署豐的作為 (三則序告訴你這個故事).

Presentation on theme: "署豐的作為 (三則序告訴你這個故事)."— Presentation transcript:

1 署豐的作為 (三則序告訴你這個故事)

2 ---- 十六位生命鬥士的抗癌故事 署立豐原醫院- 先生賢 主人福

3 序-I 收到署立豐原醫院陳進堂院長來信邀我為該院新近即將出版的「先生賢----主人福」一書作序。陳院長是我任職省府衛生處長時的舊識(時任省立苗栗醫院院長)，他真正在內心深處(不是口號)以「病人為中心」從病人的身、心、靈及社會的觀點深耕院務為病人的「健康福祉」創造價值。 由於海棠颱風過境，今天( )不上班，起個大早，迫不及待讀完「先生賢----主人福」稿本，逐字咀嚼，書中的每一個字、每一句話、每一個人都扣我心弦，我也讓內人分享這份感動，她讀完稿本，盼早日擁有這本書，好分送我們幾位與癌症纏鬥的朋友，相信是一份最有價值的禮物。

4 序-II 本書總共收錄了十六位抗癌勇士的故事，故事中的主角目前都活躍於各個階層，當中有九十二歲的洋化阿公、八十八歲喜歡唱卡拉OK的退休刑警、十四歲血氣方剛的國中生、十八歲花樣年華的少女、四十四歲罹患癌症還不忘為公益奔走的啟智協會理事….等等，主角的主治醫師目前全部服務於衛生署豐原醫院。書中的人、事、場景……串織成一幅絢爛的彩畫，詮釋了醫病在資訊不對等的互動(溝通)中，病人及其家屬對「健康」與「生命」珍視的價值建構。

5 序-III 署立豐原醫院醫事人員獲得社區民眾「亦師亦友」及「健康守護神」的認同與信賴，是衛生署侯署長「厝邊好醫師，社區好醫院」理念的具體落實。書中18歲的王韻婷罹患惡性淋巴瘤，小她兩歲的妹妹王韻茹勇敢提供了周邊血液幹細胞，讓姊姊完成異體移植，自此妹妹的細胞幫姊姊重建了免疫系統，成功消滅腫瘤細胞，豐原醫院在21週年慶活動中，為這對姐妹舉行慶生會，有笑、有淚、有感動；陳院長贈送王韻婷一張「豐護一生健康卡」，不但終身免掛號費，還可以每五年全身健康檢查，這種為關懷病友「健康」的細心作為是署立豐原醫院永續的保證與追求卓越的基石。

6 序-VI 醫病關係是醫院為產出「健康福祉」與病人的「互動過程」，醫院所有工作同仁，特別是醫師，如何將其專業能力、思維與決定注入這個過程，將是醫院創造價值的關鍵，署豐這本「先生賢----主人福」闡明了這個關鍵。 國家衛生研究院 醫療保健政策研究組 組主任 石曜堂 夜於台北

7 ---- 十六則感動人心的醫病物語 署立豐原醫院- 先生賢 主人福(第二集)

8 序-I 署立豐原醫院繼民國94年8月出版「先生賢主人福－十六位生命鬥士的抗癌故事」一書之後，又將於近期出版「先生賢主人福第二集－十五則感動人心的醫病物語」，傳遞醫病間互信合作的感人事蹟。院長進堂兄寄來稿本，邀我為序。十五則故事的稿本，字裡行間隱含著醫病互動締造的價值；也躍動著感人的、珍貴的人生意義（真、善、美）。

9 序-II 其中一則，病友黃錦鳳，罹患乳癌，她說一場重病，讓她學會「知福、惜福、再造福」，一路走來，除了家人支持外，最感謝豐原醫院的腫瘤醫療團隊，並且身體力行，加入乳房外科吳建廷主任的美麗人生醫友會，她笑稱自己是吳主任最忠實的椿腳，理由無它，因為親身經歷過，知道他是一位視病猶親的好醫師，一定要讓社區民眾知道，遇到重病，不用捨近求遠，在豐原即可得到專業的治療。黃錦鳳也是豐原醫院花木蘭俱樂部的志工，每當有新的乳癌病友加入時，她總會打電話到這些姐妹家中關懷，在醫院複診時，看到一些婦女擔心檢查過程，或是因為檢查結果愁容滿面時，她會主動上前去給予信心，並將自己的經驗與她們分享。黃錦鳳對現在的生活感到很滿足，她和先生一起投入志工的行列，秉持著甘願做歡喜受，關心別人、愛護別人，知福、惜福、再造福；即是福中之人。

10 序-III 上述場景，署豐演出了：「受、施、愛、健康、快樂與和諧」的動人戲碼。署豐營造了以「身、心、靈」的「病人中心」模式架構，兼顧「全人」在這三方面之修為的「療癒環境（Healing Environments）」。價值衍自「服務」。絶佳的醫病關係，決定健康照護體系運作的成敗。病人在進到體系的第一次接觸中，都能取得一致的資訊與個人化（病人中心）服務。此外，它還能將體系所有流程有效的整合在一起，提供良好的醫病關係管理，即使是廣大的服務網路，也能輕易加以聯結，有效增進病人的可近性，降低服務成本，創造更高的生產力與更多的價值。

11 序-IV 「投資健康、珍愛生命」是我們世代傳承永遠不變的精神和力量，署豐懷抱著這精神和力量，用感性的服務和理性的科學，彼此擦撞的火花，點燃了健康照護的價值。 台灣醫務管理學會理事長 國衛院衛政研發中心兼任研究員 亞洲大學講座教授 石曜堂 於中華民國96年10月6日柯羅莎颱風夜

12 評鑑與成長 －建構組織文化 攀登高峰 邁向卓越－

13 序-I 「醫院評鑑」已經成為國內各層級醫院活存永續的試金石。「通過評鑑，獲致佳績」是一項「建構組織文化」「攀登高峰」「邁向卓越」的「自我成長」歷程，而不是「即興」的刻板因應。成功者並非因為因應危機而被造就出來的，而是將平常醞釀培育的成功特質，在危機中漂亮地展現。每一次危機即包含著導致失敗的根源，卻又孕育著成功的種子：發現、蛻變、培育，從而收獲這個潛在的成功機會。「評鑑」是醫院一步一腳印「病人至上組織文化」的「紮實深耕」，也是醫院「邁向卓越」的「淬煉」。面對「評鑑」，醫院領導人藉此「創造正向危機」，雖然目前醫院整體表現不錯，但仍不夠好，他們必須克服院內成功的自然惰性。激勵院內每個人都能積極思考，質疑他們目前的表現，他們做了些什麼以及他們如何因應新挑戰。推廣新挑戰給院內每個人所花的時間與努力：

14 序-II 1.醫院必須對成員清楚地溝通與解釋目標，讓每個人都知道自己要達成什麼以及為什麼要這麼做。
2.目標必須明確可行，讓人們覺得自己可以達到這個目標。 3.人們必須從理性的接受目標，轉而變為感性的承諾。 行政院衛生署豐原醫院於97年接受新制醫院評鑑，評鑑結果獲得「特優」的殊榮，這是署豐「攀登高峰、追求卓越、締造價值」的具體表現。陳進堂院長，永遠有用不完的精力，用不完的創意，他是我任職省府衛生處長時的舊識（他當時任省立苗栗醫院院長），他真正在內心深處（不是口號）以「病人為中心」，從病人的身、心、靈及社會的觀點深耕院務，為病人的「健康福祉」創造價值。陳院長的帶領，署豐的優秀傑出團隊獲得「特優」意涵是：「卓越的領導、堅定的步伐、執著的承諾、創造性的行動、有紀律的整合流程、人際互動引擎的啟動以及民眾健康福祉的更多保障」。

