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企业战略管理 郭晓川
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郭晓川 教授 复旦大学 管理科学专业博士、硕士、学士学位 国务院特殊津贴专家、国家百千万人才国家级人选
复旦大学 管理科学专业博士、硕士、学士学位 国务院特殊津贴专家、国家百千万人才国家级人选 教育部新世纪优秀人才专家、科技创新计划团队负责人 教育部宝钢全国优秀教师 内蒙古大学校长助理、经济管理学院院长 内蒙古大学教授、博士生导师 曾兼任宁城老窖、伊利股份、包头铝业、平庄能源、永业国际（NASDAQ)等独立董事 现任包钢稀土、金河生物等独立董事及腾格里基金投决委主席 研究方向：管理思维、企业战略、公司治理和技术创新管理
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引言：关于《商业战略》 用2天时间和大家探讨一套用于思考现代企业生存与发展的逻辑——战略管理 为大家后续的讨论提供一个思维框架和方向指引
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引言：关于《商业战略》 现代公司需要战略研讨会“务虚”吗？ 现代企业为什么需要商业战略？ 从现象、历史和企业本质给出答案!
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引言：关于《商业战略》 伟大的、成功的企业都是“有战略”的企业，是“模式型”公司；
企业的成长不仅需要对自身战略的设计，同时也需要识别竞争对手与客户的战略； 世界级企业的成长不是商业投机的成功，而是企业战略设计的成功； 战略不是不变的，长寿企业靠的是不断创新与提升商业战略； 企业战略是企业成长的思想源，更是企业行动的源头，没有战略思考就没有有效的执行； 战略不是不是商业工具，而是商业思维、规律与逻辑； 长飞公司需要全员理解企业的战略。
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引言：关于《商业战略》 讲授结构的安排---三大主题 ●如何一致性理解战略？--战略讨论的起点 ●如何分析与设计战略？--战略推演的方法
●如何推进与执行战略？--战略落地的手段 重点讨论如何分析与设计公司战略。
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第一章：一致性理解商业战略 引自:《战略管理历程》,明茨伯格
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第一章：一致性理解商业战略 一、商业战略能为公司带来什么价值？ 企业为什么能盈利？ 企业的估值为什么有高有低？ 企业寿命为什么有长有短？
商业模式 战略 为 8
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第一章：一致性理解商业战略 二、商业战略因什么而存在? 初次理解“战略”——战争的方略 人需要思维,战略是人的思维之一
面临“生存与发展”问题的主体都要思考战略 人、企业、地区、国家都面临生存与发展的挑战 企业需要战略,需要战略管理
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第一章：一致性理解商业战略 三、商业战略解决什么？ 战略的存在源于“生存与发展”的需求 竞争性的资源环境是“生存与发展”问题产生的基础原因
生存还是发展?
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第一章：一致性理解商业战略 四、战略管理在公司当中的角色承担 董事会：担当主体角色 管理团队与职能部门：识别、理解与执行 全体员工：参与
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第一章：一致性理解商业战略 五、商业战略是什么？ 到今天对“战略”的认识仍存在争论，存在多个看法。 引自:《战略管理历程》,明茨伯格
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第一章：一致性理解商业战略 五、商业战略是什么？ 战略的重心不是什么？ 今天的战略理念已经摒弃了： ＊计划观 ＊规划观 ＊决策观 ＊方案观
＊操作观
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第一章：一致性理解商业战略 五、商业战略是什么？ 今天的战略追求: 因特尔公司的成功之道 面向未来 思维框架 长期坚持 站在全局 战略
环境互动 多元博弈 风险承担 动态过程
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第二章：商业战略的结构推演框架 现代商业战略是”一套科学逻辑”,是基于集体实践而形成的科学; 商业战略不是一个点子而是一套商业逻辑;
商业战略文本设计的核心在于逻辑推演的方法和路径。
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第二章：商业战略的结构推演框架 商业模式成立的三个基本准则： 人性指向 预期为先 核心能力 16
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第二章：商业战略的结构推演框架 使命与价值观 愿景与目标 环境分析 能力分析 竞争战略 成长战略 战略文本 基础 10-20年 分析 设计
3-5年 战略文本
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第三章：明晰战略基础要素 战略基础是战略形成的思想源和出发点 战略思维的起始与形成基础是企业存在的本质 战略基础也是企业文化的基础
战略基础是长期稳定的，但不是不变的
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第三章：明晰战略基础要素 战略基础的构成要素：公司的使命与愿景 使命 （长期） 价值观 （长期） 目标 （短期） 愿景 （中长期）
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第四章：战略环境分析 一、理解战略环境 不同于一般环境 全局、未来和动态 战略环境分析结构 行业环境预期 竞争环境预期 企业
