失敗企業 vs. 卓越企業 勤 業勤 業 探討企業失敗之十大原因. 2 綱 要 從實例探討美國企業失敗原因 失敗企業 vs. 卓越企業 企業為何卓越.

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1 失敗企業 vs. 卓越企業 勤 業勤 業 探討企業失敗之十大原因

2 2 綱 要 從實例探討美國企業失敗原因 失敗企業 vs. 卓越企業 企業為何卓越

3 3 How Many Companies Fall ? 20012000 No. of Public Co. 257176 Assets ( in US$Bil )258 95 Source : American Bankruptcy Institute

4 4 失敗 / 經營不善企業

5 5 從優秀到卓越 Good to Great

6 6 1. 盲目地迎合華爾街投資分析師 ( Slave to Wall Street ) 華爾街過度偏愛成長型企業 投資分析師之預測影響公司股價，造成企業經營 者隨分析師預測起舞，以期推高股價 部分企業經營者一旦無法達成分析師不切實際之 預測，不惜鋌而走險，虛飾財務報表 - 營收灌水 - 延後費用、損失認列時點 - 未充分揭露 - 表外交易 ( 例如特殊目的個體 )

7 7 Lucent 前 CEO Richard McGinn 曾是華爾街寵兒 不切實際之成長目標 漠視公司內部人員提出之警訊，例如： - 不顧營業部門有關營收大幅落後之警告 - 對研發部門新產品發展進度受阻之報告充耳不聞 為提昇營收，只好透過折扣以達到刺激銷貨成長目的 股價並非企業營運之動因，而是反映企業營運之指標 之一。企業經營不能倒果為因，受股價影響左右經營

8 8 Enron 華爾街對 Enron 過度推崇 - 在 Enron 爆發問題前 ( 2001 年 4 月 ) ，曾有分析 師出具報告，對 Enron 投資評等由買入調為賣 出，而遭開除 Enron 過度擴張，而投資又蒙受重大損失，為滿 足華爾街之預期，乃操縱財務報表，支撐股價

9 9 卓越企業 – Kimberly-Clark 1970 年代， Smith 擔任 CEO 時，決定不再年年 公佈財務預測 主張： - 應付華爾街對年度財測要求，將變得過於重視短 期績效 - 不能為股東帶來價值

10 10 2. 不願正視企業經營遭遇之問題 ( See no evil, Hear no evil ) 不肯找出真正的問題根源 即使知道企業危機，但不肯改變

11 11 Xerox 未能體認數位時代下，影印機市場面對的新變化 多年來營運疲軟不振，管理當局卻一味歸因於匯 率影響、海外市場受經濟不景氣影響 …. 等短期性 因素 真正原因：現任 CEO Anne Mulcahy 所言 - 不良的企業經營模式 ( A Bad Business Model )

12 12 成功轉型的 Intel 原本是一家記憶晶片製造商 1985 年時，面臨來自日本廠商之激烈價格競爭 公司創辦人 Andrew Grove 及 Gordon Moore 當機立斷，決定退出記憶晶片市場 成功轉型成為電腦微處理器之領導者

13 13 卓越企業 – Abbott 原是以藥廠起家 1960 年代，領導階層即勇敢面對其對新藥之 研發水準遠落後於 Merck, Pfizer 等同業 積極轉型成為醫療保健產品之領導品牌 勇敢面對殘酷現實，積極發展核心競爭力

14 14 3. 過於冒險的經營理念 ( Overdosing on risk ) 企業經營理念因過於冒險而走偏鋒 Executive Risk : 自以為是，自認絕對不 會失敗 ( 我跟其他人不一樣 ) Liquidity Risk : 孤注一擲的策略 ( 不成功 便成仁 )

15 15 Global Crossing 傾全力投入光纖網路舖設 供過於求 寬頻網路市場崩跌 - Global Crossing - Enron - WorldCom - Qwest

16 16 Enron 標榜創新的經營模式 - Fortune 選為 “ 全美最具創意公司 ” ( 1996 ~ 2001 ) - Financial Times 選為 “ 2000 年度最大膽投資公司 ” 財務槓桿操作過度 - 設計高度複雜之財務結構，以籌措企業擴張之資 金需求 - 設立 SPE ，以表外方式融資 - 透過與 SPE 交易，虛飾盈餘

17 17 4. 功能不彰之董事會 ( A dysfunctional board ) 董事會未能善盡職責監督管理當局 獨立董事多附和管理當局，很少質疑 管理當局

18 18 Enron 董事會之 Special Investigative Committee 調查報告 董事會核准免除 CFO, Andrew Fastow, 公司 行為準則 ( code of ethics ) 規範，使其得以 擔任 Special Purpose Entity ( SPE ) 之管理 人，與 Enron 從事交易

