Chapter 3 工作設計與分析 人力資源管理：新時代的角色與挑戰 5/e 曾光榮、魏鸞瑩、黃金印著 前程文化出版.

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1 Chapter 3 工作設計與分析 人力資源管理：新時代的角色與挑戰 5/e 曾光榮、魏鸞瑩、黃金印著 前程文化出版

2 2 工作設計與分析是企 業運作的基礎。透過 工作設計與分析，企 業得以將組織內的人 力資源做最妥善的配 置，以提升企業競爭 優勢。

3 Chapter 3 學習目標 1. 瞭解工作設計與分析的重要性及意義 2. 瞭解各種觀點的工作設計方法 3. 瞭解工作時間的設計原則 4. 瞭解工作分析的內容構面 5. 能運用工作分析方法進行工作分析

4 章前引導

5 在人力資源管理中，工作設計是企業運作的基礎， 透過工作設計，我們可以將組織達成目標所需的所 有活動加以統整。 工作分析則是對於某項工作透過科學化的方式加以 分析，獲知相關的工作內容與工作資料，以確認某 項工作是為何執行、如何被執行以及執行內容。 延伸閱讀： https://www.youtube.com/watch?v=ArvRZlpGL58

6 3.1 工作設計 工作設計的意義 – 工作設計（ job design ），係指設計組織內各職 位個人或群體的特定工作活動的範圍與內容。 做什麼工作？ 由誰來做？ 在什麼地方做？ 如何做？ 3.1 工作設計 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

7 3.2 工作設計的方法 工作設計的目標在於發展工作指派，以符 合下列需求： – 組織技術的需求 – 工作者個別的需求 成功的工作設計，其關鍵在於平衡上述兩 種需求。 3.1 3.2 工作設計的方法 3.3 3.4 3.5 3.6

8 3.2 工作設計的方法 - 各學派觀點 工作設計 的方法 科學管理學派 行為或社會科技 系統學派 權變學派 3.1 3.2 工作設計的方法 3.3 3.4 3.5 3.6

9 科學管理之父－泰勒 (Taylor) 提出科學管理的四個原則： - 以科學發展取代老舊傳統規則 - 以科學化方式甄選、培訓員工 - 科學化挑選者和科學方法相結 合運作 - 劃分管理者與工人間的責任 應有適當分工 科學管理提升了工作的效率，但也引發 忽視人性的批評 3.2 工作設計的方法 - 各學派觀點 3.1 3.2 工作設計的方法 3.3 3.4 3.5 3.6

10 科學管理學派 – 主要觀點 — 專業分工（效率） – 具體主張（ 3S ） 工作簡單化（ job simplification ）：將工作細分為簡 單的基本動作。 工作標準化（ job standardization ）：將所以工作的內 容、動作以及要求都設立一套標準。 工作專業化（ job specification ）：將性質類似的工作 集結成一個專業工作領域。 3.2 工作設計的方法 - 各學派觀點 3.1 3.2 工作設計的方法 3.3 3.4 3.5 3.6

11 科學管理學派 – 優點 每個員工工作內容重覆且簡單，員工僅需要具備少數 工作技能。 較容易在勞動市場中雇用勞工從事簡單的工作內容。 工作的最終產品及服務更為一致化及標準化。 降低工作中的不確定因素，方便組織訓練及管理。 工作專業化能提高工作深度，提升員工自主性及滿足 感。 由於工作專業化，有利於雇用專業人員或進行訓練， 可降低工作發生失誤的機率。 3.2 工作設計的方法 - 各學派觀點 3.1 3.2 工作設計的方法 3.3 3.4 3.5 3.6

12 科學管理學派 – 缺點 工作單調：日復一日重複進行相同或類似工作之餘 ，工作者難免會感到乏味、失去工作興趣，甚至可 能因此降低生產力、提高員工流動率。 3.2 工作設計的方法 - 各學派觀點 3.1 3.2 工作設計的方法 3.3 3.4 3.5 3.6

13 行為（社會科技系統學派） – 主要觀點 — 成就感（品質） – 具體主張 工作擴大化（ job enlargement ）：增加員工工作內容 的多樣性，責任範圍不變。 工作豐富化（ job enrichment ）：增加員工的責任， 亦可增進員工的專業知識。 工作特性模式化（ job characteristics model ） – 激勵分數（ motivation potential score, MPS ） 3.2 工作設計的方法 - 各學派觀點 3.1 3.2 工作設計的方法 3.3 3.4 3.5 3.6