15 序-III 「Profitable Growth is Everyone’s Business」一書作者夏藍（Ram Charan）在書中提到，成長是一種創造性的行動，更是一種有紀律的流程，讓組織全體成員成為該組織成長計畫的一員。而領導人則應將營收成長的觀念內化至日常談話、會議與報告，成為每位員工日常例行工作的一部分。如果所有人員都清楚了解成長方案，那麼在會議或私下討論中，成長都會成為核心焦點，這也是Ram Charan所說的「人際互動引擎」。人際互動引擎有助於聚焦調整工作順序，以落實以病人為中心的營收成長。 署立豐原醫院，除陳院長在93年獲第15屆國家品質獎個人實踐類獎外，在成長過程中屢創佳績（行政院服務品質獎整體類奬、法制再造工作圈金斧獎、全國標準化獎、法務部犯罪被害人保護有功團體獎），其作為就像登山一樣，攀登一座座的山；爬過一座山，有另個更高的山峰矗立連綿不斷，直到天際，永無盡頭。帶給了人類一種莊嚴感與永恆感，產生一種敬畏、嚮往、追求與征服的複雜情愫，激發人的豪情壯志，趨策人類永遠的向前爬、向上爬，誰要在攀登過程中懈怠、畏縮，誰就是落後者、失敗者；誰要是勤奮、決斷勇敢及智慧，誰就是進步者、成功者。

16 序-IV 新制醫院評鑑特優，其經驗所累積的知識彌足珍貴，署豐在準備評鑑過程中，藉由請教其他通過評鑑醫院之經驗，及透過參與醫策會和其他學會舉辦新制醫院評鑑研討會中獲得相關訊息，在陳院長帶領下彙整該院準備評鑑時的相關資料集結成冊，慨允交由本會出版，希望提供給其他醫療院所參考。 領導力顧問及暢銷書作者希勤（James Citron） 的著作「動力的途徑（The Dynamic Path）」指出，優秀成就者和卓越領導者，不僅具備許多相同特質，例如競爭鬥志、過人毅力、嚴明紀律，他們也依循相似途徑（希勤稱此為「動力途徑」），在他們所屬領域跨越至其他領域奮鬥而達到巔峰。動力途徑有三個階段：一、出類拔萃者。個人或團隊成員達成卓越成就；二、優秀成就者。超越個人成就，致力於幫助其他人及團隊達成卓越成就；三、遺贈（Legacy）。促成有意義的社會變革和恆久的結果與影響。本會出版「攀登高峰邁向卓越－新制醫院評鑑實戰手冊」這本書是署立豐原醫院的一項「遺贈」，盼對國內健康照護品質的提升有所助益。

17 序-V 最後，我要以唐納．川普（Donald Trump）的一段話作結：「夢想如果微不足道就不必作夢，微小的夢想起不了任何作用，應該要懷抱遠大夢想，立志登上頂峰，然後奮力實現夢想」。 台灣醫務管理學會理事長 石曜堂謹誌 98年1月

18 一則梅約醫學中心的故事 －病人中心之「意義」與「價值」的詮釋－

19 梅約醫學中心的故事總是跟人員有關，這些人有技能、有價值觀、也有願景，而且他們為了提供卓越服務而全力以赴，打造並維繫這個組織。這是一個跟人性關懷價值觀、機構的慷慨精神，以及逐漸應用傳統構想有關的故事。這個故事也談到一個世界知名的強勢品牌並不是由行銷傳播所創造，而是由服務績效所打造出來。另外，這個故事談論到舊式的團隊合作與現代化的效率，以及尊重過往並投資未來；同時也說明一個獨特的組織，以自己的節奏向前邁進，堅守本身的原則，以本身的獨特獲得慰藉並引以為傲。

20 但是，這也是一個舉世皆然的故事，因為這個故事的基本原則可以告知其他服務企業。這個故事跟一致執行願景有關，也跟卓越人士執行卓越績效有關，以及盡全力協助維持機構實力，讓機構能繼續提供人性關懷的服務。
這也可能是你的故事。 我們要再用在梅約醫學中心發生的一段經歷來做結語，這也是護士普拉提的親身經歷。她的敘述透露出每一個精彩故事都具備的英雄人物－人。 照顧重症病患時，我們常會面臨病患死亡與瀕死的情況。不過，我們的團隊面臨病患死亡所採取的做法，正展現出團隊的極致努力。

21 M先生最近接受一個末期診療，他跟結褵五十多年的妻子正掙扎著是否決定進一步積極治療或進行安寧照護。在梅約醫學中心，我們就像一個讓人安心的團隊，即使在最艱困的情況也一樣。所有團隊成員都善盡本分協助這對夫妻度過難關。護士繼續提供絶佳的病床照護，個案經理和社工也花時間跟M先生與M夫人詳述安寧療護與急性照護，同時協助他們注意任何個人問題及可能就要發生的安排事項。我們提供病床邊家庭會議讓M先生與M夫人可以參與決策。由幾名醫師、一名社工、一名個案經理、一名神職人員和護士們一起出席這個會議。雖然M先生決定結束積極治療，但M夫人無法接受先生的生命即將結束。我們繼續治療M先生並盡可能地延長他的生命。神職人員為這家人祈禱並告訴他們，如果有需要，隨時可以叫他過來。

22 這是實質團隊合作的開始。照顧M先生的年輕護士W從來沒有照顧過瀕死病患。而有二十年護理經驗的我讓她知道，如果在這段艱困時期她有需要的話，我隨時可以幫忙。我們對此表達感恩，也因為互相合作而感到放心。就在當天，M先生的情況愈來愈危急，M夫人知道先生正承受極大的痛苦。當天下午大約四點左右，M夫人叫W到病房來，請她幫忙讓M先生舒服一點，並讓他能夠安詳地離開，當M先生即將離開人世之際，W通知醫師並問我是否能來病房幫忙。

23 一個小時後，所有不急救的相關文件都簽署妥當，我們可以為M先生做好臨終措施，等時候到了讓他安詳地走。M夫人在病床旁邊陪伴M先生，我跟W也在旁提供援助。我們護理站的其他護士幫忙照顧我的病患，讓我可以幫忙W協助這對夫妻告別。我認為自己在面臨死亡時很有經驗，也很有同情心，不過當天，我卻變成學生在旁觀看學習。

24 下午六點左右，M夫人要求請神職人員過來跟她一起祈禱，因為她先生已經愈來愈没有反應，即將離開人世。我指示W如何呼叫神職人員，卻發現這名神職人員正在另一個病房幫忙面臨類似問題的家庭。他說大約二十分鐘後可以過來我們這裡。但是，M先生沒有二十分鐘可以等了。M夫人哭著懇求神職人員，希望能在M先生過世時過來為他祈禱，讓他一路好走。顯然，M先生會在二十分鐘內過世。我拿起面紙準備安慰M夫人，並讓她知道我們感同身受。當我進入病房時，我看到信奉另一個宗教的W竟然一手牽著M夫人的手，另一隻手牽著M先生的手開始祈禱。她請求上帝祝福這對結褵五十多年的夫妻，而且她直呼這對夫妻的名字（我自己都沒辦法那麼快想起這對夫妻的名字）。W的聲音堅定清晰與甜美，當M先生嚥下最後一口氣，她在吟誦對上帝的祈禱時也沒有一絲顫抖。

25 我站在病房門口啜泣，當時我百感交集。我為M夫人痛失先生而哀傷，卻也為我們這個團隊能提供病患所需照護而感到欣慰。W是一位相當優秀的團隊成員，她勇於承擔另一個角色，在最重要時刻讓我們的體系完美無缺。

26 我們的願景

27 描繪遠景 創造未來 「投資健康 珍惜生命」 是我們 最根本的核心價值 9/19/2009
企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院 服務心思維-建構品牌創造價值980506大里仁愛醫院 27

28 企圖與願景 －締造健康生活 美麗人生－ 28 9/19/2009 服務心思維-建構品牌創造價值980506大里仁愛醫院
企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院 服務心思維-建構品牌創造價值980506大里仁愛醫院 28

29 人生歷程 －活出「意義」與「價值」－ 生：健康促進、疾病預防 老：成功老化、長期照護 病：疾病治療、出院準備服務 死：安寧療護、哀傷輔導

30 三個概念 健康生活美麗人生 生存的品質：指人們獲取物質生活的豐富程度，人們腦力與體力緊張的程度，以及人們獲得閒暇時間的多少。
三個概念 健康生活美麗人生 生存的品質：指人們獲取物質生活的豐富程度，人們腦力與體力緊張的程度，以及人們獲得閒暇時間的多少。 生活的品質：指人們對生存狀況的滿意程度，對人生過程感覺到的幸福，舒心與順暢，它往往與人之主觀感受、文化素養及社會發展狀態有關。 生命(人生)的品質：除了包含有人生存方面的物質獲取，人生活方面的主觀感受之外，還涵括人的觀念、思維方式，智慧與理念。