19 19 Enron 美國參議院於 2002 年 7 月出具之調查報告 早在 1999 年， Auditors 即告知董事會之 Audit Committee ， Enron 的會計處理游走於風險邊緣， 但 Audit Committee 從未要求再深入研究 2000 年時董事會之薪酬委員會核准當年度 Enron 高階主管之現金紅利 US$750M ，但是當年度 Enron 淨利只有 US$975M 當會計部門員工 Sherron Watkin 對公司之 SPE 交 易提出警訊時 ( 2001 年 8 月 ) ，當時沒有任何一 位董事表示關切或進一步詢問

20 20 5. 自滿於以往的成就 ( Softened by success ) 都曾經是昨日之星 - 通訊產業： WorldCom, Qwest, Global Crossing - 新經濟 ： Enron 過度樂觀的 CEO ，使得公司盛極而衰

21 21 Cisco 首區一指之網路設備製造商 崛起於新經濟時代下網路公司熱潮 市值曾一度高居上市公司第一 ( 2000 年 3 月 ) ， 旋即因網路泡沫化而大幅下挫 當網路熱潮消退，仍堅稱有近 50% 之營收成長 直到 2001 年 3 月，才承認營收無法達成預期 Cisco 2001( 年度結束日： 2001.7.28 ) 之實際 營收較 2000 年僅成長約 18% ( vs. 預估 50% )

22 22 6. 一變再變的企業策略 ( Strategy du jour ) 企業經營策略無法一貫，一再隨 CEO 異 動而變 尋求快速藥方 ( Quick Fix ) ，以期解決企 業病症 不斷改變之策略，徒然耗盡企業資源

23 23 Kmart 1980s ~ 1990s 初：多角化，買入 Sports Authority, OfficeMax, Borders bookstore 等多 家連鎖商店 1990s ：改弦易轍，賣掉上述連鎖商店。大力 投資於其科技環境，以期改善供應商管理 Charles Conaway 於 2000 年起擔任 CEO ： 以低價折扣與 Wal-Mart 開戰，最後導致破產

24 24 AT&T, Tyco 經營策略之轉變 大手筆併購、積極擴張企業版圖 到頭來，反將企業集團一一分割 AT&T - 將 AT&T Wireless 獨立 - 出售有線電視業務給 Comcast Tyco - 出售 CIT Group, commercial & consumer financing - 再將企業分割成三個事業體， health-care & specialty products, fire & security services, and engineering products & services

25 25 卓越企業 – Wells Fargo Wells Fargo 曾經試圖仿效花旗銀行發展成為全球 性銀行，但表現平平 經營階層徹底檢討企業競爭優、劣勢 調整業務方針，並將營運重心放在美國西部地區 成功因應美國金融變革之衝擊，發展成美西地區 之最佳銀行

26 26 7. 熱衷併購 ( Acquisition lust ) 過度熱衷以併購方式擴充企業版圖 - WorldCom - AT&T - Tyco - AOL Time Warner 併購伴隨而來之巨額債務，造成沉重營運負擔 併購資產過度高估，造成日後之大幅沖銷，例 如 AOL Time Warner 在 2002. 1Q 沖銷商譽資 產 US$ 54 Billion ， AT&T 於 2002. 2 Q 認列了 US$13 Billion 的 Cable 資產損失

27 27 WorldCom 併購歷史 成立於 1983 年，當時公司名稱 LDDS ( Long Distance Discount Service ) ，位於密西西比州 1984~1994 ，透過不斷併購，買下數家其他州之電話公司 1989 年，於併入 Advantage 後上市 1994 年，買下 IDB WorldCom ，公司改名為 WorldCom 1996 年，購併 MFS ，並因此取得 UUNet 1997 年 11 月，宣佈併購 MCI ，並於 1998 年 9 月完成此宗交 易 1998 年，再合併 Brooks Fiber Properties 及 CompuServe 1999 年 6 月，股價到達最高點 $64.5 1999 年 9 月，完成購買 CAI Wireless 1999 年 10 月宣佈將併購 Sprint ，此宗交易後因違反反扥拉 斯法而作罷

28 28 Tyco 前任 CEO, Dennis Kozlowski, 透過數百宗併購 交易，建構企業版圖 市值曾一度超越美國三大車廠 ( GM, Ford, Daimler Chrysler ) 之市值合計。但自 11/2001~5/2002 ，其市值已跌掉了 $80Billion 須面對將於 2003 年底前到期之 $10Billion 債務 ( 因併購造成企業債務負擔重 ) 出售金融商品部門，並將企業版圖區分成三大 主體，以求降低債務，增加營運彈性

