第九章　全球運籌策略.

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1 第九章　全球運籌策略

2 本章內容 9.1 介紹 9.2 全球運籌的議題 9.3 全球市場：可管理的要素 9.4 國際供應鏈策略 9.5 出口的基礎 9.6 採購活動
9.1　介紹 9.2　全球運籌的議題 9.3　全球市場：可管理的要素 9.4　國際供應鏈策略 9.5　出口的基礎 9.6　採購活動 9.7　及時採購 9.8　採購成本管理 聚焦臺灣：鴻海集團全球運籌介紹

3 9.1 介紹 二十世紀一個很重要的現象就是企業的組織拓展到世界各地，例如：
9.1　介紹 二十世紀一個很重要的現象就是企業的組織拓展到世界各地，例如： 將近37%的海運貨物由阿姆斯特丹進入歐洲，貨櫃數高達500萬個，總貨運量為3,100萬噸。 美國出口到非洲的量較美國出口到前蘇聯各國高出45%。 由於北美自由貿易協定（NAFTA），美國和加拿大的運輸公司被允許提供跨越邊境的卡車服務往返墨西哥，而墨西哥的運輸公司也被授權提供相同往返美國和加拿大的服務。

4 9.2 全球運籌的議題 全球運籌關鍵議題，分為五大類：(1)環境分析，(2)規劃，(3)結構，(4)計畫的執行，(5)運籌方案的控制。
9.2　全球運籌的議題 全球運籌關鍵議題，分為五大類：(1)環境分析，(2)規劃，(3)結構，(4)計畫的執行，(5)運籌方案的控制。 全球運籌管理流程就是要對每一個國際目標市場發展最佳化的運籌系統。 國內的運籌管理，其全球運籌管理流程的組成是成本╱服務的權衡。

5 9.2　全球運籌的議題 回應時間：國際市場的回應時間較長，其銷售和成本較不敏感，但當新的科技讓組織和第三方運籌能拓展它們的全球運籌能力時，這樣的情況就改變了。 全球運籌的回應時間較長，且缺乏一致性之因： 距離較長。 以海運進行國際運輸，和路運及空運做比較，速度較慢且較缺乏一致性。 需要額外的文件處理和管理，例如，信用狀和領事發票，可能花較長的時間才能完成。

6 9.2 全球運籌的議題 訂單的完整性對全球運籌而言比對國內運籌而言更為重要，部分是因為實質上尚未交貨訂單和迅速執行運送的成本較高。
9.2　全球運籌的議題 訂單的完整性對全球運籌而言比對國內運籌而言更為重要，部分是因為實質上尚未交貨訂單和迅速執行運送的成本較高。 運送準確性：國際配送的錯誤也會讓成本較高，所以運輸路徑和品項的準確性愈高愈好。 運送情況：包裝必須能讓運送和搬運造成的損害降到最低，否則替換受損物品所花的時間和成本會很大。

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8 發展全球運籌策略的指導原則 重要的指導原則： 發展運籌管理指導方針： 了解問題。 分析新的情況或機會所帶來的選擇。
為計畫、方案和策略的快速執行力做好準備。 發展運籌管理指導方針： 運籌規劃（logistics planning）必須與公司的規劃流程策略做整合。 部門必須有很清楚的遠景，並定期評量其產出。 進、出口管理（import/export management）必須確保從起點到迄點運籌供應鏈所有元素的管理已經整合。 追求整合國內和國際操作的機會，配合全球導向的運輸業者以使整個公司的銷售額提高。

9 為全球運籌做安排 當一個運籌組織做全球性的操作，最好的組織型態是將集中規劃和控制的功能。
許多公司以集中運籌活動來操作全球市場，而分散其他的活動。 物料流入組織通常是中央集權。 大部分資訊系統走向集權，穿越國界使運籌決策成為一體。