31 生存的品質 生活的品質 生命的品質

32 策 略 思 維 未來不會在明天被塑造出來，而是在今天被締造的。
對尚未發生的未來，賦予一個新理想，提供新方向並影響未來的出現，這就是所謂的「創造未來」。

33 未來的健康照護 不是健康照護的未來 策略的健康照護 不是健康照護的策略

34 策 略 思 維(續) 世界衛生組織暨哈佛大學蕭慶倫等多位學者提出健康體系係為「達到六大目標的手段」之概念，亦即達到「民眾健康」、「使民眾免於因病而造成之財務風險」、以及「民眾滿意度」在水平(absolute level)與分布(distribution)兩構面上皆能完善之目標。此六大目標乃與尊重生命、豐富生命，最後以提昇生命素質為依歸，如此一來可促使健康體系得以在全國社會經濟建設的運作體系中，與其他體系結合為一，自然而然地可進而提昇「經濟福利淨值」(Net Economic Welfare)。

35 9/19/2009 建構健康體系之基本理念應以提昇生命(或人生)品質為依歸，而非僅僅著重於生存的品質或生活的品質而已。在此論及生命的品質之所以不同於生存或生活的品質，實際上在於生命的品質除了包含人類生存方面的物質獲取以及人類生活方面的主觀感受外，還涵括人類的觀念、思維方式、智慧以及理念，而此一概念不僅與世界衛生組織對健康之定義相契合，亦與公共衛生「三段五級」的概念不謀而合。世界衛生組織所強調之身體、心理與社會三層面完整健全的狀態分別意涵生存品質、生活品質與心靈生命品質。 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院

36 健康體系再造是國家發展過程中的衍生作為 國家發展過程的轉型： 限閥(Threshold)之建構---社會再造 人口轉型 流行病學轉型
政治轉型 經濟轉型 限閥(Threshold)之建構---社會再造

37 原始型 開發中型 已開發型 高度開發型

38 Transformation Health and National Development and Advancement GNP 
NEW(身、心、靈、社會)  ( Net Economics Welfare) GNP  (Gross National Product) Transformation (Investing in Health R &D) Defense Others Education Social Economics Security Health System reform within the context of national developmental transition Improving Quality of Life Selections, Combinations and Interactions of Inputs 健康體系再造是國家發展過程中的衍生作為: 資源整合 ( 人、財、物、服務 ) 尋根 ( 個人健康管理 ) Primary Prevention 健康台灣 (E-Taiwan)

39 一樣的旅程 不一樣的觀點

40 投資面 報酬面 健康 品質 延續生命 產業發展 永續經營 政策 人力 資源 財務 產業整合

41 GNH 黑盒子裡藏了什麼秘密? GNP

42 9/19/2009 Health Investment Within the Context of National Development Transition 整合 創值流程 一連串活動與資訊傳遞的流程 GNP GNH 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院 架構一個有附加價值的醫藥政策970705藥品行銷協會

43 幸福圖騰 －健康投資與國家發展－

44 Goal Hierarchy Self Fulfillment Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Law
Peace Healthy individuals Healthy Families Healthy Communities Adequate goods (affluence) Creative uses for leisure Good level of literacy etc. Level 1 Supreme goal of mankind Self Fulfillment Level 2 goals of democratic men Non-segregated care Govt. pay on behalf of poor Free choice of purveyor Environmental control Criteria of care Safe streets & highways Free education for all Feedom from want in old age etc. Freedom to govern Liberty in personal life Diversity of choice Security Idiosyncratism Happiness Level 3 Well-being goals Available medical care T.B. control V.D. control Water pollution control Food control Family Planning Housing Recruitment Training Facilities Standards of service Schools etc. Level 4 Institutional goals Level 5 Program goals Law oriented Education oriented Economics oriented Socially oriented Health oriented

45 From Health Care Inputs to the Quality of Life
Patient’s ability and Willingness to Manage his or her Health prudently HEALTH WORKERS EQUIPMEN SUPPLY STRUCTURE HEALTH- CARE PRODUCTION PROCESS HEALTH PRODUCTION PROCESS Environment, Sanitation, Housing, Nutrition, etc. HEALTH CARE HEALTH PATIENTS OWN TIME AND BODY Income and Wealth HEALTH PRODUCTION PROCESS THE HEALTH INSURANCE SYSTEM QUALITY OF LIFE Consumption of Goods and Services

46 從醫院出發 誰會相信在如些渺小的空間裡竟能容納得下整個宇宙。
－達文西（Leonardo Da Vinci） 醫療院所或醫師團隊密切關心的一個核心問題是：他們是不是真的能夠讓病患對試圖療癒他（她）的人產生信任；簡而言之，病患是不是能夠懷抱著「好事終將到來」的期待。 －Norman Cousins

47 醫療(院)體系為追求民眾健康福祉應建構 醫病關係管理平台 健康教育（健康促進）平台 珍視豐富生命價值平台 策略聯盟平台

48 企業所要達成的「目的」或「使命」，一定要落在企業以外的社會中，醫院如何從「創造顧客」的觀點，將「醫療產業」提升為「健康產業」。
醫院領導人如何發揮「深思式整合（Reflective Integration ）」以求醫療照護事業的永續長青。

49 永續經營的邏輯機制 以病人為中心的 健康促進 醫院之建構 營運策略與服務系統 永 續 經 營 員工留存率 顧客忠誠度 內部服務品質
9/19/2009 永續經營的邏輯機制 營運策略與服務系統 永 續 經 營 員工留存率 顧客忠誠度 內部服務品質 員工滿意度 營收成長 外部服務品質 顧客滿意度 獲利率 員工生產力 以病人為中心的 留存率 重複購買 推薦他人購買 學習型組織 教學型組織 結盟(策略聯盟) …….. ……... ‧ 組織遠景 組織文化 工作場所設計 工作設計 員工甄選及發展 員工獎酬及肯定 服務顧客之工具 服務理念 : 為顧客提高價值 健康促進 醫院之建構 針對目標顧客需要 設計及提供服務 以病人為中心的倫理體系建構971226醫管學會 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院 49

50 健康醫療管理的需求 平均壽命延長 人口結構老化 生活型態改變 衛生醫科技進步 市場分析 由治療轉為 預防 治療 照護 對醫療照護的需求

51 健康醫療管理之比較 消極作為 積極管理 -健康風險評估 健檢、量測 -健康管理平台 健康檢查 疾病篩檢 資料分析、資料倉儲、資料傳輸
全方位解決方案 特約醫院、特約醫療器材設備、 特約健身中心、特約生機產品 健康檢查 疾病篩檢 門診 治療 住院

52 Production of Health H = f ( M. L. E. B.)
10.Medical care as an output of the medical services industry and as an input to health H = f ( M. L. E. B.) Life Style Bio-medical Science and Technology Consumer (external) Satisfaction Medical Devices Medical Care System Medical Service Health Medical and Allied Human Resources Biological Factors Environment Drug Consumer (internal) Satisfaction Production of Health

53 9/19/2009 以醫院為核心佈建「健康促進醫院」與「衛生局、所、社區」，及其他健康照護、休閒、旅遊相關異業連結的健康促進網路。為遂行上述作為醫院必須建置健康促進相關部門，推動醫院及社區之健康管理機制，並透過訓練精良的健康管理師，扮演協調整合角色，落實「健康促進」及提振「健康價值」。 以病人為中心的倫理體系建構971226醫管學會 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院 53

54 民 眾 產 業 健 康 醫 療 衛 生 教 育 習 慣 養 成 知 識 獲 取 資 源 管 道 平 台

55 絕佳的醫病關係,決定醫療保健體系運作的成敗。策略聯盟(體系整合)可能提供醫病關係管理解決方案,不僅讓醫療保健體系與病人間維持緊密連結,甚至病人在進到醫療體系的第一次接觸中,都能取得一致的資訊與個人化(病人中心)服務;此外,它還能將醫療保健體系所有流程整合在一起,提供良好的醫病關係管理,即使是廣大的服務網絡,也能輕易的加以整合,有效增進病人的可近性、降低服務成本,創造更高的生產力與更多的價值。