29 29 8. 對老闆懼怕 ( Fearing the boss ) 欠缺下對上的溝通 聽不到內部員工的聲音 報喜不報憂的文化 威權管理 vs. 強勢管理 - 威權管理：不讓別人發表意見 - 強勢管理：廣納各方意見後，主導最後之決策權

30 30 Enron 公司經營階層不喜歡聽取員工有關公司營 運之意見或建議 員工畏懼提出自己的看法 Sherron Wakins 以匿名方式向當時之 CEO, Ken Lay, 說明她對 Enron SPEs 交易及其 會計處理之憂慮

31 31 卓越企業 創造能聽真話的環境： 多問問題，而非直接給答案 激發對話與辯論，形成健康衝突的文化 事後檢討，但不責怪 建立預警機制

32 32 9. 危險的企業文化 ( Dangerous culture ) 太過強調企業營收、盈餘 未能及時適度地糾正員工之不當行為 公司的策略、政策、績效衡量、獎懲辦 法均會影響員工的認知及行為，久而久 之形成文化

33 33 Enron 願景：躋身全球最大 ( 營業額 ) 公司之林 策略： - 高成長 - 掌握美國能源市場自由化潮流，塑造成能源市場 造市者 - 積極創新開拓高風險期貨商品市場 ( 例如氣候、 寬頻等 ) 奢華的企業文化 - 領導者冒險性格 - 高層主管好大喜功，愛走偏鋒 - 員工驕奢成性，崇尚鋪張浪費

34 34 Arthur Andersen Enron 並非單一個案 AA 向來被譽為會計師界之良知，但自 1989 年 Andersen Consulting 獨立後，其經營階層： - 過度追求營收之成長 - 積極投入管理顧問業務之拓展 - 未能就已發生之事件，學得教訓，修正方向 AA 的殞落 - - 自大、貪婪、錯誤行為

35 35 Tyco 前任 CEO, Dennis Kozlowski 假公濟私，用公司的錢做自己 的私人花費 至少有 $135M 之 Tyco 資金， 被用來供 Kozlowski 購買數棟 豪宅、古董、豪華傢俱及舉辦 豪華慶生會及個人慈善捐贈 - 五棟豪宅，價值近 $40M - 價值不菲之藝術品 - 義大利小島辦慶生會 - 以 Kozlowski 名義捐贈超過 $40M

36 36 Tyco’s CEO 豪宅

37 37 10. 骨牌效應導致快速毀滅 ( Death spiral ) 企業大部分價值若建立在無形資產： - 員工 - 顧客群 - 品牌、聲譽 - 企業知識、流程、組織 …. 一旦某主要無形資產受損，骨牌效應 ( Domino Effect ) 造成企業價值迅速流失，導致企業隨之 滅亡

38 38 Arthur Andersen 查核 Enron 失敗 因銷毀文件遭美國司法部 ( 2002.3.14 ) 起訴， 判決有罪 ( 2002.6.15 ) 聲譽嚴重受損 客戶、員工大量流失 危及整個 Andersen Worldwide ( AW ) 組織，及 其他 AW 之會員事務所 全球各地之會員事務所紛紛離開，加入其他國際 組織， AW 乃步上瓦解一途

39 39 Enron 投資人信心喪失 2001 年 10 月中旬，宣佈 2001. 3Q 有損失 6.18 億美元，造 成投資人恐慌 2001 年 11 月，又宣佈將重編 1997-2000 報表，調減盈餘 近 6 億美元，及股東權益減少 12 億美元 股價下跌 信用遭降等 信用評等遭降等，股價進一步暴跌 客戶取消與 Enron 之線上交易 週轉不靈而破產 無力即刻清償到期之財務契約義務 ( 約美金 39 億元 )

40 40 失敗 / 經營不善企業之十大錯誤 ( Ten Big Mistakes ) Slave to Wall Street See no evil Overdosing on risk Dysfunctional board Softened by success Strategy du jour Acquisition lust Fearing the boss Dangerous culture Death spiral

41 41 Slave to Wall Street See no evil Over- dosing on risk Dysfun- citonal board Softened by success Strategy du jour Acqui- sition lust Fearing the boss Danger- ous culture Death spiral Enron* OOOOOOOO Arthur Andersen OOOO Global Crossing* OOOO Lucent OOOO Kmart* OOO Tyco OOO WorldCom* OOOO Xerox OOO AT&T OO Qwest OO 失敗 / 經營不善企業 * Filed for bankruptcy

42 42 如何躍升成為 “ 卓越 ” 企業 第五級領導人 先找對人，再決定要做甚麼 勇敢面對殘酷現實，但不喪失信心 找出核心競爭力 有紀律的文化 以科技為企業發展的加速器 卓越企業

43 43 勤 業勤 業

44 44 Q & A