10 發展全球運籌策略的指導原則 影響全球運籌策略和組織結構： 快速產品（rapid product）引入 專注於市場需求 快速回應遞送 擴展服務
創新管道

11 9.3 全球市場：可管理的要素 組織的成本／服務混合將在國際市場呈現多樣化。
9.3　全球市場：可管理的要素 組織的成本／服務混合將在國際市場呈現多樣化。 當考慮到所有因素時，全球運籌比一般國內配送昂貴：增加了運送的距離、文件成本、較大的存貨水準、較長的訂單週期，以及其他兼具增加費用的相關費用。

12 顧客服務 顧客服務一致性難以達到全球化。 顧客服務成本很廣泛。
惠普跟日本富士重工美國分公司（Subaru of America, SOA）改善顧客服務水準，是獲得國際競爭優勢的例子。

13 存貨 全球運籌的存貨（inventory）控制： 產品在零售市場賣出，人們的購買型態對於決定全球組織存貨策略是重要的因素。
國際系統通常在供應者與顧客之間有更多存貨點超過水平；如此多層次存貨系統比起一般國內系統是更複雜。 若國外和國內的銷售量相同，國際系統的在途存貨可能高於國內系統，這是因為位置數多，以及更長的運輸時間。 產品在零售市場賣出，人們的購買型態對於決定全球組織存貨策略是重要的因素。

14 運輸 運輸在國家與區域間的主要形式是空運和水運。 特定的國外市場內，模式和綜合運輸的結合體基本上是相同的，但是可能擁有不同的特色。
很多組織將會利用國際貨運承攬業者的服務，絕大多數被認為是重要的因素和在選擇國內運輸模式和運輸業者的因素一樣。 有一些國家的運輸基礎建設有明顯的不同。 在制定運輸決策時，運籌決策者需要考慮到很多不同的國內與國際運輸。

15 倉儲 倉儲問題： 倉庫服務的市場範圍： 組織產品的市場？ 可獲得良好的倉儲勞力嗎？ 如何快速地運送顧客需要的產品？ 可否選擇第三方物流？
哪些是公有與私人倉庫的相關成本？ 倉庫服務的市場範圍： 歐洲和亞洲市場較小且較靠近，主要因為這些地區內人口密度高。 非洲、南美洲和澳洲，市場服務於較大地理範圍，是由於人口位置相隔甚遠。

16 倉儲 倉庫與配送中心儲存產品的數量和多樣性也隨之而異。
自動化的利用：自動化倉儲設備在工業化國家及地區有愈來愈多的趨勢，因為在那裡勞動成本相對於產品的其他成本更高。

17 其他活動 全球運送需要強大的包裝保護。 全球包裝的影響：運輸模式／運輸業者及處理特徵、氣候、偷竊（pilferage）的可能性、費率、關稅，及最重要的顧客需求。 所有國際包裝決策的底限是品項應該未受損的到達目的地。

18 其他活動 國際運輸指導原則： 了解商品。 分析運輸環境，並包裝牢固。 了解供應商。 決定適合產地、每個運輸業者，和目的港口的包裝規則。
安排進入點的即時揀貨。

19 其他活動 國際上廣泛的使用貨櫃。 貨櫃的優點： 由於有貨櫃的保護，使遺失或損壞的成本降低。
由於自動物料搬運設備的使用增加，使運送中的勞工成本降低。 貨櫃比較於其他運送方式更容易儲存和運輸，使倉儲和運輸成本降低。 貨櫃有各式各樣的大小，其標準化的尺寸和複合運具的使用。 貨櫃能當做倉儲空間有限的港口和航空站臨時的儲存設備。

20 其他活動 貨櫃的缺點： 貨櫃在世界某些港口或航空站是無法使用的。 可能因為裝載超重的內銷或外銷貨物，造成長時間的延遲。
以貨櫃為基礎的運輸網路，開始時需要龐大的資本投資、港口和航空站設備是重要的資本投入，以及在組織能利用貨櫃化之前也需要很多的貨櫃。

