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國際企業 之 麥當勞 第五組 49570035 蔡金樺 49570043 吳雪慈 49570079 李明倫 49570083 黃伊瑢 簡俊成老師
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麥當勞之目錄 公司簡介 對於國際市場的想法 國際市場策略 組織型態 結語
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公司
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麥當勞公司 （ McDonald‘s Corporation ） 是全球大型連鎖快餐企業，主要售賣漢堡、 雞肉、薯條、碳酸飲料、沙拉、水果 麥當勞在全世界六大洲百餘個國家已成為全 球餐飲業最有價值的品牌
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麥當勞的緣由 麥當勞的出現其實是一對兄弟理查麥當勞和莫理士麥當勞 所創, 但真正發揚光大是在名稱所有權被買斷後而越做越 大的，老闆 “ 雷, 克羅格 ” （ Ray Kroc ），年輕時賣過紙杯， 當過房地產仲介，最後賣做奶昔的機器，在人生 50 幾歲時， 因為訝異一間小漢堡攤一口氣定了八台奶昔機器，所以親 自去拜訪，發現麥當勞兄弟所創的速食觀念，切合美國人 的需求，因此極力爭取當合夥人，尋找店面，開分店。然 而和麥當勞兄弟分家，是因為許多人看到麥當勞速食店的 成功，紛紛要求加盟，但開店商家品質良莠不齊，麥當勞 兄弟只為賺取加盟金而無法兼顧品質，至使克羅格決意買 斷這個速食品牌，他也了解到如果改名做克羅格漢堡是自 尋死路，因此沿用麥當勞這個名字至今 而至於麥當勞叔叔，是當初某家分店為招攬客源，恰巧當 時有馬戲團到當地表演，因緣際會下用了小丑當廣告，業 績長紅，至使總部以後便採用了這個招牌代表了
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沿革 1948 年 麥當勞兄弟創立第一家餐廳 1954 年 麥當勞創始人 Ray A. Kroc 初遇麥當勞兄弟 1955 年 Ray A. Kroc 成為麥當勞第一位加盟經營者 1961 年 Ray A. Kroc 向麥當勞兄弟購買商標權，經營麥當 勞餐廳事業 1965 年 麥當勞股票正式上市 1967 年 美國以外的第一家 - 加拿大麥當勞成立 1984 年 台灣麥當勞在台北市民生東路創立第一家餐廳 2010 年 遍布全球逾 117 國、總計近 3.2 萬個海外營運據點 NOW
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麥當勞總裁 湯普森升任 【經濟日報╱編譯賴美君／綜合外電】 2010.01.13 04:40 am 麥當勞執行長史金納（ Jim Skinner ）指出，湯普森將監督 麥當勞遍布全球逾 117 國、總計 近 3.2 萬個海外營運據點 麥當勞的國際市場相當重要， 2008 年美國境外營收就占總營 收 235 億美元的三分之二
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麥當勞在全球營運據點
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麥當勞在台灣營運據點麥當勞在台灣營運據點
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為何跨足國際市場 ? 一九六八年，當透納 ( 第二任董事長 ) 接管麥 當勞時，公司正面臨由中小企業進入大企 業的轉型期，苦于無法脫離瓶頸，因此往 海外擴充是他上任的挑戰。「只要海外有 市場，我們便投資。」透納曾說過，他不 僅要把漢堡包帶到國外，還將一種新興外 食文化介紹出去，從而形成目前社會的速 食文化
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契機 工業化帶來經濟的成長，個人收入增加促 使生活型態產生巨大的改變，有關就業與 消費的決定不再需要和家中長輩和其他親 屬商量 外出工作的已婚婦女增多，進而對兩性關 係、教養子女和住家型態產生影響
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文化帝國主義 在「文化同質化」方面來看資本主義能促進 同質化的文化勢力，造成消費文化的擴散， 因此麥當勞透過含有文化價值的產品或商品 的銷售而實現全球性的文化支配，所以常常 會讓人覺得自己吃洋食物就像洋人一樣，因 此麥當勞認為消費能力薄弱，購買欲望單純 的第三世界國家市場商機無限
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放眼全球，在地思維 對麥當勞而言雖然能以「文化帝國主義」 的思維模式，順利發展海外市場，但以長 遠經營層面來說，完整的將美國速食產品 放在各個不同國家販賣，並不恰當，因此 麥當勞認為 ” 在某種程度上必須符合當地的 風俗民情飲食習慣，才能打動人心 ”
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第一步 - 細分市場 一、根據地理要素 麥當勞有美國國內和國際市場，而不管是在國內還是 國外，都有各自不同的飲食習慣和文化背景 二、根據人口要素 麥當勞以孩子為中心，把孩子作為主要消費者，十分 注重培養他們的消費忠誠度 三、根據心理要素 速食業通常兩個潛在的細分市場：方便型和休閒型
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國際市場策略 尋找當地適合的企業或人士合資，採 直接管理經營模式。而且在進入一個 國家 ( 或地區 ) 之前，必經過非常詳細的 評估，並去了解當地的文化、地理位 置，房地產情況、建設、原料供應、 人員素質、法令規定以及作好與政府 的關係
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跨國的成功因素 3S 主義 在經營理念上，麥當 勞堅持 3S 主義，即 「簡單化」、「標準 化」、「專業化」 Q、S、C、VQ、S、C、V 在經營哲學上，麥 當勞注重 Q 、 S 、 C 、 V ，即品質、服 務、整潔及物美價 廉
