制造企业的数字化转型之路 2013年7月.

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1 制造企业的数字化转型之路 2013年7月

2 导言 后ERP时代，制造型企业信息系统面临诸多难题：流程不够灵活，难以适应瞬息万变的市场形势；系统分散，集成性差；数据众多、缺乏有效分析手段····· 德勤创新型的Oracle解决方案将帮助企业实现数字化转型

3 生产制造 ©2013 法定名稱及分所名稱

4 基于集团的战略和运营特点，数字化转型应如何考虑？
愿景：拥有核心技术，具有国际竞争力，可持续发展的工程机械制造商 发展战略：工程机械主机、关键零部件等战略产品 使命：资源整合、多元化、国际化 集团管控 战略、投资、财务、人事、运营、内控、内审、法务、信息化…… 整机 零部件 进出口贸易 并购企业 新业务 增长点 济宁 武汉 俄罗斯 … 多元化 整合 国际化 差异化

5 德勤已经建立了成熟的模型来指导企业数字化转型的策略
德勤数字化转型方法论 数字化转型 三大要点 战略协同 1 客户期望 从满足利益相关者期望出发 以企业价值引领业务模式创新 以信息作为企业神经中枢，重塑组织协同 1 股东 期望 业务模式 2 营销 产品 渠道 服务 供应链 业务协同 管理协同 2 3 信息协同 信息 1 雇员 期望 4 1 合作伙伴期望 企业价值分析 数字化转型评估 实施路线图 数字化转型工具

6 关注集团公司的利益相关者 集团外部 集团内部 成本控制 效率提升 收入增加 数字化转型的目标 1 两类利益相关者 两种主要关系链
集团外部的证监会、国资 委、客户和合作伙伴 集团内部的各子公司 两种主要关系链 集团内的零部件企业、整 机企业以及外部不同类型 的供应商和客户形成的供 应链关系 国资委－集团－子公司之 间的投资和战略管控关系 两个抓手举措 供应链创新>业务协同 多业态统一管控>管理协同 集团内部 证监会 国资委 推土机 事业部 底盘事业部 客户 欧亚陀 子公司 供应商 渠道商 楚天子公司 抚起子公司 。。。 。。。 利益相关者期望 成本控制 效率提升 集团公司 收入增加 利益相关者期望分析思路 利益相关者的行为方式和价值主张发生了什么变化？ 使用传统的应对方式会带来哪些问题？ 从利益相关者的角度看，未来的期望是什么？ 数字化转型的目标 影响利益相关者体验的领域有哪些？

7 通过供应链电子商务协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系
2 通过供应链电子商务协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系 以上架审批、计划编制、预算来控制采购需求 报账付款 采购需求 采购谈判 合同履行 物资管理 实现集团集中采购，管控物资、价格、份额、供应商； 集中报账 统一支付 供应链电子商务 子公司依据集采结果签订合同、编制订单；跟踪履行 项目部、物管接收，管理物资 集团外部合作伙伴 集团内部子公司 招投标过程电子商务化 合同、协议的洽谈 项目、财务、法律等会商 电子订单供应商协同 商品上架自助维系 合同、订单履行跟踪 项目验收申报、验收 支付的核对 集团子公司采购数据公开 供应商投标信息公开 上架商品信息公开 合同履行、付款情况公开 项目预算、成本控制 供应商资质、等级控制 计划/需求的汇总与上报 集权、授权、分权控制 策略与分析 针对主材、设备、周转料具等战略性物资采购策略 针对部分主材、设备等关键性物资的采购策略 针对主材、周转料具等规模性物资的采购策略 针对办公、费用、低值等物资的采购策略 7

8 对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系
2 对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系 通过互联网，将供应商与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的采购模式。提高采购效率，降低采购成本。 集 团

9 对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系（续.）
2 对外：通过供应链商务环境协同客户、合作伙伴和子公司之间的业务关系（续.） 通过互联网，将代理商、客户与集团企业的各分子公司、各部门集成在一个电子商务平台上，打造整个集团层次的可控和透明化的营销模式，增加收入来源、提高客户满意度。 集 团

10 对内：以供应链为纽带，完成资源动态优化配置，打造数字化柔性企业集团
2 对内：以供应链为纽带，完成资源动态优化配置，打造数字化柔性企业集团 企业边界 传动 事业部 推土机事业部 底盘 楚天 子公司 欧亚陀子公司 零部件 供应商 装备制造行业客户 渠道商 代理商 国内营销事业部 最终客户 原材料供应商 产品配置、定制化管理 道机 事业部 订单、库存生产 精益化生产 抚起 子公司 。。。 敏捷制造 供应链及制造成本精细化 数字化柔性企业集团