56 傳統健康資訊系統與整合醫療服務體系資訊系統之比較
Tradition IDS Institutional patient identifier Information retrieval within “four walls”. Information capture after care is delivered No sharing of data with other providers Single provider clinical pathways Episode of care Acute illness Institutional cost,quality, outcome data Patient data System patient identifier Information retrieval from anywhere in the system Information capture as care is delivered Sharing of data with other system providers Multi-provider clinical pathways Customer/member Wellness and prevention of hospitalization System cost, quality, outcome data Population demographic and health status data

57 and social welfare system
Healthy Community 9/19/2009 Integrated health and social welfare system Financing Delivery Informatics Society Individual Community Wellbeing (Individual and Society) 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院

58 提昇健康照護的價值 服務心思維 建構品牌 創造價值

59 9/19/2009 服務心思維 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院

60 創新、規模、產值 熊彼得：「將已發明的事物，發展為社會可以接受並具商業價值的活動」。
台大商研所郭瑞祥教授：「以最美麗的臉孔示人－服務創新新思維」 近年來，隨著知識經濟的演進，知識與創新逐漸取代資本與勞力，成為產業向前推進的驅力，而且製造業與服務業的比重逐漸在改變，近幾年服務業已成為經濟發展的主力。台灣的服務業在1987年產值達到GDP比例47%之後，超越製造業一路成長，2005年以後服務業占GDP比例更高達七成以上。 目前很多企業開始推動服務發展的計畫，為的是希望能將其服務相關活動科技化且系統化，以提升服務所帶來的價值。不論是學術界或是業界，服務創新的議題已在近幾年備受關注，也是產業推進的下一波助力。 服務的本質是為顧客創造價值，而服務創新即為透過有系統的管理活動，結合新興的科技、效率的流程與優質的人力素質，創造出差異化與附加價值高的服務內容。

61 錢永遠都在，只是在誰的口袋裡 「義中求利、利中行義」 專業加上良善的品格 尋找最佳的營運模式

62 企業的道德目的(moral purpose)
五個「非不可」 倫理：1.社會的一種良心 2.人類社會的行為規範 品德＝品牌建構+倫理 賺錢、成長、人才、創新、 品德 CSR 企業的道德目的(moral purpose)

63 「每個人都可以變偉大，因為每個人都可以服務」
9/19/2009 「每個人都可以變偉大，因為每個人都可以服務」 前瞻與宏觀-服務心思維971020 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院 63

64 魅力服務 待客如親 某某先生外出運動結束，正準備去上班，他打了通電話給太太：「我要去打仗了」，太太反問他：「為什麼要這麼想？為什麼不把上班想成你是去服務呢？」這句話讓那位先生思考許久，決定換個心態去工作，也開啟了他打造魅力服務團隊的想法。 每個人都讀過青年守則第12條「人生以服務為目的」，這句話似乎很八股，卻是打造魅力服務團隊的精神。

65 魅力服務 待客如親(續) 服務精神，從「自轉」到「連動」。
管理者如果從「知道」到「做到」過程中，了解服務的意義與價值，就能啟動發電機，讓服務精神自轉與連動，帶動整個團隊運作。 把「偶遇」服務化為「關係」服務：廣義的偶遇，就是不經意碰到各種不認識的人，就餐飲業而言，每天進餐廳消費的新客人，都屬於「偶遇」顧客，業者每天都在維持偶遇的關係，利用按表操課給予標準化的基本服務。至於「關係」服務，就如，坐在家裡突然有遠房親戚造訪，於是請他進門喝茶、寒暄聊天，這就是「關係」的服務。

66 魅力服務 待客如親(續) 服務精神，從「自轉」到「連動」。
如果我們能把每個偶遇服務化為關係服務，那就能輕鬆地打造魅力服務團隊，如果能達到關係服務團隊，消費者很容易產生「滿意」，甚至更高層次的感受到「幸福」，然後再回來消費，良性循環的背後，將贏得獲利。 各國政要造訪紐約的首選飯店「華爾道夫(Waldorf)」及其經營者喬治‧波特(George Boldt)的故事。

67 「感質力」雕琢魅力 魅力(Attractiveness) 、美感(Beauty)、創意(Creativity)、精緻(Delicacy)與工學(Engineering)，是五大感動的核心元素。 感質力(Qualia)，建構了商品的獨特性與競爭力，隨著體驗經濟時代的來臨，消費者購買商品時，以不僅要求商品要有好品質、造型看來美觀、有感覺，還期望這個商品能帶給他幸福與喜悅的感覺。 創意和工學，是實現、創造顧客心中所需產品的重要過程，而魅力、美感與精緻，則是提升產品附加價值、獨特風格的重要手段。

68 「感質力」雕琢魅力(續) 魅力(Attractiveness) 、美感(Beauty)、創意(Creativity)、精緻(Delicacy)與工學(Engineering)，是五大感動的核心元素。 企業現在不只是追求顧客滿意，還要進一步創造顧客驚喜，感動是品質的延伸，強調高品質與質感的商品，是用材質和消費者的觸感溝通。當今各家廠商的功能性技術成熟，把功能性部分做好並不難，但也只是達到消費者心中基本需求，但他們看到商品時，只會覺得這個東西令他滿意，心裡卻不見得受到觸動，他們花很多時間比較品牌，才會產生購買行為。

69 「感質力」雕琢魅力(續) 魅力(Attractiveness) 、美感(Beauty)、創意(Creativity)、精緻(Delicacy)與工學(Engineering)，是五大感動的核心元素。 品質大師狩野紀昭在1984年提出狩野模式(Kano model)，他按照歷史軌跡把品質分為三個層次：第一層次的品質，只要合乎客戶的基本要求，就可獲得顧客的青睞。第二層次符合基本需求的商品逐漸銷售不出去，消費者變的聰明，開始會根據規格和樣式，比較品牌優劣，也更積極表明自己對商品的需求。至今企業在技術層面已不分軒輊，商品要在市場勝出，就要用魅力品質(Attractive Quality Creation)，創造顧客意想不到的高品質，給予他們前所未有的體驗，用驚喜達到顧客喜悅。

70 身心靈的健康照護環境設計 療癒環境

71 滿懷擁抱祝福 王淑貞（一） 英國安寧療護大師桑德斯醫師，曾提出安寧療護的哲學說：「我們無法完全考慮到病人或家屬所想到可以完成的事，但我們可以讓他們轉化自我的內在價值。」(Saunders.1992) 。靈性照顧並不止侷促於宗教信仰，還包含了對生命的意義(meaning) 、生命價值（Value）、超越（transcendence）、與他人連結(connecting)及生成(becoming)等（Twycross & Licther ,1999）。 在人類的意識中，有一種我們可以稱為「某個在那裡的東西」的實在的感知、客觀臨場的感受，及一種知覺。因此，我們可以用我們慣常喚起我們態度與行動的知覺，來激發我們的知覺(James.2003) 。

72 滿懷擁抱祝福 王淑貞（二） 所以本著這樣的理念及證嚴上人膚慰病人的信念，護理人員藉由舒適護理，協助病人調整臥位，與以舒適的枕頭抱於胸前，是一種觸覺的感受，而語言的祝福是一項心理的感受，在這二者有形與無形的交互祝福中，都有可能讓病人轉化內在心理的感受，進而獲得心理的平安。 單位同仁在接獲病人住院後，依照病人的宗教信仰，由護理人員選擇不同的宗教祝福布套，套於病人的抱枕上，「身心喜悅」表無宗教信仰者；「福慧雙修」表佛教徒；「平安喜樂」表基督及天主教徒，讓團隊人員及訪視者能夠一目了然，知道病人的宗教信仰並能給予祝福。病人也藉此實質的感受，心靈的寄託得到外在的祝福，擁抱在胸前，支持他勇敢的走下去。