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經營策略 美國總公司的全國性行銷方法輸出 與原料供應商緊密關係的 copy 輸出 嚴格控管各分店的作業流程 分析並將適用於子公司的核心技術轉移
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美國總公司的全國性行銷方法輸出 加重地區市場差異化 親切的麥當勞 開發符合當地飲食文化的菜單 應地制宜的服務流程 融入地區格調的店面設計
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前董事長詹姆士．坎特洛普宣稱麥當勞的目標是「儘 可能成為當地文化的一部分」 日本人愛好米食、燒烤 麥當勞做法： 推出咖哩飯和照燒豬肉堡 香港人認為 笑臉迎人必有詐 麥當勞做法： 改變員工教育訓練 不強調一貫微笑服務 法國人認為 麥當勞飲食形象低俗 麥當勞做法： 推出歐式高雅餐廳
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以本土化的經營策略 - 開發符合當 地飲食文化的菜單 ex.1: 銷售量很高的麥香魚，便是位於回教國家 的麥當勞 → 人民不 能吃豬肉，使得豬肉漢堡滯銷，而開發出來的新 產品 ex.2: 台灣人對炸雞的喜愛 → 炸製速度趕不上顧 客點餐的速度
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與原料供應商緊密關係的 copy 輸出 忠誠的上游供應商 台灣麥當勞的肉品製造商碁富公司和 配銷商夏暉公司，為了將原料生產、 加工、倉儲、運輸集合在同一地點， 降低通路成本，並且配合麥當勞公元 兩千年四百家店的快速拓點計劃，兩 家公司在同一地點加蓋新廠，對外統 稱為「食品城」
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嚴格控管各分店的作業流程 流程標準化 ★ 「兒童點餐，常因蹦蹦跳跳而將飲料傾 倒，服務員必須立刻清理，並遞上新的 飲料」或「兒童常忘記拿回找剩的零錢 ，服務員要主動提醒」等鉅細靡遺的解 說文字
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鼓勵個人加盟者創業的加盟制度 適用子公司的技術 麥當勞本身除了將自己的核心技術輸 出到各子公司及分店外，也會將子公 司營運中所學習到技術推廣到全球各 地與分店共享
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以廣告與同業區隔 在眾多速食同業的競爭環境中，麥當勞 以廣告中情感訴求來區隔自己與同業的 定位 麥當勞每年花費超過 7 億美元的廣告經 費，強化社會關係的意象，試圖將社群 和家庭重置於麥當勞的金色拱門之下
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組織型態，以動制動 經營環境本身是動態的，產業的競爭環境也 是動態的，因此麥當勞的組織架構也不會是 一成不變的，組織本身就是動態的變動 在集權與分權間取得平衡點，即「地方」與 「中央」的權利分配 Ex: 在資訊整合方面，麥當勞是以集權方式統 合，而在訓練體系方面，選擇以分權方式， 使其得以「在地化」
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全球品牌，社區經營 企業的規模擴大後，管理成本的控制與善 用是項重要課題，進行組織扁平化，即是 基於成本極小與利潤極大化的原則。基本 上，麥當勞在支出運用方面，是秉持著加 盟者的精神，這樣的精神深植 在麥當勞的 企業文化裡面
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麥當勞藉由建立充分授權的制度，使 每一個員工都跟加盟者一樣擁有在意 經營成效，追求與創造更大利潤的企 業家精神 麥當勞中心的最重要管理者就是中心 經理，每四到五家中心，就會有一位 地區督導，三到四位地區督導就會有 一位營運部經理
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組織階級 美國的總公司台灣區總裁 各地區的中心經理 各地區的督導 襄理 訓練員組長 、接待員 實習襄理 各區副總經理 各區總經理 最佳服務員 副理
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組織結構 董事會 執行長 副執行長 主任 副主任 財務管理組 公共關系組行政管理組 活動企劃組
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科層化組織 麥當勞把食品的製造過程的每個 操作加以 分解，且每個部分都由專人負責，如工廠 裡的機械生產線、裝配帶般一貫作業，以 減少不必要的失誤，因而可以快速出餐， 達成生產的最大收益 麥當勞和當地廠商合作的中央廚房做出來 的漢堡、薯條、炸雞都有如來自一個模子 ，大小適中，口味相同。這種方法可以控 制生產過程中的不確定性
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潛在問題 組織一旦變大，最怕開始僵化、官僚 、失去很多原動力和創意，型至失去 了對顧客的承諾，要如何在持續成長 的過程中，保有彈性與組織的活力， 消除組織僵化是麥當勞接下來要面對 的潛在問題
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結語 自麥當勞於 1955 年成立第一家餐廳以來，到 2010 年全 球總家數已超過 3.2 萬家，而在台灣公司直營及加盟店合 計有 345 家，全球營業額超過 400 億美元，為全球速食業 的龍頭，品牌價值超越 400 億美元，全球排名第 8 位 雖然麥當勞現在已成為全球知名品牌的企業，但其中也 經過相當多的波折與困難，最後，還是經 Team Working 排除萬難，邁向成功之路 若細心觀察麥當勞成功的歷程，可發現它也是先將第一 家店經營管理成功後，再推廣到區域而後全國，最後再 copy 到全球各地
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