11 建立符合集团管控特点的多业态（相关/非相关）战略和运营管控模式
3 建立符合集团管控特点的多业态（相关/非相关）战略和运营管控模式 集团公司管控 管控模式及手段 管理目标 业务板块 公司 管控 公司管理层 效益增长 业务职能管理 提升质量 优化结构 战略 管理 财务 管理 采购 管理 生产 管理 人事 管理 … 管理 精细化管理 财务管控 战略管控 运营管控 运营管控 战略管控 财务管控 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D（研发） 现金管理 物流/采购 销售网络 生产管理 人事管理 效益增长 业务板块 整机 零部 件 进出 口贸 易 新业 务 并购 提升质量 优化结构 精细化管理

12 财务管控：纵向“统分并举”，横向“一体化”
3 财务管控：纵向“统分并举”，横向“一体化” 财务集中化管控战略 实现具有集团特色”统分并举”的“一体化”财务集中管控平台 太重集团特色 纵向财务管控 “统分并举” 三条主线：全面绩效、 统分有度、贯穿使终； 明确母子公司授权， 实现有效监督 统一会计科目体系 统一财务管理架构 集团 太重集团公司财务 集中与多种业务形态并存的管控模式 快速发展的企业规模 多元化的发展趋势在必行 贯穿上下游的供应链管控 灵敏的全面绩效管理 多维度、多口径的分析体系 全面预算 资金管理 统一财务报告体系 集中财务 管理体系 统一核算流程和规则 合并报表 风险防范 两条主线：过程控制， 自动化核算 提高工作效率，促进 工作模式变革； 统一凭证管理体系 决策支持 财务核算 统一权限管控体系 目标规范 计划绩效 横向财务 业务一体化 “高效灵敏” 成员公司 子集团 财 务 业 务 成本控制 会计核算 采购管理 销售管理 控制措施 决策支持 预算控制 库存管理 储运管理 生产管理 配送管理 自动记帐 资金申请 财务报表

13 构建可视、可控、精益、协同的一体化供应链管理体系
3 构建可视、可控、精益、协同的一体化供应链管理体系 供应链精益化战略 建立可视、可控的一体化的供应链管理体系，按项目/合同管理业务，涵盖了销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务等 集团/子公司及事业部 按项目/合同管理销售、设计、计划、采购、生产、发货及售后服务业务

14 建立精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系
3 建立精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系 人 机 料 法 环 全面 质量 管理 制齿厂 金结厂 金加厂 线边库 厂自制 成品库 MES集成/MSCM无线供应链/MOC 直送/中间工序库 设备管理 总装厂 热处理厂 主机生产 原材料 零件库存 处理 计划 执行 检查 八个步骤 四个阶段 七种工具 PDCA管理循环 精细、精益、协同、持续提升的生产管理体系更有效推进 制造数字化转型

15 1 2 3 4 优化齐套性检查模式，提高物流配送效率 3 齐套性检查优化方法 配送BOM 生产计划
供应商直送 车间 齐套性检查 供应商 车间 待检区 库房区 配送单据 流水线堆料区 物流公司 齐套性检查优化方法 1 根据工单用料需求，自动做齐套性检查，确保库存现有量和在途采购量能够满足车间配送要求。 齐套性检查完成后生成物流配送单，根据物流配送单做车间配货 2 对物资存放库房进行区域划分，同时对物资存放容器进行规范，能够保证物流配送效率的提升。 3 对配送零部件进行分类，按分类情况制定合理的配送频率；以准确保证物资配送时点与车间生产进程一致 4 加强标识管理，通过准确的标识管理，指定配送人员能够准确、及时将物资配送到生产现场相应工位；

16 建立覆盖企业全业务流程的质量管理体系及数据平台，提供分析决策
3 建立覆盖企业全业务流程的质量管理体系及数据平台，提供分析决策 分析决策 决策管理支持 质量分析 预防和纠正 质量信息收集 质量管理管控 质量监督 供方质量 生产质量 出货质量 售后质量 基础数据 业务规则 收集要素 收集计划