73 將健康照護服務的遞送流程簡化，更加明確地標示出從『診斷』轉向『治療』，進而回歸到『健康』的動向意念。

74 營造一個呵護『身、心、靈』健康的療癒環境（Healing Environments）
這些年來，健康照護的服務訴求已經從傳統觀念下的「病痛解除」轉變成更為注重根本的「健康維護」，因此，相關的醫療服務遞送模式也逐漸從「治療」轉變成「療癒」。

75 營造一個呵護『身、心、靈』健康的療癒環境（Healing Environments）
長久以來，「治療（curing）」與「療癒（healing）」通常被劃上等號，一般人認為「被治療」就是等同於「被療癒」了。可是，當我們仔細檢測「治療（curing）」與「療癒（healing）」之異同時，不難發現一般傳統思維中存在的一項重大疏漏－醫療機構或許可以「治療」好病患的疼痛，機構本身卻不見得能夠形成一個完整的「療癒」環境。由於人們總是把「治療（curing）」與「療癒（healing）」想成同義詞，自然而然地也就很容易把「醫療照護機構」和「療癒環境」劃上等號。事實上，一個被「治療」好的病患未必就是被「療癒」好了。

76 營造一個呵護『身、心、靈』健康的療癒環境（Healing Environments）
我們相信「治療」始於身體，相信「療癒」始於身體內部。環境本身並不能達成「治療」的結果，但是卻能夠提供「療癒」身體、心靈以及精神所需要的場域。「療癒環境」的目標就是設法幫助並啟動完整的療癒過程。「療癒環境」的概念就在促成「身體」與「心靈」的結合，並且區分「療癒」和「治療」之間的不同。「療癒環境」也關係著我們的靈性修為，並為我們帶來喜悅－－讓我們抿嘴微笑、開懷大笑、真心愛憐，也引導著我們追求健康、祥和的慾望本性。

77 營造一個呵護『身、心、靈』健康的療癒環境（Healing Environments）
「療癒」範疇遠遠超出醫療機構有形的圍牆藩籬。除了一般常見的醫藥囑咐事項外，還包括一些無法假手於他人的生活型態之改變。沒錯，醫療院所或許只能在機構圍牆裡提供「治療」所需之各項醫療活動時，「療癒」卻能在不同時間、不同地點「不經意地」進行著－－像是家裡、辦公室、戶外步道或是心臟復健中心。此外，除了醫師、電訪護士、到宅訪視的護理人員、醫護書籍、電腦資料庫、資訊網站或是互動式電視頻道也都能夠提供有用的健康照護。時至今日，「療癒環境」不再侷限於特定場所－－醫院；善加運用「療癒環境」能夠協助我們建構出整合型的健康照護系統。

78 深化服務管理 海斯科特(James L. Heskett)於1994年提出「服務利潤鍊(Service Profit Chain)」模型，指出企業利潤是由客戶的忠誠度所決定。隨著服務業成為經濟發展的主軸，當所有企業已成為或逐漸走向服務業之際，服務管理模式有必要予以精進與深化，必須從「服務利潤鍊」走向「服務資本鍊(Service Capital Chain)」。

79 深化服務管理(續) 服務資本鍊強調將「服務管理」與「服務導向」整體融合，將服務導向的思維與做法灌注於企業每項活動與環節中，涵蓋組織層級、策略層級、個人層級。 從確定願景與使命、擬訂策略與政策、制定流程與程序、組織運作及團隊合作、企業文化的塑造、人才的選、訓、育、留等，皆由服務導向出發；行銷策略也需從顧客導向出發，滿足顧客的「需要(Need)與想要(Want)」，挖掘未被滿足及供需不足之處。

80 深化服務管理(續) 服務文化的建立及服務氛圍的塑造，重要的關鍵是激發並培育員工身為組織公民的自覺，從而進行自發性的利他行為，由內部服務品質驅動外部服務品質，配合環境品質與互動品質的提升，達到顧客滿意。但顧客滿意還不夠，必須在服務的設計及過程中，加入體驗的概念與元素，達到讓顧客感動的境界。

81 深化服務管理(續) 無論是「顧客滿意」或「顧客感動」，都不能與重購意願及回購率劃上等號，唯有得到「顧客信任」與「顧客承諾」，方能保證「顧客忠誠」。建立與提升「顧客信任」與「顧客承諾」，強化「關係品質」是服務資本鍊的關鍵環節。 服務資本鍊除財務面獲利提升與營收成長外，同時也重視非財務的企業價值創造與提升(如企業形象、企業品牌權益、社會觀感等)。

82 有了商品和服務還不夠，消費者現在要的是體驗，也就是能打動他們的內心，讓他們難以忘懷的事，隨著付費體驗的普及，消費者在決定要在什麼時候、什麼地點，去花費他們的金錢和時間（也可以說是體驗的貨幣）時，講究的程度和他們挑選該買什麼、用什麼方式買（商品和服務的條件）比起來，已經有過之而無不及。可是，在刻意營造、譁眾取寵的體驗日益氾濫的環境（日益虛假的環境）之中，消費者選擇買或不買，端看他們認為你的商品有多實在。因此，今日的商業要的就是真實、原創、實在、真心和真誠。

83 今天的消費者想要購買的是他們敬重的企業所提供的真誠商品，而不是油腔滑調的傢伙供應的虛假東西。

84 商業時代 （Business eras） 大宗商品 商品 服 務 體 驗 供貨 價格 品質 真誠 各個時代的要務

85 看出需求販賣渴望 顧客的心裡在渴望什麼？ 找出答案，引爆狂熱的大商機

86 潛藏的成長與創新良機 大多數企業是以「由內而外」的方式進行創新，也就是自己先改進產品，再和顧客溝通，然後重複做大致上同樣的事。比較理想的作法應該是以「由外而內」的方式進行創新，也就是設法以顧客的角度去改變他們的生活、工作和休閒的方式。

87 顧客要的是什麼？ 產品面 顧客面 研發更理想的產品 產品面 顧客面 了解顧客 找出更多顧客 顧客為什麼要購買？ 顧客還買不到什麼？
「由內而外」改為「由外而內」 產品面 顧客面 了解顧客 找出更多顧客 顧客為什麼要購買？ 顧客還買不到什麼？

88 需求導向的創新與成長模型 需求導向的創新與成長模型【 Demand-driven Innovation and Growth ( DIG )】是一套有系統、可重覆運作的流程，用以找出並利用有獲利潛力的成長機會。DIG模型所著重的不是提升產品，而是要在消費者的日常生活中創造改變。

89 D I G 全心關注顧客的行為，而非顧客的說法
全心體驗顧客的日常生活體驗，這麼做，便能找出創新的三大構件：顧客的目的或期望、顧客從事的活動，以及顧客的優先考量。

90 D I G (續) 提供與顧客息息相關的商品 了解潛在顧客真正感興趣的活動之後，便可以開始準備更仔細思考自己擁有那些成長機會，發掘連顧客自已都看不見、傳統市場研究也沒發現的隱藏商機。

91 9/19/2009 D I G (續) 擬定計畫並培養積極的行動力 這個階段的核心是要啟動新的成長平台並加以善用，而現在必須從思考進展到行動。思考每位顧客日常生活中有那些狀況的同時，也必須考慮營運策略的議題。 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院 前瞻與宏觀-服務心思維971020 91

92 達成顧客優勢的策略    採取DIG模型時，將面對以下三項挑戰及三項相對應的解決方案： 三項挑戰 解決方案
如何在既有品牌的基礎上建立新的成長平台？ 經營品牌以創造顧客優勢  如何保持由外而內的觀點？ 維繫並吸引顧客  如何讓追求顧客優勢的腳步不會停頓下來？ 設定有助創新的發展進程

93 真誠服務的價值觀-1 -被奧客搞到抓狂前，想想你服務的目的-
做對的事，因為這樣做是對的。 讓他人感到自在，並且讓他們覺得自己很重要。 我了解他人的想法，以及他們看世界的角度。 我認為每個人都是有創意的，他們使我的生命更豐富。 我發現他人的需求，我可以協助他們滿足這需求。

94 真誠服務的價值觀-2 -被奧客搞到抓狂前，想想你服務的目的-
我對結果負起責任。 我鼓勵周圍的人。 我為顧客創造額外的價值。 我處理更大的問題，擴大未來的成功。 我讓他人還想跟我見面或是聊天。 ~奧客不擋路 羅恩．威林漢著 李振昌譯

