第十ㄧ章 及時生產系統 指導教授：盧淵源 教授 學 生：企研所碩二丙 張書銘、尹樂堯 蔡豐澤、蔡惠君.

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1 第十ㄧ章 及時生產系統 指導教授：盧淵源 教授 學 生：企研所碩二丙 張書銘、尹樂堯 蔡豐澤、蔡惠君

2 Agenda 11-1 JIT的邏輯 11-2 豐田式生產系統 11-3 北美對JIT的修正 11-4 實施JIT的要素
11-2 豐田式生產系統 11-3 北美對JIT的修正 11-4 實施JIT的要素 11-5 服務業的JIT 11-6 結論 影帶收視

3 JIT的邏輯 JIT的定義：使用最少原物料、在製品及 完成品之庫存，以得到高產量的整合活動 主張：不生產不需要的東西 以需定供
供方根據需方的要求，按照需方需求的品種 、規格、質量、數量、時間、地點等要求， 將物品配送到指定的地點。 不多送，也不少送，不早送，也不晚送，所 送物品要個個保証質量，不能有任何廢品。

4 JIT的邏輯 大及時生產系統（big JIT） 精實生產系統的精髓 常稱為「精實生產 lean production 」 作業管理的哲學
尋求消除在生產系統中各方面(人際關係、供應商關係、科技及材料與庫存管理)的浪費 精實生產系統的精髓 要求盡力滿足顧客，持續改善，以提昇品質、增加作 業效率及減少資源浪費，授權員工針對環境去實驗以 尋找更好的方法，教導所有員工如何運用科學方法來 解決問題。

5 JIT JIT的邏輯 小及時生產系統（little JIT） 焦點集中在產品庫存的排程與何處何時需提供服務的資源 JIT的主要活動
流程化生產 看板標示與 搬運作業 由所需生產 量推算出所 需耗時量 由後段向前 段進行的追 索作業

6 JIT的邏輯 JIT的效益 豐田公司於1980年(民國69年)之汽車存貨週轉率(=年銷貨成本/平均存貨)為87
其在庫期間為365天 ÷ 87 = 4.1天 當時日本企業存貨週轉率平均20~30

7 豐田式生產系統 日本文化兩大中心哲學 消除浪費 對人的尊重 豐田式生產系統成功的關鍵核心 許多外人把豐田生產系統只是當作現場的一
套工具與程序。 大多數人往往忽視豐田歷經50多年所建構的 學習型組織、文化與核心價值。

8 豐田式生產系統 浪費的定義 Fujio Cho 豐田汽車總裁說：「超過生產所需的基本設備、材料、零件及人工的任何東西」。 1.製造過多的浪費
2.待工待料的浪費 3.搬運的浪費 4.庫存的浪費 5.加工本身的浪費 6.動作的浪費 7.製造不合格品的浪費

9 豐田式生產系統 消除浪費的七個手法 專業工廠的網絡 群組技術 源頭的品質 及時生產 穩定的生產負荷 看板生產管制系統 最小的生產設定時間

10 豐田式生產系統 專業工廠的網絡 建立小型的專業工廠 不是大型的垂直整合生產設施 Coordination
System Integration

11 豐田式生產系統 群組技術 將機器群組在一起 代替工作要在不同部門的專業員工間移轉 消除不同作業間的搬運及等候時間 降低庫存及所需的員工數
員工必須彈性地操做數種機器及製程

12 豐田式生產系統 群組技術－部門專業分工 群組技術生產單元 依功能部門別 鋸床 車床 磨床 壓床 熱處理 2 B 1 A 4 5 3 6

13 豐田式生產系統 群組技術－消除等待的浪費

14 豐田式生產系統 群組技術－消除運搬的浪費

15 豐田式生產系統 源流的品質 第一次就做對 發生錯誤時立即停止製程或裝配線 員工被授權去做自己的保養工作，直到問題解決

16 豐田式生產系統 品質異常的現場管理

17 豐田式生產系統 現場監督者的職責

18 豐田式生產系統 JIT生產 目標：沒有超量生產及安全存量 效益 及時生產的理念下，批量大小是一單位 典型批量：一天生產量的十分之一
供應商一天送貨數次：保持小批量與低庫存 效益 存貨投資縮小 前置時間縮短、 公司對需求變動可以更快反應 品質問題亦可浮現