21 其他活動 標示： 採購：企業以往要獲得原物料、零件、供給，以及零組件都是來自於本國的供給，然而現在已經快速轉向國際來源。
從成本的觀點來看，在全球運籌方面的標示成本相對地較小。 相關內容包括內容物、語言、顏色，以及包裹位置。 採購：企業以往要獲得原物料、零件、供給，以及零組件都是來自於本國的供給，然而現在已經快速轉向國際來源。

22 9.4 國際供應鏈策略 影響公司進入國際市場的因素： 潛在市場。 全球性的市場。 由於經驗曲線經濟和規模經濟而造成的多餘產能及低成本優勢。
9.4　國際供應鏈策略 影響公司進入國際市場的因素： 潛在市場。 全球性的市場。 由於經驗曲線經濟和規模經濟而造成的多餘產能及低成本優勢。 產品生命週期在國內市場接近末期，能在國際市場創造新的成長。 新產品和新想法的來源。 在本國市場進行的國外競爭。

23 9.4 國際供應鏈策略 國際市場進入策略： 出口（exporting）。 授權（licensing）。
9.4　國際供應鏈策略 國際市場進入策略： 出口（exporting）。 授權（licensing）。 合資（joint ventures）。 獨資（ownership）。 進口（importing）。 相對貿易和關務退稅（countertrade and duty drawbacks）。

24 9.4 國際供應鏈策略 在國際運籌業務主要參與者，包含了產品及資訊流動。
9.4　國際供應鏈策略 在國際運籌業務主要參與者，包含了產品及資訊流動。 多樣化運籌活動在國際進行，供應鏈成功地完成，在很多方面可以帶動全球市場的發展。

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26 出口 現今國際互動最共同的形式就是出口。 出口的優點： 出口的缺點： 比起其他國際策略更有彈性且風險更小。
公司吸取經驗以及在擴展產品、行銷作業之前，測試市場一個很好的方式。 出口的缺點： 難以與海外當地國的公司競爭。 國內企業對於出口的價格、促銷或產品配送，則有很小的控制。

27 授權 定義：由位於一個國家的本公司同意位於另一國家的公司在該國使用本公司的方製造、處理、商標、關鍵技術、技術援助、商業知識或一些其他技能。
授權的優點： 使得國內公司更能控制產品的配銷。 行出口並不須要龐大的資產支出，因而降低風險和增加彈性。

28 授權 授權的優缺點 儘管授權提供國內公司彈性，但是這並不代表授權條約可以立即終止。 被授權的一方可能會變成競爭者。

29 合資 組織希望其國際業務運作能比授權合約做到更好的控制，而且不要自行設置製造工廠或是其他海外市場工廠，那就可以用合資的方式來進行。
合資比出口和授權的風險更高且彈性更小 。 如果管理部門希望產品在海外配銷能有更好的控制，合資或許可能是唯一進入市場的方式。

30 獨資 獨資提供高報酬但風險最高。 獨資可以透過併購或接收來進行。 國外市場的獨資可以讓組織做更有效的價格競爭 。 獨資的缺點：
彈性喪失。 固定的設施和設備在銷售或利潤情況下降時不能迅速處理。 組織典型地使用超過一種市場進入策略。

31 進口 進口：從國外來源地的貨物買賣，產品項目在進口之後就可以立即用於生產過程，直接賣給消費者、轉運到其他港口、存放在保稅倉庫（bonded warehouse），或是放在免稅交易地區（free trade zone）。 海關報關行： 美國許多公司利用海關報關行（customshouse broker）來進口貨物。 由美國財務部海關局來核發許可證。 使得進口容易些，而且確保正確完善的進口文件。

32 相對貿易和關務退稅 定義：一家公司從一國進口其已經買賣的其他物品，相對貿易是最基本的買賣，其付款方式是貨物本身而非金錢。
相對貿易的型式有：易貨貿易、贖回、補償、相對採購，和轉換。 易貨貿易（barter）：最簡單的一種，發生在當貨物價值相等時交換，沒有金錢往來。 贖回協議（buyback arrangement）：賣方提供設備或是工廠，並且同意買回確定的產品。