14 權變學派 – 主要觀點 — 彈性與創新 – 具體主張 工作團隊化 3.2 工作設計的方法 - 各學派觀點 3.1 3.2 工作設計的方法 3.3 3.4 3.5 3.6

15 3.3 工作時間的設計 我國勞動基準法規定勞工每日正常工作時間 不得超過 8 小時，每二週工作總時數不得超 過 84 小時。 若雇主有延長工時的需求，延長工作時間連 同正常工作時間，一日不得超過 12 小時，且 一個月不得超過 46 小時。 3.1 3.2 3.3 工作時間的設計 3.4 3.5 3.6

16 依每日出勤時間分 – 固定工時（ fixed time ） - 每日上下班時間固定 – 彈性工時（ flex time ） - 依員工需求決定上下班 時間 – 變形工時 - 依雇主生產需求決定上下班時間 3.3 工作時間的設計 3.1 3.2 3.3 工作時間的設計 3.4 3.5 3.6

17 3.1 3.2 3.3 工作時間的設計 3.4 3.5 3.6

18 一般勞工加班時間，一個月不能超過 46 小時，即使經核定為責任制，正常工時也 不能超過一天 12 小時 不少業者以「責任制」為由，要求員工加班 工作，勞委會表示，根據勞基法規定，「責 任制」必須符合勞基法施行細則第 50 條之 1 所定義，係指以專門知識或技術完成一定任 務，並負其工作成敗。而且即使經勞委會勞 動基準諮詢委員會核定為「責任制」，事後 還要經勞資會議認定合理工時，並經縣市勞 工主管機關核定，才算完成。

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20 工作分析的意義 – 工作分析（ job analysis ），係指對某項工作的特 性與內容進行觀察與瞭解，以製作工作說明書（ job description ）以及工作規範（ job specification ），俾利於工作指派或人員招募之用。 工作分析的時機 – 新組織成立後 – 工作有所變動時 – 擬定定期工作分析計畫 3.4 工作分析 3.1 3.2 3.3 3.4 工作分析 3.5 3.6

21 工作分析的角色 3.1 3.2 3.3 3.4 工作分析 3.5 3.6

22 22 3.4 工作分析 工作分析的構面 – 工作內容（ job content ）：包括工作職責與任務 、工作行為、工作流程、以及工作中會使用到 的工具、儀器或設備。 – 工作脈絡（ job context ）：工作情境中所有的工 作接觸關係、工作層級、執行工作所需要的生 理條件、物理環境以及職位本身的職權。 – 工作者條件（ worker requirement ）：工作者的 學經歷背景、專業證照、知識、技術、職能、 人格特質、價值觀等資訊。 3.1 3.2 3.3 3.4 工作分析 3.5 3.6

23 》 工作分析可以蒐集哪些資訊 ? 工作內涵 (Job context) 人員條件 (Human require- ments) 工作活動 (Work activities) 績效標準 (Performance standards) 使用的 工作輔助 器材 人類行為 (human behavior) 工作分析 工作說明 書 (Job description) 工作規範 (Job specifications) 3.1 3.2 3.3 3.4 工作分析 3.5 3.6

24 Step 6 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 審查相關的背景資料 組織圖－顯示組織 之分工情況。 流程圖－提供詳盡 的工作流程。 選擇具代表性的職位。 ex : 抽樣生產線裝配十名 員工以代表其餘 200 名 根據所蒐集到的 資料，實際地分 析工作。 工作分析之資訊 由工作現職者與 其直屬主管加以 確認。 發展工作說明書與 工作規範。 1. 確定工作分析資訊用途？ 2. 決定資料的型態與收集資 料的方法。 工作分析的步驟 3.1 3.2 3.3 3.4 工作分析 3.5 3.6

25 3.1 3.2 3.3 3.4 工作分析 3.5 3.6

26 工作 分析 (Job Analysis) 工作 分析 (Job Analysis) 晤談法 (The Interview) 晤談法 問卷法 (Questionn ai-res) 問卷法 觀察法(Observation)觀察法(Observation) 工作日誌(Diary/Logs)工作日誌(Diary/Logs) HR 專家 員工 與員工的主管 實務上，公司較 常使用的類型 。 3.5 工作分析資料蒐集的方法 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 工作分析資料 蒐集的方法 3.6

27 3.5 工作分析資料蒐集的方法 適用 —1. 以身體活動為主的工作 2. 常態性的活動非偶爾發生 ex ： 適 用 -- 守衛、工廠包裝人員等等。 不適用 -- 律師、設計工程師則不適用。 可搭配面談法使用。 ex ：完整觀察一個工作循環之後，與 員工面談以了解是否有遺漏。 觀察法 (Observation) 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 工作分析資料 蒐集的方法 3.6