19 豐田式生產系統 實施JIT的基本條件 *管理哲學 *整廠的拉曳系統 JIT是什麼 *打擊浪費(時間,存貨,廢料) *曝露問題及瓶頸
*達到流線生產 JIT的做法 *員工參與 *工業工程/基本 *持續改善 *全面品質控制 *小批量 JIT的要素 *穩定的環境 JIT的假設前提

20 豐田式生產系統 庫存隱藏的問題 庫存 生產力 問 題 機器當機 廢料 廠商散漫 過度的工程設計 （非必要的） 在製品過多 工單變動 待檢驗品
問 題 在製品過多 工單變動 待檢驗品 大排長龍 書面作業 工單 待決策事項 大排長龍 大排長龍 大排長龍

21 豐田式生產系統 均衡生產負荷 平準化生產量 減緩排程變動所產生的正常反應波動 生產計畫盡可能地小幅調整，使產出率固定
藉由每日生產少量相同的產品組合來達成 混合生產順序：S→ H→S → W→ H→ S→W 車型 月產量 日產量 週轉時間(分鐘) Sedan 5,000 250 2 Hardtop 2,500 125 4 Wagon

22 豐田式生產系統 看板生產管制系統〈Kanban〉 特徵：借由「視覺」傳達訊息。 使用訊號裝置來控制及時生產流量。
生產線上主要包含：取用看板及生產 看板兩種。 生產線外為：訂購看板。 Kanban指訊號或指示卡 容器可用來代替卡片 員工依排程生產但執行時根據看板 看板控制系統使用訊號裝置來控制及時生產的流程。日文的Kanban即訊號或指示卡。在無紙化的控制系統中，容器可用來代替卡片。卡片或容器組成看板拖曳系統。生產或供應零件的授權來自下游作業。

23 豐田式生產系統 雙卡看板系統的流程 機器中心 裝配線 儲存區 原料A&B 取料看板 生產看板 物料流程 看板流程

24 豐田式生產系統 領料看板

25 豐田式生產系統 生產圖看板

26 豐田式生產系統 使用看板管理的實例﹝一﹞

27 豐田式生產系統 使用看板管理的實例﹝二﹞

28 豐田式生產系統 使用看板管理的實例﹝三﹞

29 豐田式生產系統 其他形式的看板 物料箱系統：空物料箱表示需再生產一箱相同物料。 方格看板：地上或桌上劃置物方塊，方塊空出代表應開始生產
彩色高爾夫球：球置於通往供應廠的導管內，通知另一作業員該生產什麼零件。

30 豐田式生產系統 決定看板數目 看板數目代表流動於生產者與使用者間物料的箱數 每一物料箱代表生產最小批量 看板數目即決定系統的在製品數量
物料箱數目依生產一箱物料箱所需前置時間 看板數目必須含蓋前置時間需求及一些安全存貨

31 豐田式生產系統 Ｋ= C = 25 =1.728 (取2整數) 看板數計算說明
某工廠每天耗用300個零件，而一個標準容器可存放25個零件，一個容器平均0.12天完成一個循環〈從收到看板卡到空容器回來〉，試計算所需看板卡〈容器〉數量 　 DL(1+S) *0.12(1+0.2) 　Ｋ= C = =1.728 (取2整數) Ｋ=看板的數目 Ｄ〈平均需求量〉=300 Ｌ〈前置時間〉= Ｓ〈安全存量〉=0.2 Ｃ〈物料箱容量〉=25

32 豐田式生產系統 最小整備時間 最小整備時間即是最小生產切換時間 切換時間：轉換機器生產不同半製品所需時間
小批量生產為常態，轉換時間愈短，於愈能降 低成本 理念:轉換時間無任何附加價值，是一種浪費 作法： 　◎內外部整備作業分離作業 ◎儘量縮短內部(停機)整備作業時間 　◎機器運轉同時進行外部整備 ◎設置節省時間裝置

33 豐田式生產系統 豐田式的生產管理的四個重要法則 1.所有工作都要完整地闡述內容、順序、時機及結果，詳細是重要的，否則沒有改善的基礎。
2.組織內部與外部行程許許多多的顧客與供應商網路，每一顧客與供應商聯繫必須是直接的、明確的說明所涉及的人、所要提供的產品或服務的型式與數量、每一個顧客所要求的方式及預期要滿足顧客要求的時間。