17 搭建企业制造成本的精细化管理和规范核算流程
3 搭建企业制造成本的精细化管理和规范核算流程 2）工艺路线 工序、定额工时 1）、产品物料清单 台车架(左)金结工序： 10，金结方盒组对 金结人工 定额工时：0.89 HR CO2电焊机 定额工时：2.00 HR 20，金结校形 T 定额工时：0.20 HR 金结人工 定额工时：0.50 HR 30，金结梯形架组对 焊接机器人 定额工时：0.30 HR 金结人工 定额工时： HR 40，金结铣基准块 镗铣专机 定额工时：0.20 HR （关键工序） 金结人工 定额工时：0.40 HR. 50 抛丸涂装 。。。。。。 (数量) (数量,2) 台车架(左)金结 …. 长侧板 侧板 台车架 3）直接加工费率 、间接制造费用费率 间接制造费用费率： 工具工装 制造费率：10/小时 燃力动力 制造费率：20/小时 修理费 制造费率：30/小时 机物料消耗 制造费率：40/小时 其他制造费用 制造费率：50/小时 直接加工成本费率： 金结人工 费率：10/小时 CO2电焊 费率：20/小时 315T 费率：30/小时 镗铣专机 费率：50/小时 焊接机器人 费率：100/小时 4）材料计划成本 材料计划成本： 侧板： 500/个 长侧板： 800/个 5）产品标准成本 材料成本 直接加工成本 金结人工：18.9 CO2电焊 ：40 315T：15 镗铣专机 ：8 焊接机器人：30 合计：101.9 间接加工成本 工具工装 30 燃力动力 60 修理费 机务料消耗 120 其他制造费用 150 合计：440 台车架(左)金结： 按分厂，按工种测算单位小时成本。 某分厂某工种单位小时成本=分厂工种年工资总额/分厂工种年定额总工时（自制件完工数量*定额工时） 按设备类别测算设备的单位加工成本。 某类设备资源单位小时成本=该类设备年折旧总额/该类设备年定额总工时（自制件年完工数量*定额工时） 细化分厂间接制造费用分类，根据单位设备工时，分摊一定的费用。 分厂某类制造费用分摊的单位成本=该类制造费用年发生总额/分厂设备定额总工时 年底的供应商协议价格作为第二年的采购件计划成本

18 供应商门户 –iSupplier Portal
4 搭建信息系统整体集成框架 企业门户 企业内部 用户访问 代理商门户- MSS 供应商门户 –iSupplier Portal SSO Oracle 身份识别 工作流 业务流程编排 企业服务总线 XML 规范化 XML 规范化 XML 规范化 XML 规范化 BPEL 集成 路由 服务交互 交互协议 适配器 数据格式映射 消息 代理商管理平台 核心ERP 其他业务系统 实施中的系统 高级供应链计划 物料清单 规划中的系统 供应商关系管理-SRM 生产管控-MES 项目管理 其他业务管理系统 BI-商业智能 订单管理 PDM管理系统 ERP-二期 销售订单管理 在制管理 合同管理 物流管理系统 代理仓库管理 仓库管理 固定资产管理 PDM-二期 GPS 系统 发运管理 采购管理 成本管理 营销协作平台-isOTO 业务应用 回款管理 质量管理 PIM ETL 返利管理 DMS管理系统（海外） 服务管理平台 销售预测 财务（应收、应付、总账） Data warehouse 三包服务管理 人力资源管理系统 XML 网关 EDI 网关 DMS 返修、索赔管理 EBS Call Center 数据访问层 数据存储 MSS 数据库 EBS 数据库 PDM 数据库 呼叫中心 数据库 Others

19 从发挥集团整体价值的角度建设主数据体系，统和两个基本点和四个兼顾
4 构建统一、规范的主数据管理体系 德勤建议基于未来五到十年企业发展战略，以“一个中心”,“两个基本点”和“四个兼 顾”为总体策略，科学的规划集团未来的主数据管理体系 集团愿景 以指标为基本 关键指标 按照管理层指标来规划未来的数据重点 兼顾 “管和用” 以业务为基本 业务重点 从供应商、业务部门和客户的角度来审视主数据的重点 从发挥集团整体价值的角度建设主数据体系，统和两个基本点和四个兼顾 以“价值”为 中心 “现状和未来” “效率和效益” “集团和子集团”

20 人力资源管理 頁腳 ©2013 法定名稱及分所名稱

21 人力资源管理数字转型整体建设思路——规范化、专业化、管理现代化
德勤认为系统建设应该是先固化、再优化、逐步提升的过程。 管理现代化 规范化 专业化 第一阶段规划目标：规范化 优化、规范原有业务流程 统一数据标准 搭建人力资源基础事务处理平台 建立基础信息查询平台 第二阶段规划目标：专业化 提升人力资源专业服务质量 提高企业人力资源管理效能 建立决策分析平台 第三阶段规划目标：管理现代化 走向人力资源战略管理 成为HR业务合作伙伴 实现HR共享服务平台 頁腳