95 服 務(體驗經濟) 感質力（Qualia） 品牌(外延、持續、好感) 品質、品味、品格

96 我們創造了「服務」； 我們更要設計「服務」的存在
9/19/2009 我們創造了「服務」； 我們更要設計「服務」的存在 「服務」是什麼（品牌建構） 「服務」要成就什麼（價值創新） 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院 從心出發-義中求利利中行義980112台北市醫師公會

97 9/19/2009 建構品牌 創新價值 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院

98 服務品質模式 口碑溝通 過去經驗 個人需要 期望服務 知覺服務 服務傳送 （包括接觸前後） 與顧客之外部溝通 將知覺轉譯或服務品質規格化
缺口5 知覺服務 服務傳送 （包括接觸前後） 缺口1 與顧客之外部溝通 缺口4 缺口3 將知覺轉譯或服務品質規格化 缺口2 管理當局對消費者期望的知覺 資料來源：Parasuraman, Zeithaml, & Berry (1985)

99 建構品牌，創造價值，將優點明示顧客是重要的競爭策略，而『資訊透明及公開機制之建構』將有助於這個策略的落實。

100 將優點明示客戶 當一家（個）公司所提供的產品、服務難以評價時，顧客便會注意細微的品質指標，而梅猷醫院深知如何正確地傳達這類訊息。
~李奧納德．貝瑞（Leonard L. Berry） 尼利．班達布秋（Neeli Bendapudi） 當一家（個）公司所提供的產品、服務難以評價時，顧客便會注意細微的品質指標，而梅猷醫院深知如何正確地傳達這類訊息。

101 梅猷醫院（Mayo Clinic）藉由細膩地管理視覺性和經驗性的線索，向顧客傳達有關客服的始終一致且令人信服的故事：「在梅猷醫院，病患至上」。從雇用及訓練員工的方式、醫療環境的設計，到醫療照護的進行，梅猷醫院向病患及其家人提供有關院方優勢和價值的證據，既具體又有說服力。 這就是所謂的「證據管理」（evidence management）：以有條理且明確的方式，向顧客呈現有關能力的一致性且真實性證據。證據管理很接近廣告宣傳，只不過將公司本身變成活生生的廣告。

102 梅約醫學中心是一個強勢品牌。這個品牌只是持續專注於病患服務體驗所伴隨而來的產物。在履行複雜多變、個人化且重要的服務型組織裡，服務績效相當重要。接受這些服務的顧客成為資訊傳遞者，傳遞對親友有幫助的資訊。到最後，卓越的服務品牌就是以絕佳的顧客服務為基礎打造出來的，這正是梅約醫學中心這個超品牌（meta brand）給我們的重要啟示。

103 個人在無提示狀況下的就醫偏好（佔美國家庭之百分比）
梅約醫學中心 美國醫學中心*1 美國醫學中心*2 美國醫學中心*3 美國醫學中心*4 美國醫學中心*5 16.2 6.7 4.2 2.8 2.1 個人在無提示狀況下的就醫偏好（佔美國家庭之百分比） 資料來源：專業研究公司（Professional Research Corporation）、樣本數：1,000

104 組織展現出來的品牌 組織對外的品牌溝通 組織給顧客的體驗 品牌意識 品牌意義 品牌權益 建立服務品牌的一種模式 資料來源：向梅約學管理

105 用顧客服務帶動企業成長 James Allen, Frederick F. Reichheld, Barney Hamilton, & Ann Chen 百分之八十的公司都認為自己提供了很好的顧客經驗，卻只有百分之八的顧客認為自己的確獲得了好經驗。為什麼兩者之間有這麼大的差距？百分之九十五的公司都宣稱自己「以顧客為中心」，卻只有很少數顧客感受到企業的努力，是什麼造成了企業和顧客認知的鴻溝？要真正讓顧客認同你的努力，國際知名的貝恩公司提出了3D原則。

106 彌合鴻溝傳遞價值 －三箭齊發（3D）－ 公司最重要的顧客究竟需要什麼？→顧客需求轉變成差異化主張→公司重視產品功能、品牌和顧客經驗。
一、設計對的價值主張（Design）： 為對的顧客設計對的價值主張。 公司最重要的顧客究竟需要什麼？→顧客需求轉變成差異化主張→公司重視產品功能、品牌和顧客經驗。

107 彌合鴻溝傳遞價值 －三箭齊發（3D）－(續)
二、向顧客傳遞價值主張（Deliver）：決定成長的是信守承諾，而非許下承諾，以最低系統成本傳遞價值。 （一）態度：將每次顧客互動都視為寶貴生命。 （二）組織：建立跨功能團隊，從行銷到供應鏈管理 員工都參與其中，激勵他們在全方位顧客經驗中，以協調、準確的方式，實現價值主張。

108 彌合鴻溝傳遞價值 －三箭齊發（3D）－(續)
三、發展重複執行的能力(Development)：執行能力制度化，將公司變成持續傾聽，遵從市場聲音的顧客導向型企業。 (一)建立有效流程與關鍵顧客保持對話。 (二)深入了解顧客需求及時回應。

109 品牌建構-1 品牌就是和顧客之間的情感與信賴關係，感情越深，品牌就越有價值。品牌必須不斷地向客戶承諾，並且確實地達成。
－瑞士洛桑管理學院D.Turpin教授 只有將自己弄得很不一樣，才會吸引別人的注意。差異化是品牌成功很重要的條件，能提供別人沒有，別家買不到的服務或商品，才能立於不敗之地。 品牌價值的定義不斷演化，從最初的產品品質，轉變為服務加值，現在更成為經驗的感受值。顧客到星巴克消費，期待的不只是一杯香醇咖啡，而是一次美好的品味咖啡經驗。 －AMBRAND企管顧問公司 執行長Andy Milligan

110 品牌建構-2 品牌不光是名字、商標、顏色、設計圖、吊牌或廣告主題。品牌活在顧客的認知裡，品牌不是行銷者說了算，而是顧客認為的，品牌的緣起緣滅都操之在顧客。 服務環境正在改變，顧客的期望也比以往更高，聽起來似乎是個壞狀況，但其實是好消息，如果勇於迎接這項挑戰，將能從服務生涯中得到自我提升和金錢的豐厚報酬。

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113 偶像品牌的秘訣 每一個社會都需要迷思，即有助於人們應付生活緊張狀況的簡單故事。當今最具影響力的品牌，其成功之道便在於提供了這些簡單的故事。

114 偶像品牌的秘訣(續) 有些品牌會成為偶像（icon）。在核心顧客的崇敬下，它們握有在市場上長年穩居支配地位的力量。然而，少有行銷人員對於如何將品牌轉變成偶像有任何的概念，這主要是因為偶像品牌在被打造時所依據的原則，完全不同於傳統的行銷原則。這些品牌之所以在競爭性的戰役中獲勝，原因不在於它們傳遞了特殊利益、值得信賴的服務或創新的科技（雖然它們可能全部都有）。相反地，它們的成功之道在於和文化形成了深刻的連結。在本質上，它們爭奪的是文化占有率。

115 偶像品牌的秘訣(續) 這種競爭在行銷人員稱之為「生活方式」的範疇中尤其激烈，諸如食品、服務、酒和汽車。就在這點上，其本質是象徵主義（symbolism）：即策略焦點在於品牌代表的是什麼，而非品牌的實際功能；而且，這是唯一會產生偶像品牌的競爭形式。它們最驚人的市場力量乃是基於我們不常思考的顧客價值：偶像品牌之所以重要，主要是因為人們透過它們得以體驗強有力的迷思（myth）。

116 打造新文化 以創意展現傳統文化的現代魅力 主講人 : 法藍瓷總裁 陳立恆先生 2007年11月02日 9/19/2009
116 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院 前瞻與宏觀-服務心思維971020 116

117 成功的品牌根植於文化 “china” is China! From China back to China!!
9/19/2009 成功的品牌根植於文化 “china” is China! From China back to China!! 前瞻與宏觀-服務心思維971020 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院 117