34 豐田式生產系統 豐田式的生產管理的四個重要法則 3.每一個產品與服務的通路必須是簡單而直接 4.任何對系統的改善都必須依據它的直接主管(
每個產品與服務要流到特定的人或機器，不　可以流到下一個可用的人或機器，這迫使員工能及早確認某一工作站是否有產能問題而尋求解決之道，其實這三個原理已定義了員工如何工作、彼此互動及工作流程的設計 4.任何對系統的改善都必須依據它的直接主管( 即老師)的指導，採用科學方法而行之，有朝一日這位員工也會變成別人的老師。與老師一起工作是形成學習型組織的關鍵。

35 豐田式生產系統 對人的尊重 人事政策 建立強大群體觀念 強化員工忠誠度 做法 工會配合公司需求，使員工目標與公司一致
(1)嚴格的新人遴選制度 (2)根據公司業績發獎金 (3)讓員工參與管理作業 (4)終身僱用(佔員工1/3總數) (5)品管圈：豐田自主研究會 工會配合公司需求，使員工目標與公司一致 供應商網路：交叉持股、幫助產品改善

36 豐田式生產系統 豐田雇用制度的改變 豐田汽車首創一種稱為「臨時專業員工」的勞動力 簽訂以一年為單位的契約
給付一個人才能計算的工資，而非年資或依整個公司績效計算的薪資 白領階級 比終身雇用制員工容易被解雇 面對景氣循環時，這些臨時員工將是企業的閥 解決公司太多白領階級，造成盈餘減少的問題

37 豐田式生產系統 豐田為何要轉換其雇用制度？ 日本經濟結構之轉變 終身雇用制導致人力配置上的無效率 削減人事支出以提高企業經營的效率
一九九○年代以來經濟成長低緩 國內需求低迷 景氣未見復甦 企業的經營績效不彰 終身雇用制導致人力配置上的無效率 削減人事支出以提高企業經營的效率 降低終生雇用制度偏高的單位勞動成本

38 豐田式生產系統 新的雇用實務的優缺點為何？ 優點 缺點 增加人員流動性，提高企業發展的活力 隨時可以解雇變得毫無需要的作業員
人事成本可隨景氣調整，變得較有彈性 增加受雇人員的競爭性 缺點 員工以廠為家的精神、對公司的承諾可能降低 原QCC、TQM、JIT所需的長期承諾，不易維持 對於發展為多能工或融入公司文化都不易 人員感到沒有保障

39 豐田式生產系統 採用美國式的雇用及評量制度為新趨勢？ 日本企業對終生雇用制產生動搖 臨時專業員工這種作法可算是是對終身雇用制的一種補充
但長期以來日本企業由於終生雇用制所帶來的競爭力，或許不應該輕易放棄 就整個日本經濟來看，完全採用美式雇用制度，可能引發更不利的結果 高失業率→消費緊縮→景氣下降→企業獲利

40 北美對JIT的修正 日本與北美相關之比較 日本 美國/加拿大 雇用制度 終身雇用制 為特定工作而僱用，工作結束則轉換。 工會
有助於員工與管理者的合作關係 為員工福利著想，與雇主的關係較對立。 承包商 合作關係 利益考量為主 規劃/管理結構 由下而上 由上而下

41 北美對JIT的修正 北美版及時生產系統的效益 縮短設定時間、消除庫存、確認問題以 及善用員工專長。
平均減少50-70%的產出時間，降低50% 的庫存以及設定時間減半

42 實施JIT的要素 如何達成JIT 設計流程 作業連接 平衡工作站產能 流程取代 強調預防保養 減小批亮 減少設定/轉換時間 改善生產設計
標準生產規劃 標準化及減少 零件數量 配合生產設計 的製程設計 品質期望 全面品質控制 員工負責 衡量：SQC 加強承諾 永不失敗法 自動檢查 同步解決問題 歸根就底 永久解決 團隊方法 直線及專家負責 持續教育 績效評估 強調改善 追蹤趨勢 降低存貨 尋找其他領域 儲存 運送 選轉盤 輸送帶 穩定排程 平準式排程 低利用產能 建立凍結視窗 與廠商協力 減少前置時間 頻繁送貨 使用需求專案 品質期望 看板拉曳 需求拉曳 回沖 減小批量

43 實施JIT的要素 JIT布置與流程設計 廠房布置的設計有別於傳統，捨棄功能別的設備擺置，而改以工作流程順序來排列機械，(例如：U型機器擺置、直線型機器擺置)，以確保平衡的工作流程。

44 實施JIT的要素 廠房佈置~U型機器擺置 使各製程間徹底做到「及時 化」，確保製程內的現場存 量一定。 可穩定人員的作業場所範圍
　化」，確保製程內的現場存 　量一定。 可穩定人員的作業場所範圍 消除無意義的走動。 能做到因應工作量的少人化 　(一人多工程) 從上一個過程取用必要的量 減少搬運及過多存貨的浪費 入口 出口