28 優 點 蒐集資訊簡單而 迅速。 有機會詳述工作分 析之必要性與功 能。 受訪者可透露主管 不會注意到的挫折 或意見。 晤談法晤談法 缺 點 資訊的扭曲為主要 問題。 員工會誇大某項工 作的職責而隱匿某 些工作，藉以正面 地影響其薪資提 升。 3.5 工作分析資料蒐集的方法 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 工作分析資料 蒐集的方法 3.6

29 問卷法 (Questionnaires) 好的問卷應兼具開放性及結構性 的題目。 優缺點：  開放性問題－ ex: 主要工作任務。  結構性問題－ ex: 教育背景、性別。  比晤談法－迅速有效。  比晤談法－省時省事。  比晤談法－建立問卷的前置耗時費事。 3.5 工作分析資料蒐集的方法 讓 員工自己填寫問卷描述所從事的工作。 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 工作分析資料 蒐集的方法 3.6

30 工作日誌 工作日誌 (Diary/Logs) 員工記下每日每項工作的活動。 優點： 充分描繪工作全貌。 日後對員工 / 主管面談有助益。 缺點： 傳統日誌，員工有回溯記憶的 誤差。 員工可能誇大或隱匿其活動。 可藉科技產品改善其缺點。 ex: 平板電腦、筆記型電腦 3.5 工作分析資料蒐集的方法 定義 優缺點 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 工作分析資料 蒐集的方法 3.6

31 工作分析的產出 – 工作說明書（ job description ） 有關該職位的工作責任執掌及其他重要事項的具體 規定。 – 工作規範（ job specifications ） 擔任該項職位人員應有的技能和態度。 3.6 工作分析的產出 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 工作分析的產出

32 工作分析 (Job analysis) 工作說明書 (Job description) 工作規範 (Job specifications) 1. 提供一個可依循之程序 2. 決定每個職位的職責 3. 該職位人員所需具備的 特性。 總結： (1) 做何事 What ？ (2) 如何做 (How) ？ (3) 為何做 (Why) ？ (4) 何時做 (When)? (5) 所需技術 (By What) ？ 提供工作需求的相關資訊。 總結：探討需要僱用 什麼條件的工 作人員才恰當 1. 工作的細節。 2. 僱用何種人才執行工作。 總結：探討組織結構內各職位 之工作人員需要做些 什麼工作 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 工作分析的產出

33 工作說明書 – 描述工作的內容，指出工作本身，解釋何謂工 作、何謂職權與職責、並指出工作條件。 – 蒐集工作資料 工作活動項目 工作者的行為 機具、設備及工作輔助器材 工作內容 工作者的資格條件 3.6 工作分析的產出 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 工作分析的產出

34 》撰寫工作說明書 & 工作規範 實務上，工作規範內容通常併入工作說明書 過往經驗或成果取向。 相關證照。 具有經驗人員之工作規範： 以判斷為基礎－  由具有經驗專業人士制訂。  行職業就業指南 e 網 行職業就業指南 e 網 以統計分析為基礎－  身高、智力或手指靈活度的預測因子  工作效能的指標或準則 無經驗人員之工作規範： 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 工作分析的產出

35 工作識別 工作摘要 工作內容及 任務 ( 工作規範 ) 績效標準 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 工作分析的產出

36 工作職責及職權 任職者與內外 部人員關係 工作資格 ( 工作規範 ) 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 工作分析的產出

37 工作說明書概要 – 工作界定（ job identification ） – 工作摘要（ job summary ） – 工作關係（ job relationships ） – 工作職責（ job responsibility and duty ） – 工作職權（ job authority ） – 工作績效標準（ job standard of performance ） – 工作條件與環境（ job conditions and environment ） 3.6 工作分析的產出 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 工作分析的產出

38 工作規範 – 旨在說明適任此項工作的工作者所應具備資格 與條件。 – 內容 教育程度 體能與技術能力 訓練與經驗 心智能力 職責 判斷力 決策力 3.6 工作分析的產出 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 工作分析的產出

39 實例透視 1. 繆天華所撰寫的工作說明書有何不盡妥當處 ？ 2. 你認為每個人離開職位前所撰寫的工作說明 書會達到繆天華的水準嗎？ 3. 你認為每個人離開職位前都會像繆天華那樣 ，盡心盡力訓練並輔導新人來接班嗎？

40 本章結束