118 品牌哲學 客 戶 產 品 品牌推廣 仁者無敵 （人與人之間的互動得宜） Mind 2 Mind (M2M) • 獨 特 • 親 切
仁者無敵 （人與人之間的互動得宜） Man-to-man-ness (M2M) 品牌推廣 Mind 2 Mind (M2M) 產 品 客 戶 • 獨 特 • 親 切 • 時 尚 • 人 文 • 藝 術 Design concepts • Touching their hearts • Inspiring their imagination • Enriching their lives • Expressing their feelings 國際通路 118

119 創意 商品 產業化 古意新瓷 9/19/2009 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院
創意 商品 產業化 古意新瓷 119 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院 前瞻與宏觀-服務心思維971020 119

120 企業新典範 英勇四天王-SAGA 星巴克(Starbucks) 蘋果公司(Apple Inc.) GOOGLE
亞馬遜網路書店(Amazon)

121 企業新典範 英勇四天王-SAGA 深入庶民生活文化影響深遠：對我們的生活有深遠的影響，對庶民文化有隱約成形作用，更在娛樂或政治議題的品味上有感覺的張力。它們已創造一種企業創新、文化與價值的新典範。 重視創意，真正的全球化企業。 激發社區意識，營造個人品牌。 承認缺失並改正，與眾不同。

122 SAGA-企業特色 它們無所不在。 它們反映今日美國的比較優勢：
它們是真正全球化企業： 全球對美國企業品牌認知的前三大是迪士尼、麥當勞與可口可樂，但SAGA企業卻被認為能與所在地環境融合，更能試探國際顧客口味與嗜好。

123 SAGA-企業特色(續) 它們對創意永不懈怠的堅持：
它們追隨創辦人的腳步： SAGA企業創辦人人格特質各有不同，但他們卻都與企業形象結合，甚至變成企業文化與價值的一部分。

124 SAGA-企業特色(續) 他們與顧客接觸講求精神層面： SAGA企業厲害之處在於它們激發社區意識以及營造個人品牌，並將兩者結合。

125 A Trusted Reputation Trust is a concept that allows many definitions, but it consists of four key components： An unwritten agreement between two or more parties for one party to perform a set of agreed-upon activities and for the other party to perform a set of agreed-upon activities without fear of change from either party

126 在當今世界上想要獲得成功，必須仰賴合作，包括企業內部與外部的合作關係。然而，若沒有信任做為基石，合作將無以為繼。而信任是需要誠信和倫理做為基礎。
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127 Trust-critical quadrant
10 9 8 7 Healthcare 6 5 Importance 4 3 2 1 Fast food meal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Familiarity/ Knowledge Figure. Trust brand dependency model Source： David A. Shore, 2005

128 締造服務佳績的成功處方

129 價值源自『服務』 絕佳的醫病關係,決定醫療保健體系運作的成敗。策略聯盟(體系整合)可能提供醫病關係管理解決方案,不僅讓醫療保健體系與病人間維持緊密連結,甚至病人在進到醫療體系的第一次接觸中,都能取得一致的資訊與個人化(病人中心)服務;此外,它還能將醫療保健體系所有流程整合在一起,提供良好的醫病關係管理,即使是廣大的服務網絡,也能輕易的加以整合,有效增進病人的可近性、降低服務成本,創造更高的生產力與更多的價值。

130 嚴總經理： 謝謝您及您的傑出團隊（王本仁總監、廖淑珒協理、簡基麟經理及駕駛張先生）二月十三日為我及內人細心所作的各項安排，那美好的感受始自張先生在烏日高鐵站準時無誤及清新儀表的貼心接送。晚上異餐廳的Fantasy（驚艷），留下深刻的永恆回憶（Forever Reminiscence）。 Hotel ne的代表是： Open our mind to receive your visit Nurture our affection to meet your needs Enjoy your forever reminiscence during your stay

131 感性的服務遇上理性的科學（自動化的措施）－一個小小手機的貼心思維，從此擦撞的火花，或許會點燃台灣觀光（國際醫療、健康照護，，或許更是經濟發展）的另一波創新。
種 子 大家都說，樹木來自種子。但是，一顆渺小的種子，如何長成雄偉的大樹？種子並不具備孕育大樹所需要的資源，這些資源來自樹木生長的環境。但是，種子的確是關鍵：它是整株樹木成形的立足點。隨著環境中水分及養分等資源挹注，種子組織著整個成長過程。在某種意義上，種子是一個通道，通過它，大樹的未來蓬勃展現。 Hotel ne是台灣發光發亮的一粒種子，勉之！ 石曜堂

132 服務成為企業獲利引擎 過去企業是產品導向，現在則是服務導向。 以前價值的創造在生產流程中，現在，面對消費者的第一線，才是創造價值的現場。
企業領導人與學術界再也無法忽視服務創新（Service Innovation）的重要性。 感性的服務，遇上理性的科學，彼些擦撞的火花，或許也會點燃台灣健康產業的下一波創新。

133 Structure + Process = Outcome
醫療服務品質之體系觀點 Structure + Process = Outcome 醫療品質是以「實證醫學」為基礎,消費者(病人)之價值為導向之技術整合及組織運作的體系觀念,而非單純的臨床概念,所以「醫療服務品質」的要求必須奠基於組織價值體系(即組織文化)之建立,進而延伸出整體品質管理(TQM)之策略作為,並達到安全、有效(效果與效率)、病人中心、適時及公平的目標 。

134 A conceptual model of performance
醫院營運績效之架構 A conceptual model of performance PERFORMANCE Quality Access Satisfaction Cost

135 P =f (V) ·(A) ·(S) Where : P = performance ; V= value; A = access ; and S= satisfaction. P =f ( Q/C ) ·(A) ·(S) Where: Q = quality ; and C= cost

136 A model of satisfaction
Perceived Expected Input Outcome SATISFACTION

137 S = f (Op) / ( Oe) X (Ie) / ( Ip)
This model says that the more positive the perceived outcome in terms of the expected outcome, the higher the patient satisfaction. S = f (Ie) / ( Ip) Satisfaction should also be a function of the ratio of expected input (Ie) and perceived input (Ip), the greater the expected input relative to the perceived input (actual input), the greater should be the satisfaction. S = f (Op) / ( Oe) X (Ie) / ( Ip) This model states that satisfaction is a function of the product of the ratios of Perceived to expected outcome and Expected to perceived input In its complete form, performance can be expressed as the following function: P= f(Q/C) ．A ．(Op)/(Oe) ．(Ie) / ( Ip)

138 價值模式 付得起 照護的經驗 價值 “ 品質 ” 臨床的照護品質

139 疾病管理(Disease management)對價值的影響
效率增進 疾病管理的直接成本 減少利用 增加病人參與 付得起 照護的經驗 價值 改善照護品質 增加病人參與 臨床照護品質

140 雇主觀點 病人(被保險人)觀點 照護的經驗 付得起 價值 臨床照護品質 服務提供者(醫事機構)觀點

141 擴增病人(被保險人)觀點 提昇成本分擔觀念 付得起 照護經驗 價值 臨床照護品質 對病人(被保險人)有意義的臨床照護品質量測

142 擴增服務提供者(醫事機構)觀點 照護經驗 付得起 價值 臨床品質 服務提供者(醫事機構)觀點 強化照護經驗 提供滿意度回饋
成本對照護決策的回饋 強化照護經驗 價值 病人(被保險人)分擔成本觀念提昇與照護過程的合作 提供滿意度回饋 臨床品質 服務提供者(醫事機構)觀點

143 擴增雇主的觀點 照護經驗 付得起 受雇者(被保險人)的滿意度資訊 價值 臨床品質 臨床品質的效益(包括生產力) 相對風險及風險調整資訊

144 投資報酬的因徑 (Causal Pathways)
疾病管理的投資 健康改善 照護經驗的改善

145 投資報酬的因徑 (Causal Pathways)
利用減少 疾病管理的投資 健康改善 生產力提昇 照護經驗改善

146 Value Added Quality Process
9/19/2009 Value Added Quality Process input output Suppliers Your work is part of a process that adds value Customers Expectation Feedback Expectation Feedback Source: RX for Hospital P.44 架構一個有附加價值的醫藥政策970705藥品行銷協會 以病人為中心的倫理體系建構971226醫管學會 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院 146