22 人力资源数字化管理建设路线图 持续改进 第三阶段 管理跨越阶段 第二阶段 深化应用阶段 第一阶段 基础建设阶段 业务需求/系统功能报告
信息系统总体规划报告 第一阶段 基础建设阶段 第二阶段 深化应用阶段 第三阶段 管理跨越阶段 业务统计口径/编码规范 决策分析指标体系 业务需求/系统功能报告 报表体系 持续改进 职业 规划 商务 智能 管控核心流程报告 绩效 管理 招聘 管理 能力 模型 业务统计口径/编码规范 培训 管理 自助 服务 核心 人事 薪酬 管理 頁腳

23 人力资源管理数字化建设的四大关注点 业务管控 清晰化 业务流程 最优化 四大 关注点 决策分析 体系化 基础数据 标准化 关注点一 关注点二
系统咨询明确业务流程内容并进行优化 系统实施与系统咨询相协同，实现业务流程最优化并实现系统落地 …… 明确人力资源管控模式和管理职能 细化业务条线管控内容 …… 业务管控 清晰化 业务流程 最优化 四大 关注点 建立统一、规范的基础数据编码、名称 搭建基础数据管理体系、规范信息管理统计口径 …… 建立多样化、多维度的决策分析指标 搭建全面的报表体系 …… 决策分析 体系化 基础数据 标准化 关注点四 关注点三 頁腳

24 关注点一：业务管控清晰化力保人力资源管控模式的落地生效和人力资源规章制度的贯彻执行
业务管控优化、落地三步曲 1 明晰人力资源管控模式和集团及下属单位的管理职能 2 细化业务条线管控内容 3 业务管控系统落地 明晰人力资源管控模式 明确人力资源管理职能 细化业务条线管控内容 组织架构和岗位优化 设计系统业务流程方案 设计系统权限方案 頁腳

25 关注点二：业务流程最优化为建立纵向顺畅贯通、横向紧密衔接的人力资源业务管控平台提供保障
明确核心业务流程 业务流程诊断 流程系统落地 业务流程梳理、优化 頁腳

26 关注点三：基础数据标准化为人力资源数字化平台建设夯实基础
信息孤立、分散 信息部分手工处理 数据口径不一致 …… 上线前 统一 体系 信息口径及管理 编码 统一组织岗位编码 组织类型 组织机构编码 组织机构名称 岗位名称 …… 统一组织框架体系 形成中国有色集团一个组织架构，一套职位管理体系 上线后 统一人员编码 人员编码 合同编码 …… 统一人员管理体系 统一数据口径 统一数据项 统一统计方式和口径 …… 集中统一的人力资源基础数据数字化平台 頁腳

27 关注点四：决策分析体系化可满足企业不同层级管理者的业务需求，全面提升人力资源决策分析水平
梳理决策分析指标，建立多维度、多样化的薪酬管理指标体系，为管理者及时、准确提 供所需要的信息，便于人力资源决策； 商务智能 搭建体系化、流程化的薪酬管理报表，报表整体解决方案与业务处理流程相结合，帮助 企业的业务人员与管理者打通业务衔接道通，提高业务运营效率 报表体系 頁腳

28 人力资源数字化管理解决方案联展 頁腳

29 综上所述，通过人力资源管理数字化建设，进一步帮助企业规范业务流程、增强管控力度、提高决策效率
人力资源业务流程“科学化” 人力资源管控模式“合理化” 人力资源业务数据“透视化” 战略意识：关注数据、便于决策与规划 流程由“无” 到“有” 管住组织结构、岗位及变动 管住人 员“进”、“变”、 “出” 管住人员 信息及变动 管住工资、管住总额 新建流程、规范业务：新建缺失流程 分析、汇总 报表 图形化数据 随机性查询及 自助查询数据 及时了解人员信息 提供决策支持和服务 全面管理人员信息 流程由“有” 到“优” 优化流程、完善业务：优化了现有流程 职责由“模糊” 到“清晰” 明晰权责、分工明确：界定业务流程职责分工、清晰权责 “厘得清”、“找得准”，要科学 “看得见”、“管得住”，要适度 “及时”、“准确”、“全面”、“聚焦”信息，呈现要“主动” 人力资源管理数字化管控平台、业务分析平台 頁腳

30 客户关系管理 ©2013 法定名稱及分所名稱

31 4 1 3 2 企业的核心价值和竞争力 企业发展无非这点事……
每一个企业的目标是全方位的价值实现，包括：成本优化、收入增长、效率提升、利益相关者期望和顶层设计必须要坚持四位一体，成为新型现代化企业的标杆 客户 合作 伙伴 收入增加 成本控制 效率提升 利益相关者期望 4 2 1 3 企业的核心价值和竞争力

32 转型的前提条件：实现客户为中心的转型的开始是企业内统一的主数据管理以及从战略到基础建设的各项能力
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33 任何企业想要创造传奇 需要建立客户为中心和客户至上的企业愿景和经营理念