33 相對貿易和關務退稅 補償協議（compensation arrangement）：易貨貿易是以一定明確部分貨物的價值時，如同產品貿易被賣掉的價值。 相對採購（counterpurchase）：在較短的期間內花更多現鈔、在較小的貨運籌動量到多國的公司，且貨物無關到原始的交易。 轉換（switch）：交易利用至少外地國一方來促進交易，相對貿易貨品或多國公司的貨物透過第三國運送。 退稅（draw back）是進口貨品時付給海關關稅的退還（duty drawbacks）。

34 相對貿易和關務退稅

35 9.5 出口的基礎 與出口活動相關媒介或組織類型：
9.5　出口的基礎 與出口活動相關媒介或組織類型： 出口配銷商（export distributor）。 海關報關行。 國際貨運承攬業者（international freight forwarder）。 貿易公司（trading company）。 無船承運人（non-vessel-operating common carrier, NVOCC）。 其他促進者包含出口經紀人（export brokers）、出口零售商（export merchants），和國外採購代理商（foreign purchasing agents）。

36 出口配銷商 出口配銷商：(1)位於國外市場，(2)靠自己採購，(3)對產品銷售負責，(4)與國內的企業有持續的契約關係。 出口配銷商功能：
獲得及維持使用通路和銷售權。 獲得進口業務和處理海關出港許可證（customs clearance）的協議。 獲得必要的國際匯兌（foreign exchange）支付給供應商。 維持必要的政府關係。 維持存貨。 提供倉儲設備。

37 出口配銷商 執行、監督內陸貨運和配送功能。 執行散裝貨（break bulk）作業。 管理信用政策。 蒐集市場資訊。
提供各式各樣的售後服務。

38 海關報關行 功能：(1)使產品通過海關更容易，(2)處理國際運送必要的文件。 選擇海關報關行： 報關行是否專營某商品或運送方式嗎？
報關行從事此業多久？ 報關行擁有什麼資源以確保快速結關和產品配送？ 報關行如何通報它的顧客處理或通關的延遲？ 報關行提供哪些品項紀錄維護的協助？ 報關行有電腦化或電子資料交換系統可以加快文件準備和傳送通關嗎？可以提供哪些資訊？

39 國際貨運承攬業者 功能： 公司利用貨運承攬業之理由： 處理貨物從產地端到顧客端的移動，它們有運送選擇的詳細了解以及可以處理文件。
安排運送和運貨業者的路線、協調產品儲存、安排揀貨包裝作業，以及完整的運籌服務。 公司利用貨運承攬業之理由： 降低運輸和配送成本。 自由提高或降低人力。 改善顧客服務滿意度。 避免資本支出。 以及提供運籌資訊系統。

40 貿易公司 功能： 從事進口業務 管理出口安排、日常文書作業、運輸，和國外政府要求。 出口貿易公司法：美國1982年立法頒布出口貿易公司法案，准許財務機構（例如銀行、持有銀行股份公司）擁有或參與出口貿易公司，出口貿易公司變得愈來愈重要。 法案讓貿易公司輸出大範圍的服務來支持全球貿易，也包括商品。

41 無船承運人 功能：合併來自不同小型託運人貨物到一整個貨櫃量，而且負起來自出口商的港區國際運送全部細節的責任，包含文書作業和運輸。
無船承運人扮演著一般運送人的角色，承攬業者通常是它們最大的客戶。

42 9.6 採購活動 雖然範圍有所不同，購買和採購通常可互換。 購買一般指實際材料的採買，以及那些相關的購買活動的過程。 採購目的：
9.6　採購活動 雖然範圍有所不同，購買和採購通常可互換。 購買一般指實際材料的採買，以及那些相關的購買活動的過程。 採購目的： 提供組織所需要的不間斷物料、供應品，以及服務。 保持最小的存貨投資和損失。 維護及改善品質。 發現或開發有能力的供應商。