147 從願景到實踐

148 產業規劃的公式（嚴長壽） 顧客是誰？他需要什麼？ 我有什麼資源？和別人相比，那一項是我的優勢？ 如何包裝出顧客需要的產品？
要用什麼方法行銷？ 關鍵思考 看見價值 認識別人 瞭解自己 不斷提升

149 體系建構 投入 產 出 流 程 企業發展的企圖與思維 企業成長及其衍生之永續價值 反 饋

150 願景建立 時代不斷改變，組織如果要與時俱進，在許多策略和作法上都要跟著彈性調整；然而，在大刀闊斧變革之際，也必須保持應有的核心價值。因此，唯有掌握「變」與「不變」的權衡，才能認清屬於自己的未來，建立可長可久的組織願景。

151 願景太極圖 ※核心理念 ◎核心價值 ◎核心目的 ※期望的未來 ◎一個為期十到三十年 的大膽目標（BHAG） ◎鮮活描述

152 願景的「陰」與「陽」 真正了不起的企業知道，「絶對不該改變的事物」和「應該容許改變的事物」之間的差別。
願景可以提供指引，讓企業了解應該保存什麼核心，以及未來應該朝什麼方向前進。 一套精心構思的願景，主要組成元素有二：「核心理念（core ideology）」與「期望的未來（envisioned future）」。核心理念屬於「陰」的部份，它界定了我們代表的內涵，以及我們存在的理由。「陰」恆意不變，而且與「陽」互補。「陽」代表我們期盼的未來，也就是代表我們渴望變成、達成、創造的事物；必須透過大幅的變革與進步，才能成就那些事物。

153 願景成真五階段 成功將願景化為實務的領導者，通常帶領組織成員依序進行一個五階段行動流程。處在高度競爭的今天，它其實是一個互動流程。或許有極少數公司能數年不變，持續追求單一願景，但大多數公司須經常重複進行此一流程。 訂定優先順序 促使組織各階經理人積極參與 藉由員工賦權激發組織活力 建立達成使命所需能力 讓各環節和願景結合

154 154

155 4 R’S Result Responsibility Review Reward

156 Accountability（當責） ＝Responsibility（責任） ＋Commitment（承諾） ＋Results（結果）

157 Structure + Process = Outcome(出類拔萃的組織)
輔英策略規劃專案期中座談會觀點分享970602 系 統 運 轉 我們要把傳統的策略規劃方式，改變為「策略性管理」把規劃及策略的執行 ，資本(資源或預算)的分配，相互搭配，我們從「追求卓越的組織」出發， 熱切的擁抱辯論。策略必須統合所有選擇，使他們成為相輔相成的系統。 Structure + Process = Outcome(出類拔萃的組織) 9/19/2009 結 構 過 程 結 果 創造性的行動力+有紀律的整合流程=成長(出類拔萃的組織) 企圖、承諾與願景-提昇健康照護的價值980919連江縣立醫院 157

158 價值的根源 價 值 顧客關係管理是在生活圈內(可近性之提高)為顧客創造價值 全人照顧 改善你我的居住品質 成 本 (
Right Price) 價 值 (顧客關係管理) 品 質 全人照顧 可 近 Right Care Right Place 改善你我的居住品質 In the community By the community For the community Of the community(從生態、環境到社區的永續長存) 顧客關係管理是在生活圈內(可近性之提高)為顧客創造價值

159 （企業道德目的、創新、組織變革、系統整合）
價 值 競爭力 ＝ 成 本 價 值 ＝ 品 質 成 本 ×（1－10） 創價流程的加值係數 （企業道德目的、創新、組織變革、系統整合）

160 五力分析模型 麥可‧波特(Michael E. Porter)1980年在其著作《競爭策略》中所提出。
麥可‧波特認為影響產業競爭態勢的因素有五個構面： 現有競爭者的對抗程度 潛在加入者的威脅 替代品的威脅 與購買者的議價能力 與供應商的議價能力 分析上述五個構面，可以掌握產業的競爭強度與獲利潛力。

161 組織能力(加值係數) (投資組織的無形能力) --- 平方效果與開方現象---
組織能力(加值係數) (投資組織的無形能力) --- 平方效果與開方現象---

162 平方效果 & 開方現象 「平方效果」：是指經由一股力量，一個變局，一個過程，一種組織，一種文化，一種人性….等相互影響，產生了擴散作用。十分的資源產生了倍數上升的效果，相當於俗稱的「事半功倍」。十加十變成「二十」是「加」，「超」過二十，就可以泛稱它產生了「平方效果」。 「開方現象」也是指經由一股力量，一個變局，一個過程，一種組織，一種文化，一種人性…..的相互影響，產生了萎縮現象。十分的資源只發揮幾分效果，相當於俗稱的「事倍功半」。十減一變成「九」是「減」，小於九，就是可以泛稱它產生了「開方現象」。

163 組織再造與組織成長（團隊建構） 個人的 組織的 學術專業能力 1 職務勝任能力 3 核心勝任能力 社會性 (組織再造的期望目標) 2
學術與領導才能 層次 目標 4 組織的價值觀與 團隊合作能力 （企業道德目的、創新、 組織變革、系統整合）

164 企業的競爭力有賴於策略能力與組織能力的緊密結合。企業往往積極擬定新策略來面對各樣的經營挑戰，但唯有組織能力的相對提昇與配合，才能產生足夠的競爭力來追求企業的成功。組織能力的強弱展現於員工能力(Employee Competence)、員工思維(Employee Mindset)和員工治理(Employee Governance)三個層面。 企業成功＝策略能力× 員工思維 Employee Mindset 員工能力 Employee Competence 員工治理 Employee Governance 組織能力

165 團隊是一小群具有互補技能的人，對共同的目的，對一組績效目標，以及對大家互相負責的做法的承諾。團隊必須分享才能發揮作用。

166 並非所有的團體都是團隊：該如何區別？ 團隊 工作團體 共同的領導角色 強勢、焦點明確的領導人 個人及互相負責 個人負責
由團隊本身來實現的特定團隊目的 集體的工作成果 鼓勵開放是的討論以及主動解決問題的會議 靠評估集體的工作成果，直接衡量本身的績效 討論、決策、一起投入實際的工作 工作團體 強勢、焦點明確的領導人 個人負責 團體的目的跟遠大的組織使命一樣 個別的工作成果 主持有效率的會議 以本身對其他項目的影響，間接衡量本身的成效，例如：企業的財務績效 討論、決策、交代 HBR 第四十七期 P.65圖

167 團隊建構永續機制之四個構面 Strategic x Cultural x Technical x Structural results 1
1 No significant results on anything really important Small, temporary effects; no lasting impact Frustration and false starts Inability to capture the learning and spread it throughout the organization Lasting organization-wide impact a 0 = absent; 1 = fully present. Source: adapted from S.M. Shortell et al. (1996, 159)

168 The Culture-Strategy-Execution Trio: Competitive Dynamics

169 五 力 (1)學習力 (2)生命力 (3)執行力 (4)競爭力 (5)成長力

170 互 許

171 在我們手中，我們擁有今天 在我們夢中，我們擁有明天 在我們信念裡，我們擁有永遠

172 視野 引領一個人的氣度與格局

173 Leading Strategic Change －Valid to see,Valid to move,Valid to finish－
WE LIVE IN A TIME OF VAST changes that include accelerating globalization, mounting quantities of information, the growing hegemony of science and technology, and the clash of civilizations. Those changes call for new ways of learning and thinking in school, business, and the professions. In Five Minds for the Future, noted psychologist Howard Gardner defines the cognitive abilities that will command a premium in the years ahead： The disciplinary mind－mastery of major schools of thought（including science, mathematics, and history）and of at least one professional craft The synthesizing mind－ability to integrate ideas from different disciplines or spheres into a coherent whole and to communicate that integration to others The creating mind－capacity to uncover and clarify new problems, questions, and phenomena The respectful mind－awareness of and appreciation for differences among human beings The ethical mind－fulfillment of one’s responsibilities as a worker and a citizen

174 Together we change for the better
~渣打銀行