34 组织和人才 CRM建设对于组织和人员能力的需求
销售 能力 客户关系管理实施对人员，特别是对销售和服务人员的技能和能力提出更高要求。销售和服务人员在与客户的沟通交流上应该是双向的，而非单向地介绍自己的产品，不仅要了解本企业的产品、服务及发展状况等相关信息，还要了解客户的有关情况，努力与客户建立互信。 当今客户所需要的不仅仅是产品本身，而往往需要企业为其提供“产品+服务”的个性化的整体解决方案，满足这样的客户需求，需要团队协作和高素质的人员。因此，对员工素质、团队建设和组织协调是提出更高的要求。另外，企业内部员工的满意度和忠诚度也是影响客户管理系统，在某种意义上，员工满意度决定了客户满意度。 员工 满意度 服务 能力 员工 素质 主动 关怀 沟通 协调 知识 水平 …… 总经理 销售部 售后部 客服部 技术部 财务部 采购部 需要设有专门的客户管理部门 而且部门的地位非常重要 客服部 联络中心 总经理 销售部 售后部 财务部 采购部

35 产品管理 以客户为中心的产品管理和研发 客户 需求 成功首先来自于满足客户需求的产品。从客户需求出发设计产品，并根据市场反馈不断完善产品
新产品研发 新车上市和销售 投诉，回访 年度新产品改善 客户需求 市场客户需求动向 成功首先来自于满足客户需求的产品。从客户需求出发设计产品，并根据市场反馈不断完善产品 企业的每一款产品，都建立在严格的客户需求的分析基础之上，如70年代丰田面对石油危机全力开发低油耗的小型车，90年代面对节约能源与环保的要求推出油电混合动力汽车，都是追随客户需求的体现。 由于国内市场狭小，海外市场是丰田汽车的重要市场。为不同地区的市场设计符合客户需求的产品，也是丰田汽车的一大特色。如凯美瑞、雷克萨斯就是针对美国市场设计的产品，也有针对欧洲小型车流行的特点推出的产品。 通过焦点小组讨论，收集客户对于即将上市的车型的看法，收集客户反馈并将信息传达给产品规划的相关部门 客户 需求 生产满足客户需求的产品，这听起来应该是一个基本的常识。然而，认真倾听客户的需求，在此基础上开发并不断完善自己的产品，却并非是每一个汽车企业所能做的好的。 同样面临石油危机，在丰田汽车全力开发省油的小型车产品时，美国三大汽车企业却骄傲自大，无视市场需求的变化，继续固守豪华车的阵地，完全忽视客户对省油、耐用的小型车的需求，从而给了以丰田为首的日本汽车可趁之机。

36 客户化运营 整体的客户化运营涵盖了以客户整合和洞察为前提的所有业务管理
在业务管理阶段，借助系统平台搭建客户业务处理的自动化功能体系，帮助各个业务 部门在系统上接收、处理各项业务，重点是简化业务流程、提高工作效率。

37 云科技 iPhone iPad 网络购物 3D 微博 业务模式 渠道模式的创新 3G 微信 平板电脑 智能手机 Cross 中国元素
八成用户注重专业汽车网站 女性用户信息来源更多样化 朋友和同事的经验更被重视 大部分用户不愿意相信销售人员 女性重视家庭意见 男性更相信网络口碑 生产满足客户需求的产品，这听起来应该是一个基本的常识。然而，认真倾听客户的需求，在此基础上开发并不断完善自己的产品，却并非是每一个汽车企业所能做的好的。 同样面临石油危机，在丰田汽车全力开发省油的小型车产品时，美国三大汽车企业却骄傲自大，无视市场需求的变化，继续固守豪华车的阵地，完全忽视客户对省油、耐用的小型车的需求，从而给了以丰田为首的日本汽车可趁之机。

38 业务模式 与行业周边企业建立商业联盟，扩展客户接触点和服务范围
扩大会员卡的累积和使用范围，增加积分累积力度和兑换价值，通过商业联盟的形式 建立企业之间的协同与合作关系，使多方获利。同时，增加客户粘性和客户忠诚度。

