦會提升。美國通用會計辦公室的報告指 出，擁有盈餘分享計畫的公司會有較低的離職與 曠職率，較少的申訴及改善的勞資關係。 研究顯示：利盈餘分享平均會提高 25% 的生產力 且品質亦會提升。美國通用會計辦公室的報告指 出，擁有盈餘分享計畫的公司會有較低的離職與 曠職率，較少的申訴及改善的勞資關係。

14 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.3 團體獎勵 (2/3) 史坎隆計劃 (Scanlon plan) 史坎隆計劃 (Scanlon plan) 根據有形的勞工成本節約來提供員工紅利的全 組織獎勵計劃。 根據有形的勞工成本節約來提供員工紅利的全 組織獎勵計劃。 將所有節省下來的成本支付給所有員工，而不 是僅支付給那個提出建議的人。 將所有節省下來的成本支付給所有員工，而不 是僅支付給那個提出建議的人。 員工持股計畫 (ESOPs) 員工持股計畫 (ESOPs) 一種購股選擇權計畫的形式，組織根據員工的 服務年資及薪資與公司的利潤，並在一個設定 的期間與價格下，將其股票提供給員工購買。 一種購股選擇權計畫的形式，組織根據員工的 服務年資及薪資與公司的利潤，並在一個設定 的期間與價格下，將其股票提供給員工購買。

15 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.3 團體獎勵 (3/3) 表 14-4 員工持股計畫的主要利益

16 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 表 14-5 最常使用的獎勵計畫摘要 14.3 團體獎勵

17 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.6 台灣地區的員工分紅配股制度 (1/4) 分紅入股則是企業把部分比例的紅利，以現金發放員工之 外，另一部分紅利則改配予企業所發行的股票。若屬無償 配給，則稱為「配股」，若為以股票面值或部分比率之股 票市價認購，則為「入股」。 分紅入股則是企業把部分比例的紅利，以現金發放員工之 外，另一部分紅利則改配予企業所發行的股票。若屬無償 配給，則稱為「配股」，若為以股票面值或部分比率之股 票市價認購，則為「入股」。 員工入股的管道可採： 員工入股的管道可採： 1. 員工以股東的身份認購公司股份； 2. 以發行新股之方式支給所分配予公司員工的福利； 3. 協調公司既有股東，將持股轉讓予員工； 4. 公司辦理增資時，保留固定的比例由員工優先承購等。不過，目前 臺灣地區之高科技產多以配股為主 。

18 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.6 台灣地區的員工分紅配股制度 (2/4) 臺式分紅入股制度與美國股票選擇權最主 要不同： 臺式分紅入股制度與美國股票選擇權最主 要不同： 美國約定員工在公司服務期間的若干年內，可 以認購多少比例的公司股票。認購價格以員工 報到當天的股票收盤價為準，每隔幾年，公司 會針對內部員工再辦理一次認購權計畫。 美國約定員工在公司服務期間的若干年內，可 以認購多少比例的公司股票。認購價格以員工 報到當天的股票收盤價為準，每隔幾年，公司 會針對內部員工再辦理一次認購權計畫。

19 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.6 台灣地區的員工分紅配股制度 (3/4) 員工分紀配股制度為臺灣所獨創。 1980 年初宏碁創業後，董事長 施振榮和員工分享股份， 1984 年聯電也開始採用， 1985 年聯電上 市後，其他上市的高科技公司紛紛跟進，逐漸形成臺灣科技產業 的特色，以及吸引人才的獨特優勢，對於提昇臺灣企業的國際競 爭力很有幫助。分紅入股制度有如下數項特色： 員工分紀配股制度為臺灣所獨創。 1980 年初宏碁創業後，董事長 施振榮和員工分享股份， 1984 年聯電也開始採用， 1985 年聯電上 市後，其他上市的高科技公司紛紛跟進，逐漸形成臺灣科技產業 的特色，以及吸引人才的獨特優勢，對於提昇臺灣企業的國際競 爭力很有幫助。分紅入股制度有如下數項特色： 企業員工可以極低稅賦帶來鉅額報酬。 企業員工可以極低稅賦帶來鉅額報酬。 促使勞資和諧，提升企業員工忠誠度與組織向心力。 促使勞資和諧，提升企業員工忠誠度與組織向心力。 可網羅世界級一流人才投入企業之發展。 可網羅世界級一流人才投入企業之發展。 制度本身調整空間大，饒富變通彈性。 制度本身調整空間大，饒富變通彈性。 利潤共享、雙贏效果之締造。 利潤共享、雙贏效果之締造。 以人為本的創業工作精神，促進管理效能之提升。 以人為本的創業工作精神，促進管理效能之提升。

20 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 14.6 台灣地區的員工分紅配股制度 (4/4) 台式分紅配股制度亦有其相當大的缺點： 台式分紅配股制度亦有其相當大的缺點： 員工配股造成股票除權時的稀釋效果明顯， 出現『輕股東、重員工』之批評。 員工配股造成股票除權時的稀釋效果明顯， 出現『輕股東、重員工』之批評。 高員工分紅配股吃掉公司之大部分盈餘 高員工分紅配股吃掉公司之大部分盈餘 分紅配股惟有在高獲利及高股價的公司才能 發揮乘數效果的激勵作用，對於那些股票市 值太低的傳統產業，分紅配股即無法產生吸 引好人才的激勵誘因。 分紅配股惟有在高獲利及高股價的公司才能 發揮乘數效果的激勵作用，對於那些股票市 值太低的傳統產業，分紅配股即無法產生吸 引好人才的激勵誘因。

21 © The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006 有效獎酬薪資制度的四大原則 獎酬的策略、方向與內容應清楚的溝通 獎酬的策略、方向與內容應清楚的溝通 獎酬與市場連結，並時常追蹤 獎酬與市場連結，並時常追蹤 制度透明，讓員工知道何種績效表現會反 應怎樣的報酬 制度透明，讓員工知道何種績效表現會反 應怎樣的報酬 提高主管的判斷與決策能力 提高主管的判斷與決策能力