43 9.6 採購活動 把品項購買標準化（可能的話）。 以最少的成本購買所需要品項和服務。 改善組織的競爭地位。
9.6　採購活動 把品項購買標準化（可能的話）。 以最少的成本購買所需要品項和服務。 改善組織的競爭地位。 與組織內的其他功能單位達到協調的生產工作關係。 在最低的可能管理成本達到採購目的。

44 採購策略性角色 進行材料獲得相關活動，在某種程度上支持組織的全面目標。
接近外部市場：透過與外部供應市場接觸，採購可以獲得關於新科技、潛在新物料或服務、新供應來源，以及市場條件改變的重要的資訊。 供應商的開發與關係：管理採購可以協助組織的策略成功，藉由識別與開發新的和現存的供應商。 其他功能的關係：採購的角色範圍從支持的角色到策略性功能。

45 供應商的選擇和評估 採購過程的12個步驟：確認需求、建立規格、搜尋選擇方案、建立合約、建立購買和使用準則、評估採購行動方案、決定有效預算、評估特定選擇、與供應商協商、購買、使用及實施購買後評估。 做購買決策時使用的變數： 前置時間（lead time）。 前置時間變化性。 準時遞送百分比。 有現貨或存貨可得的百分比。

46 供應商的選擇和評估 方便訂購／溝通。 加速交貨（expedite）的能耐。
賣主過失（vendor errors）、分批運送（partial shipments），和（或）遲交貨引起的停工期（downtime）。 產品可信賴性（reliability）。 便於維修或操作。 零件或材料錯誤造成的產品不良。 品質未達標準（quality rejects）。 技術規格（technical specifications）。 技術／訓練服務的提供。

47 供應商的選擇和評估 價格的競爭性。 對銷售員的信心。 過去與此賣主合作的經驗。 賣主的整體商譽。 財務條件。 購買後的銷售服務。
賣主因適應購買公司需要的調整彈性。 工程／設計能力。

48 事前採購 所有採購活動（除了緊急採購），在他們需要前可事先採購物件、機器零件。 也就是物料被需要或被使用之前，購買的量超過目前需求。
事前採購兩個主要理由： 可以使原料成本上漲的影響最小，物料從存貨到用盡期間，企業可防止市場價格增加。 可預防未來可能的問題。

49 事前採購 缺點： 表9-1表示一個存貨持有成本的角色在事前採購的例子。 企業有在較高價格採購物料的風險。
增加存貨持有成本，從事前購買省下來的成本一定要超過額外增加的持有成本。 表9-1表示一個存貨持有成本的角色在事前採購的例子。

50 事前採購

51 9.7 及時採購 及時履行包含「拉」（pull）式製造系統。
9.7　及時採購 及時履行包含「拉」（pull）式製造系統。 利潤包括重要的原物料、在製品和完成品存貨的降低、有意義降低生產時間，以及大量降低製造過程的需求空間。

52 9.7　及時採購

53 9.7 及時採購 康柏使用及時系統：需要供應商在靠近康柏生產設備地點設置存貨在倉庫，所以供應商可以快速回應問題。
9.7　及時採購 康柏使用及時系統：需要供應商在靠近康柏生產設備地點設置存貨在倉庫，所以供應商可以快速回應問題。 在及時系統，訂購成本會降低，所以持有成本節省所得，來自於除去批量，並非藉由增加的購買成本抵銷。 及時採購需要頻繁地發出訂單和運送產品。

54 9.7　及時採購 及時採購的角色： 有互相關係。 分為四個群組：供應商（數量、位置、壽命，和援助／建議的提供）、數量（產品產量、零件輸入、契約管理，以及採購文書工作）、品質（規格協調、控制），以及裝運〔往內的貨運（inbound freight）和貨運／貯存模式〕。

55 9.7　及時採購

56 供應商的選擇 管理部門可以藉由發展與附近少數供應商的長期關係，達到強大、穩定且不間斷的物料供應採購協議。
及時採購若能達到一個接著一個的交貨，對有缺陷貨物的避免以及生產力的貢獻更大。 供應商－買主的工廠相鄰，能有較低的運輸成本。 聚焦工廠（focused factories）：可節省大量的營建和作業成本，可和優秀的供應商進行向下整合。