39 与业务发展阶段相对应，IT系统也经历了逐步发展和提升的过程
围绕客户生命周期发生发展的过程，挖掘潜在客户，提升客户价值。前市场潜在客户 挖掘和客户保有，为后市场服务利润奠定基盘客户的基础。 社会化互动阶段 阶段初步提升 忠诚管理阶段 收集客户的信息 收集客户联系信息 收集销售线索和商机 管理和维护客户档案 增加客户接触 处理销售业务 处理营销业务 处理客户服务业务 力求客户满意 重视客户体验 建立商业联盟 获取客户忠诚 强化客户互动 更加了解客户 业务智能化 业务管理阶段 收集客户的信息 收集客户联系信息 收集销售线索和商机 管理和维护客户档案 增加客户接触 处理销售业务 处理营销业务 处理客户服务业务 力求客户满意 重视客户体验 建立商业联盟 获取客户忠诚 客户管理阶段 收集客户的信息 收集客户联系信息 收集销售线索和商机 管理和维护客户档案 增加客户接触 处理销售业务 处理营销业务 处理客户服务业务 力求客户满意 收集客户的信息 收集客户联系信息 收集销售线索和商机 收集客户服务信息 管理和维护客户档案 功能逐步扩展

40 商务智能 ©2013 法定名稱及分所名稱

41 德勤认为基于商务智能创建竞争优势成为制造业在后ERP时代战略转型关键
1. 决策文化：统计发现，基于数据分析的决策的文化已经逐渐被企业接受 2. 数据基础：制造企业已经投入大量资源进行管理信息化建设（ERP、营销系 统）等，沉淀了大量的业务数据，已具备数据分析的基础 3. 需求迫切：各方面的转型迫切需要基于数据分析透视企业经营状况辅助决策 ，发现经营中的问题并进行有针对性的改进 4. 现状问题：现有数据平台以报表为主，存在着多个不统一（系统架构、指标 口径、取数逻辑、报表样式、分析粒度等） 数据 管理信息化 数据挖掘/智能分析 绩效管理 报告/图表/仪表盘 数据/文本/社交网络 数据分析 营销管理 ERP管理 客户关系管理 …… 分析 优化 理解 预测 决策支持 行动支持 标准/传统报表 个性化分析及仪表盘 关键绩效指标 (KPI) 关键绩效预测指标(KPP) ERP 数据管理 企业数据管理

42 制造业的商务智能德勤建议基于三大重点进行建设
企业价值 指标体系 数据平台 价值创造、透明管控、科学运营 企业价值图 KPI指标 数据平台 企业价值 围绕制造业的战略转型，完成企业价值图的梳理 围绕企业价值，完成反映管理重点的指标体系设计 统一平台架构设计，完成商务智能平台的构建 指标体系 数据平台

43 通过商务智能，护航制造业的战略转型，提升整体价值
价值创造、透明管控、科学运营 1 价值创造 提高决策支撑能力 支持高层战略管理，以及有序战略运营模式，监控下属事业部战略执行达成度 对决策分析提供及时、全面、准确的数据基础 2 透明管控 科学运营 3 提升管控能力 增强管理效能 实现对企业绩效的“高效监控”，掌握企业及下属事业部的财务状况； 监控各下属事业部的运营状况，实现对异常状况的“追根溯源”分析 提高利润，加强盈利分析，驱动内部管理能力提升 加强经营分析、监控，为战略、经营决策提供信息和分析，支持价值创造

44 基于德勤商务智能框架，形成“一个体系、一个标准、一个平台”设计主线
商务智能是企业战略、数据、技术的结合体，其定位于服务于管理层和业务分析人员，通过收集来自企业内外 部的数据，提供与战略及管理重点相一致的具有行动力的信息，以用来支持更好的经营和决策。 1. 建立一个体系 战略 集团战略 经营目标 管理目标 指标体系 治理 2. 形成一个标准 组织架构 项目规划 业务规范 运营模式 项目管控 开发标准 角色职责 绩效考核 开发规范 流程 人员 数据 需求管理 测试流程 文化 领导力 数据标准 主数据 支持流程 发布流程 能力 培训 数据质量 数据定义 3. 打造一个平台 技术 平台架构 报表/分析技术 数据集成技术 信息交付和使用 技术基础设施

45 一个体系：指标体系如何做到与战略相关，凸显价值？
德勤将利用独有的“企业价值分析模型（EVMTM）” 协助制造企业进行数据分析价值引领下的顶层设计。其核心为：“价值分析  改进重点  改进举措  方法步骤” 德勤企业价值分析模型（EVMTM） 1 如何创造企业价值？ 价值驱动 股东价值/企业价值/社会责任/员工价值/…… 1 2 2 “价值动因”有哪些？ 价值动因 收入增长 成本管控 资产效率 外部期望 3 3 “关键管理举措”有哪些？ 管理举措 业务拓展 精细化营销 提升客户感知 优化产品管理 4 4 方法步骤 落地实施的方法步骤是什么？ 1.行业实践/需求/差异/问题分析 2.工具和方法论 3.……