45 實施JIT的要素 廠房佈置~直線型機器擺置
指產品一個一個逐項製造，可使生產過程流暢，每樣在製品沒有等待加工的時間，同時也可確保不會一次生產大量需要的產品。 從上一個過程取用必要的量。 減少搬運及過多存貨的浪費。 每人有專用工作台。 START

46 實施JIT的要素 現場機器的配置(一)

47 實施JIT的要素 群組技術之現場機台的配置(二)

48 實施JIT的要素 群組技術之現場機台的配置(三)

49 實施JIT的要素 群組技術之現場機台的配置(四)

50 實施JIT的要素 群組技術之現場機台的配置(五)

51 實施JIT的要素 工作流程設計 混線生產：把單功能作業員變成多功能作業員，一位作業員一個接一個地在週期循環時間內，依產品工作流程順序，有規則的操作幾種不同的機器，以完成多種不同的製程。 改善前 改善後 機器自動操作 時間 人工作業 機械 作業員 步行 A B C

52 實施JIT的要素 預防性維護 目的：確保流程不被當機或設備故障所中斷，減少不良品產生與意外發生的損失。
方法：定期檢查與修護設計，以達到機器的穩定。 JIT作業偏好使用許多簡單的機器，而不是大型複雜的機器。在生產線上作業員最熟悉機器，一些簡單的維修作業如果由作業員來處理，可即時解決，提高效率及效果（維修同期化）。

53 實施JIT的要素 JIT應用於生產線流程—需求拉曳
在一個純粹的JIT環境下，只有產品被生產線末端的市場(F)拉曳，員工才開始作業。產品可以是一個最終產品或零組件。 當產品被拉曳時，其上游作業被需補充一個單位所拉曳。 流程佈置的原則讓員工必須保有完成品在手邊，當有人將完成品取走時，員工必須去上游取得另一件產品並完成它。 A 原物料 C 工作站 F 市場 D E B

54 實施JIT的要素 全面品質管制(TQM) 將品質建立在製程，而非經由檢驗來定義品質 品質來自於員工必須為自己的工作負責
標準產品結構 減少零件的數目 標準零件

55 實施JIT的要素 穩定的排程 平準化排程：在許多製程相互銜接的情況下，各後製程的變動程度，隨著前製程推進而相應地擴大。為避免變動過劇，包含協力廠商在整體生產製程上，必須配合使最終裝配線上的生產變動達到最小 凍結窗口：固定企業的月生產計畫，使產出率凍結。 低產能利用率與超產能利用率：傳統製造是以緩衝庫存、安全存量及提前交貨用來做為避險。在JIT之下，以額外的勞工及機器提供避險。

56 實施JIT的要素 與供應商合作 合作廠商 訴求項目 互助 互信 互惠 1.配合生產需求做少量多次的送貨。
2.提供高品質的原物料。協助並督促供應商實 施TQM，以消除不良品之成本 3.幫助供應商降低生產成本。使其主動反應成 本降低售價。 互信 1.準時送貨。2.貨物零缺點。3.減少供應商數 4.資訊透明化。5.零件共用性極大化。 互惠 1.長期合約。 需求訂單穩定。 3.減少物料存貨 4.降低品管成本，確保品質

57 實施JIT的要素 與供應商合作－JIT II系統
JIT II是由Bose一家製造音響週邊設備公司在1980年代中期發展而成，是一種製造哲學延伸，包含JIT、夥伴化、和同步工程。 JIT II：將供應商人員引進至顧客設計、採購部門 JIT II：增加一項利益，消除傳統買賣關係模式雙方業務代表，供應商直接取得顧客訂單資料，並進行同步工程與設計。

58 實施JIT的要素 與供應商合作－同步工程 集合各個功能部門成立產品研發小組，確實掌握顧客需求，縮短新產品發展時間。同步工程因為有行銷部門參與，能確實掌握顧客需求與價值，又有設計和製造部門共同參與，能確切生產顧客需要產品，提升顧客滿意度。

59 實施JIT的要素 與供應商合作－JIT採購特性 訂定常期合約，每次採購很少但次數頻繁採購 與供應商距離很近
交貨地點直接送到生產線使用點，不經點交檢驗程序 供應商常參與產品設計 每一零組件只向少數供應商購買

