管理學 第十三章 管理變革與創新 組員:李瑩甄 陳勇君 王儀仁 朱怡雯

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1 管理學 第十三章 管理變革與創新 組員:李瑩甄95114107 陳勇君95114110 王儀仁95114114 朱怡雯95114139
　　 王儀仁 朱怡雯 鄭宇秀

2 目錄 13-1何謂變革 13-2變革的力量 13-3兩種變革過程的觀點 13-4管理變革 13-5當代的管理變革議題 13-6激發創新

3 13-1何謂變革 各地經理人都必須做的事 變革 組織變革 亦即沒有結構、技術或人員上的改變 則管理者的工作將變得相當單純
各地經理人都必須做的事 變革 組織變革 亦即沒有結構、技術或人員上的改變 則管理者的工作將變得相當單純 實情並不是這樣，變革是組織所無法避免的，它也是所有管理者工作的一部分

4 13-2變革的力量 13-2-1外部力量 政府的法令規章：是很常見的變革推動力量 科技：會帶來變革的需求
人力市場：迫使管理者必須變革,需要某種特定人才的組織,就必須調整它們的作法,以吸引並留住該特定人才 經濟變革：幾乎會影響到所有的組織

5 13-2變革的力量 13-2-2內部力量 組織的策略重新設定或變更時，常會引發一系列的變革
組織的人力結構，很少是固定不變的，其組成份子的年齡、教育、種族背景與性別等，都時時在變動 新設備的引進，代表另一種內部變革的力量 員工的態度，這類事件到最後常會導致管理政策的變革

6 13-2變革的力量 13-2-3管理者是變革的發動者 變革的發動者：組織內發生變革，扮演觸媒功能與肩負變革程序管理的人
通常，我們認為變革是由組織內的管理者所發起並推動的，然而，變革發動者也可能是非管理者

7 13-3兩種變革過程的觀點 我們可以用兩種不同的比喻來形容變革的過程： 一種觀點是靜水行船 一種觀點是激流泛舟

8 13-3兩種變革過程的觀點 13-3-1靜水行船 變革過程：解凍 改變 再凍結
變革過程：解凍　　改變　　再凍結 現狀可視為是一種平衡的狀態，要改變這種平衡就必須解凍，解凍可視為是變革的預備動作，它可經由下列三種方法之一來達：第一增加驅動力，第二減少約束力，第三是上述兩種力量的結合

9 13-3兩種變革過程的觀點 13-3-2激流泛舟 靜水行船所描述的穏定性與可預測性，在現實環境中並不存在
企業經營所遇到的干擾是常態性的，而且干擾發生後，也不會再回復為靜水的狀態

10 13-3兩種變革過程的觀點 13-3-3兩種觀點的合併 靜水行船類型的管理者正急速減少中
對無線通訊、電腦軟體，和女性服飾業中的管理者而言，他們長久以來都是面對激流泛舟的世界 在今天，視變革為平靜環境中，偶發變動的靜水行船型組織，正面臨很大的風險

11 13-4管理變革 13-4-1變革的類型 管理者可作的變革基本上有三種:結構、科技與人員

12 13-4管理變革 結構變革 管理者可以： 　　1變更一個或多個結構因素 　　2在實際結構設計上作大幅的變動

13 13-4管理變革 13-4-1-2技術變革 自動化：是一種以機器取代人力的技術變革，在許多組織裡，自動化己被普遍採用
主要的技術變革：新設備、新工具和新作業方法的引進,以及自動化或電腦化 自動化：是一種以機器取代人力的技術變革，在許多組織裡，自動化己被普遍採用 電腦化：是最明顯的技術變革

14 13-4管理變革 13-4-1-3人員變革 要進行人員變革並不容易,也就是改變他們的態度、期望、認知及行為
組織發展：意指某些技術或方案對人員的改變，以及對人際關係本質的改變

15 13-4管理變革 13-4-2抗拒變革的處理 　對於組織內的人們而言，變革是一種威脅，即使該變革可能是對組織有利的，組織內往還是會有一種反對的力量

16 13-4管理變革 人們為何抗拒變革 不確定情況 習性 損及個人利益 認為變革對組織沒有好處

17 13-4管理變革 減低抗拒的技巧 教育與溝通 參與 協助與支持 協商 操縱和投票 脅迫

18 13-5當代的管理變革議題 13-5-1組織文化變革 文化常需要很久的時間才能形成，一但形成後，他便會根深蒂固。
所以強勢的文化特別會抗拒變革，因為員工們對原來的文化已非常認同了。 文化的變革必須以年為單位，而非以周或月來計算。

19 13-5當代的管理變革議題 13.5.1.1了解情境因素 1.發生重大危機─例如:財務危機、主顧客流失等..
在哪些情況下文化比較可能發生改革： 1.發生重大危機─例如:財務危機、主顧客流失等.. 2.領導者換人─新領導者可能帶來不同的價值觀。 3.組織小而年輕─組織越年輕，企業文化就越潛。同樣的在組織裡，管理者比較容易傳達他的新觀念。 4.弱勢文化─被員工廣泛支持與認同的價值觀就越難改。反之，就越容易改革。

20 13-5當代的管理變革議題 13.5.1.2如何完成文化變革 改革文化最難的恐怕是「解凍」現行文化、推行新的「做事方法」。
所以我們需要一套而協調的策酪(圖13-5)，來管理文化的變革。 變革往往都很慢，管理者需要有耐心，同時還要提高警覺，防止舊觀念又死灰復燃。

21 13-5當代的管理變革議題 13.5.2處理員工壓力 何謂壓力？
指人們面對特殊需求、限制或機會等情境，而這些情境結果事關重大而又無法確定時，個人生理、心理所處的一種緊張狀態。 潛在壓力要轉成真正壓力，必須符合兩條件 ： 1.結果必須是不確定。 2.結果必須是很重要的。

22 13-6激發創新 「要在今日的商場勝出就必須創新」，對今日的管理者而言，這已是無庸置疑的事實。在激烈的全球競爭中，輸贏的一項重要關鍵，就是採用最新的技術，創照新的產品與服務

23 13-6激發創新 13-6.1創造力和創新 創造力：由一種特殊方法，將不同想法或概念結合的力量。
創新：將創意轉變為有用的商品、服務或工作方法的過程。

24 13-6激發創新 13-6.2激發並培育創新

25 13-6激發創新 結構變數 有機式的結構 充分的資源 高度的內部溝通 小的時間壓力 對創意的充分支持

26 13-6激發創新 13-6-2-2文化變數 對衝突的容忍度 對模糊的接受度 注重結果 對實用性事物的容忍度 強調開放式系統 低度的外部控制
對風險的容忍度 對衝突的容忍度 注重結果 強調開放式系統 正面的回饋

27 13-6激發創新 人力資源變數 致力於訓練發展 高度的工作保障 具創造力之員工

28 13-6激發創新 13-6.2.3點子王 點子王：主動與熱心協助新點子、提供支持、克服抗拒與確保創新活動能被執行的人。
共同的人格特質：高度自信、堅持到底、充滿幹勁，以及冒險犯難的傾向。