46 一个标准：形成统一的标准规范 数据共享与分析平台
考虑制造企业商务智能平台的可扩展性、持久性的需求，在平台建设中要统一规范，从业务到数据展现均需完善的的标准进行规范，可以降低维护成本、提升系统扩展性 业务对象命名规范：人员，组织，机会，产品… 报表指标命名规范：机会成功率，库存周转率… 结算口径统一规范 数据颗粒度统一规范 报表频率统一规范 业务服务标准 DW服 务规范 数据库对象命名规范：表，索引，视图… 元数据管理规范。 数据仓库模型规范：ODS、DW、DM PL/SQL规范 DW服务标准 数据共享与分析平台 业务服 务规范 ETL服 务规范 ETL命名规范：Mapping、Folder… ETL开发规范 ETL调度规范：调度工具、方式… ETL监控规范：预警等。 ETL服务标准 展示服 务规范 展现布局、风格、色系等 RPD模型开发规范 预警、提示规范 安全性统一规范 展现服务标准

47 一个平台：德勤建议的统一商务智能平台 市场 供应链 财务 采购 研发 销售 数据分析卓越中心 数据分析 业务驱动 数据管理及治理 技术驱动
集团高层 中层管理人员 业务分析人员 数据管理 领域属主 数据属主 数据管理及治理 主数据管理 数据治理制度及流程 流程管控 数据质量 技术驱动 BI架构师 数据建模师 基础设施架构师 平台能力 BI、DW和MDM平台和技术 内容管理 数据模型 结构化与非结构化数据 权限控制

48 通过合一的力量，双方一起共赢 AS ONE 核心内涵 核心内涵
贯彻落实打造“一个体系、一个标准、一个平台”的战略目标，提升企业整体效率。 成功的集体行为需要众多个体将他们自己视为一个集体，以便致力于实现共同目标和众多目标并且对如何合作拥有类似的认识。 AS ONE 对于企业的战略性要求 德勤团队集体协同力量 打造一个统一数据分析平台，打破组织藩篱，为实现横向、纵向协同提供分分析依据，为实现制造企业整体价值最大化奠定基础 对于德勤而言、德勤BI团队、主数据团队、风险管理团队、财务咨询团队、战略咨询团对等拥有高度共享的身份认同，跨团队协同合作，致力于实现同一个项目目标。

49 德勤简介 頁腳 ©2013 法定名稱及分所名稱

50 成立于1833年的德勤，是目前全球最大的专业服务机构之一
德勤(Deloitte) 是在审计、管理咨询、财务/税务咨询方面全球最大的专业型服务公司，提供世界顶尖水准的审计、企业管理与业务流程优化、信息技术咨询、财务和税务咨询服务；客户包括大型跨国企业、大型国有企业，同时还有众多的公共机构，以及更多快速成长的中小型企业。德勤所具有的跨国业务经验可以保证无论客户在哪里运作，德勤都可以为客户提供高水平的专业服务。 德勤是一家全球化的公司，拥有庞大的人力资源网络，其中包括了众多的行业专家以及技术专家，公司为他们提供了最新技术和培训，确保随时可以为客户提供高质量的专业服务。 全球业务能力 2011年营业额288亿美元，是最大的专业公司之一。德勤的业务收入年平均增长率超过10% 正在为全球500强中的超过3/4的公司提供服务 客户包括全球最大的高科技企业、施工企业、物流企业、最大的能源公司，最大的电力公司，最大的制造型企业，最大的证券公司，与最大的软件公司 … 北美 2国家-175办公室 拉丁美洲 31国家-60办公室 欧洲 51国家-301办公室 非洲-中东 37国家-74办公室 亚太地区 29国家-110办公室 德勤在全球150个国家和地区设立了722个机构，拥有180,000名专业从业人员

51 德勤在中国 北京 天津 大连 南京 广州 香港 深圳 澳门 苏州 德勤办公室 杭州 重庆 厦门 武汉 作为其中一所具领导地位的专业服务事务所，我们在大中华设有21个办事处、拥有近13,500名员工，按照当地适用法规以协作方式服务客户。 覆盖的行业包括了高科技、制造业、物流与运输、通信、金融、能源等 提供的服务内容主要有战略咨询、信息化管理、人力资源管理、财务管理等 德勤在上海张江成立了全球研发中心，为全球成员所提供技术支持服务 上海