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第四章：战略环境分析 一、理解战略环境 战略环境分析路径 基本 行业 特征
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第四章：战略环境分析 二、行业环境预期 经济环境（关键） 技术环境（趋势） 法律政治环境（强约束） 社会、文化环境（根本） 资源环境（适应）
你的企业5-10年后将要面临什么样的行业环境？
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第四章：战略环境分析 三、竞争环境预期 基于产业组织理论的行业环境分析 市场结构 集中度 行业壁垒 基于五种力量模型的行业环境分析
潜在进入者 供应商 业内竞争者 消费者 替代品
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第五章：战略资源与能力分析 分析逻辑：专项能力 整合能力 优势能力（核心能力） 分析方法：比较分析（与行业平均水平和竞争对手比较）
分析逻辑：专项能力 整合能力 优势能力（核心能力） 分析方法：比较分析（与行业平均水平和竞争对手比较） 一、专项能力分析 产品开发能力比较分析 营销能力比较分析 财务能力比较分析 组织结构比较分析 运营流程能力比较分析 企业文化比较分析
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第五章：战略资源与能力分析 二、整合能力分析
企业素质取决于专项能力链接和匹配水平 回答五个问题（用四种分析工具）： 目前战略的评价 优、弱势分析（SWOT） 价格竞争力（价值链） 竞争地位分析 战略形势分析
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第五章：战略资源与能力分析 三、核心竞争力定位
优势能力-核心能力是战略制定的核心依据 不易模仿、持续的独特能力——核心能力 占有稀缺资源或持续的内部创新是形成核心能力的两个重要来源 对自身企业现有和未来形成的核心能力给出一个清晰定位 你的企业核心能力到底是什么？
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第六章 战略设计——成长战略 一、企业成长模型 成长并非完全建立在竞争之上 竞争考虑应对，发展考虑完善 竞争是外部驱动的，发展是内部驱动的
同产业一样，企业也有其成长规律可循，不能跳跃 起点：创新的想法 终极：多元化国际大公司
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第六章 战略设计——成长战略 一、企业成长模型
企业成长的逻辑 业务范围 国际性公司 多元化 全国性公司 整合扩张 地域公司 能力扩张 商业方案
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第六章 战略设计——成长战略 二、能力扩张战略
也叫扩容战略，是企业成长的最基本方式，规模经济是基本原理 战略思路 战略措施：抢先扩张、信用建设 投资 能力扩张 低成本 高份额 最佳时机，最佳规模，不能过剩
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第六章 战略设计——成长战略 三、整合发展战略(纵向整合)
能力扩张饱和之后，企业需要思考纵向扩张的问题 战略内容：提高资源的利用深度和利用效率，沿所在产业链条向上、下游扩张 类型：后向一体化，前向一体化 战略思想： 利益与成本选择 方向选择 方式选择
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第六章 战略设计——成长战略 三、整合发展战略(纵向整合)
利益整合分析 整合成本分析 战略措施 自主投资扩张 收购扩张
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第六章 战略设计——成长战略 四、多元化成长战略
70年代兴盛起来 争议最多的一种战略 已经成为大规模的、国际化企业的一种主流选择 多元化的诱因 多元化的战略内容：从原有主业向相关或不相关的其它产业拓展，提升企业抗风险与盈利能力 突出主业与相关性扩张是多元化的两个基本点
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第六章 战略设计——成长战略 四、多元化成长战略
战略思路： 利益分析 成本分析 时机分析 方法选择 自主投资扩张 收购扩张 多元化利益与 产业选择 时机选择 方向选择 利益分析
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第七章 战略设计:战略整合与战略文本的形成
不同角度的战略设计内容需要整合，因为战略是一个体系化的过程，要以一个整体出现 战略整合是理顺战略逻辑的过程 明确战略的主从关系，确认主战略类型及提出关键战略措施是战略整合的几项主要内容
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第七章 战略设计(Ш): 战略整合与战略文本的形成
整合步骤 整合的过程也是对战略文本最终进行完善、修订、调整和确认的过程 战略文本需要简化与形象 产业周期寿命 竞争战略 整合战略 市场结构 成长战略
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第八章 战略推进与落地 在授课当中“设计”是核心，但在实际战略管理中，实施是核心，要通过战略领导推进战略的实施
我们优美地制定战略，然后可怜地进行实施 战略实施更体现艺术性 战略实施的关键不是战术措施而是营造有利于战略实现的制度结构与文化环境
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第八章 战略推进与落地 现代企业管理的体系与流程 治理结构 职能运营 组织结构 企业战略 商业设想 文化 战术执行 收益评价
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第八章 战略推进与落地 战略推进的主要手段 下面就可以接“职能战略层面”的问题 公司治理结构 组织结构的 的战略性调整 战略性调整
人员角色的 战略性调整 战略领导 新型资源体系 的构建 战略文本 预算与激励体系 的战略性调整 新型文化营造
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