57 採購協議 及時採購協議： 及時採購是反覆、熟練的生產表。
產品的反覆製造對個別零件需求變的穩定，這樣穩定的零件需求在運送數量、貨櫃，和採購文書作業上有其影響。 及時採購協議不允許變化。

58 價值分析 價值分析描述：當協商採購協議，供應商接受買主的規格和提供買價，假如價格太高，買主也許會拜訪供應商的工廠去檢視它的流程，目標是確認區域供應商的價值是否超過附加的價值，而且如果可能的話，為了降低供應商的成本，可以小幅修改規格。

59 9.8 採購成本管理 採購部門必須管理和減少成本。 採購能夠使用一些方法來減少行政成本，採購價格和存貨運送成本。
9.8　採購成本管理 採購部門必須管理和減少成本。 採購能夠使用一些方法來減少行政成本，採購價格和存貨運送成本。 最普遍的就是減少採購成本計畫、變更價格管理計畫和合約〔時間和（或）數量〕、系統契約及補貨採購。

60 成本減少計畫 有效的採購成本減少計畫需要最高的管理支援。 對於成功的成本減少計畫，高層管理必須在好壞的經濟時間，傳達成本節約成績的需求。
成本減少（cost reduction）被定義為減少先前採購的價格。 成本迴避（cost avoidance）被定義為付出減掉實際上的付出。

61 價格變更管理 採購應該基於供應商需求，建立一個有系統管理所有價格增加的方法。 至少，系統應該要求採購部門要： 確定價格變更需求的理由。
詳細指出全部美金價值對於公司的衝擊。 要求供應商證明價格變更是合理的。 具有價格變更再審查的能力。 訂定因應價格增加的策略。

62 聚焦臺灣：鴻海集團全球運籌介紹 簡介： 鴻海集團在1974年由郭台銘先生建立，到目前為止，營收不斷突破新高，已經超越1兆大關。其營運佈佈局涵蓋全球，強大的製造力以便即時量產並滿足客戶的需求，統一全球的銷售網路讓銷售管道通暢，資金變現度大大提升。 鴻海將全球運籌規劃的步驟定義為：組織流程改造信息化→全球庫存運務規劃管制→全球營運績效管制。

63 鴻海佈局全球的主要關鍵因素 充份運用大陸經驗： 跟客戶一起佈局全球： 將大陸視為鴻海全球化的一部分。
成功複製經驗：2002年建立捷克廠運用英特爾（Intel）獨步全球的生產線管理技術。 跟客戶一起佈局全球： 佈局策略 設廠與客戶當鄰居的評估步驟 設廠地點最符合經濟效益 長期策略買地 短期策略租地 設廠或併購？

64 鴻海佈局全球的主要關鍵因素 建立e化神經系統： 觀念：將物流與資訊流結合。 所謂交貨：適品、適質、適時、適量。 做法： 目標：
Hub建在客戶旁邊 e化預測庫存、掌握存貨狀況。 目標： 康柏標準：955（95%訂單，5天內出貨）。 鴻海成績：982（98%訂單，2天內出貨）。

65 鴻海佈局全球的主要關鍵因素 全球化就是當地化： 人才當地化 重賞制 企業文化改造 海外設廠成功三大指標： 有沒有拿到預期的大訂單？
員工忠誠度如何？ 成本是否確實下降？

66 鴻海佈局全球的主要關鍵因素 在全球整合的過程中，已不在僅僅只有供應鏈的觀念，而是全球價值鏈的概念。
三地設計、全球製造、彈性出貨，配合上垂直整合的強大力量，對於成本控制、快速反應、品質管理都擁有強大的力量，再加上鴻海龐大的研發能力，提供了客戶一次購足的的整合系統服務。

67 鴻海佈局全球的主要關鍵因素