52 德勤提供的多元化专业服务 德勤为客户提供以下四个方面的专业服务： 审计 税务咨询 企业管理咨询 财务服务/企业购并
外部审计 内部审计 业务流程及信息系统安全风险咨询 政府行业法规咨询 收购与兼并服务 资本投资服务 融资服务 风险投资服务 国际税务咨询 国内税务咨询 内部转移价格咨询 员工收入税务 税务总体解决方案 跨国经营税务咨询 公司税务 私有企业税务 战略及运营管理 财务管理 组织绩效管理 人力资本 供应链管理 客户关系管理 企业应用规划及实施 信息技术集成 业务流程/信息化外包 流程与信息系统实施 公司财务管理 公司评估 财务法律咨询 企业重组 “德勤多元化服务的策略优势在于: 具有为复杂的商业问题提供解决方案的能力，较之于其一般的竞争对手，德勤会计师事务所及其成员单位，可以在更广更深的范围内，综合财务、税务、IT以及企业管理咨询等各方面的能力，为客户提供更多的增值服务 … … 包括重复收入稳定的审计和税务服务在内的多元化服务类型组合，保证德勤能够经受住变化多端的咨询业务市场的需求 … …” 摘自: Gartner Consulting

53 德勤中国Oracle实施团队：国内最强的Oracle EBS实施伙伴
德勤Oracle ERP中国团队在中国市场上的国际性咨询公司中，规模最大，排名第一 德勤是与Oracle最早建立全球合作伙伴关系的咨询公司 整个团队成员平均拥有 8 年以上的工作经验 为能源、制造、电信、工程建筑施工、出口贸易等各个领域，提供专业的咨询服务 53 53

54 德勤是Oracle最大的实施伙伴，连年获Oracle最高荣誉伙伴奖
关键奖项 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Oracle Titan 大 奖 Oracle EBS解 决方案 生产解决方案 国际最佳合作伙 伴大奖 Oracle Titan大 奖 CRM 解决方 案 行业解决方案 应用最佳案例 国际最佳合作 伙伴大奖 Global Technology Partner of the Year 全球第一合作伙伴大 奖 Oracle Titan 大奖 SOA 解决方案 BI 最佳解决方案 Enterprise 2.0 Solution最佳方案 Global Applications Partner of the Year 全球第一合作伙伴大 奖 Global Systems Integrator (SI) 全 球SI伙伴大奖 消费品行业最佳 供应链解决方案 Oracle存储最佳方 案 Global Middleware Partner of the Year 全球第一合作伙伴大 奖 Oracle Titan 大奖: 云计算 电信与高科技行业 消费品和零售行业 企业绩效管理 Oracle Web Center Global Applications Partner of the Year 全球第一合作伙伴大奖 Oracle Excellence awards 卓越合作伙伴奖: 消费品与零售 生产与供应链 能源行业 公共事业 54

55 關于德勤全球 Deloitte （“德勤”）泛指德勤有限公司（一家根據英國法律組成的私人擔保有限公司，以下稱 “德勤有限公司”) ，以及其一家或多家成員所。每一個成員所均為具有獨立法律地位的法律實體。請參閱 中有關德勤有限公司及其成員所法律結構的詳細描述。 德勤爲各行各業的上市及非上市客戶提供審計、稅務、企業管理諮詢及財務諮詢服務。德勤成員所網絡遍及全球逾150個國家，憑藉其世界一流和高質量專業服務，爲客戶提供應對最複雜業務挑戰所需的深入見解。德勤擁有約200,000名專業人士致力于追求卓越，樹立典範。 關於德勤大中華 作為其中一所具領導地位的專業服務事務所，我們在大中華設有21個辦事處分布于北京、香港、上海、臺北、重慶、大連、廣州、杭州、哈爾濱、新竹、濟南、高雄、澳門、南京、深圳、蘇州、台中、 台南、天津、武漢和厦門。我們擁有近13,500名員工，按照當地適用法規以合作方式服務客戶。 德關於德勤中國 在中國大陸、香港和澳門，我們通過德勤．關黃陳方會計師行和其關聯機構包括德勤華永會計師事務所（特殊普通合夥），以及它們下屬機構和關聯機構提供服務。德勤．關黃陳方會計師行為德勤有限公司的成員所。 早在1917年，我們於上海成立了辦事處。我們以全球網絡為支援，為國內企業、跨國公司以及高成長的企業提供全面的審計、稅務、企業管理諮詢和財務諮詢服務。 我們在中國擁有豐富的經驗，並一直為中國會計準則、稅制以及本土專業會計師的發展作出重大的貢獻。在香港，我們為大約三分之一在香港聯合交易所上市的公司提供服務。 本文件中所含數據乃一般性信息，故此，幷不構成任何德勤有限公司、其成員所或相關機構(統稱爲 “德勤網絡”)提供任何專業建議或服務。在做出任何可能影響自身財務或業務的决策或采取任何相關行動前，請諮詢合資格的專業顧問。任何德勤網絡內的機構不對任何方因使用本文件而導致的任何損失承擔責任。 55