60 實施JIT的要素 與供應商合作－ JIT採購的五個基本項目 生產需求與原物料運送同步化 製造商與供應商相互交換有關成本、設計和技術方面資訊
製造商嘗試降低供應商家數，但通常不會只有一家 鼓勵供應商專注生產一種或少數產品 製造商與供應商距離接近

61 實施JIT的要素 與供應商合作－電子化促成採購革命 網路讓公司與供應商更緊密結合在一起 採購流程電子化，降低處理時間，提升公司與供應商效率
供應商可透過網路獲得最新採購資訊，配合市場變調整生產規劃化 可隨市場產品需求變化，隨時找到供應商配合

62 實施JIT的要素 與供應商合作－華碩提升採購效率 下單給供應商處理時間，由2天降至不到1小時 各供應商出貨不及造成停工待料頻率降低45%
生產規劃正確率由60%提高到95% 庫存天數由45天降至20天 更有能力應付急單

63 服務業的JIT 服務業JIT的應用 組成問題解決小組 更整潔的工作環境 品質升級 徹底瞭解製程 修訂設備與製程技術 設施負載的平準化
消除不必要的活動 重組實體結構 導入需求拉曳排程 發展供應商網路

64 服務業的JIT 組成問題解決小組 服務業的特性 速度、品質、存貨是決定服務業成敗重要關鍵 顧客眾多。
顧客眾多，需要提供產品或服務項目繁多，因此資訊化程度常常成為服務業成敗關鍵

65 服務業的JIT 組成問題解決小組─資訊科技的應用 提供即時服務，提升顧客滿意度 即時取得銷售和商情資訊，提高生產規劃正確率
降低服務業平均庫存，減少倉儲管理成本 縮短新商品導入時間 物流配送時間大幅縮短

66 服務業的JIT 組成問題解決小組─鼎泰豐資訊科技的應用
以該公司台北信義店為例，每天平均有3000個人到店裡消費，坐位卻僅有205個，門口常常大排長龍，使顧客等待時間非常久。因此降低整備時間增加顧客流通率，成為公司首先改善目標。實施電腦化後，顧客點菜、出菜速度大增，顧客進入大門後1~2分鐘菜就會端上桌子，大幅度增加顧客流通率

67 服務業的JIT 組成問題解決小組─聯邦快遞資訊科技的應用
聯邦快遞三分之二貨物透過「Power Ship」及「FedEx Ship」兩套網路系統進行運送 領先同業推出兩天送達服務，強調準時觀念 具備追蹤及確保包裹準時遞送的內部資訊系統 「客戶帳戶系統」減少處理交運訂單時間

68 服務業的JIT 更整潔的工作環境 客戶體認到更好的服務。(汽車保養廠、消防車、麥當勞、迪士尼樂園、Speedi - Lube)
分類 (Sort)：分別需用的和不需用的；可用和不可用的，必須的物品才能留在工作場所。 簡化 (Simplify)：使存取需用物品的方式簡單化。 清掃 (Sweep)：保持工作環境清潔無污，物件定位待用。 紅牌子作戰，影子板。

69 服務業的JIT 品質升級 可靠的製程能力是改善品質的唯一辦法 製程品質即「第一次就生產一致性的產品」
標準化 (Standardize)：使每位同仁用相同的方式使用工作環境 麥當勞 不是最好，而是提供一致性

70 服務業的JIT 徹底瞭解製程 利用JIT理論來徹底瞭解並改善製程 聯邦快遞：從點對點的運送，改成點到中心，而從中心轉運至目的地
某製造公司：將接受訂單由功能性的子部門，改為以顧客為中心的工作群體，將前置時間減少（流程再造） Supermaids：小組中的每一清潔工都有其特定任務

71 服務業的JIT 徹底瞭解製程─修訂設備與製程技術 修訂技術設備與製程的能力，以符合製程需求，或在容忍誤差內，並符合規格及產量
Speedi-Lub：將服務站改成換機油中心，由開進 (drive-in) 改為開過 (drive-hrough)，消除升降機，改為挖坑，使維修員易於維修底盤 減少開刀房準備時間，使其可做不同種類之手術

72 服務業的JIT 設施負載的平準化 電話在夜間的通話時間較使宜 旅管業淡、旺季及假日、非假日訂價政策 郵局對隔日送達的郵件加費 台電夏季收費
服務業生產與需求同時發生。他們已發展出特殊的方法去平準化需求，以致不會讓客戶久等。CompuServe 在夜間的連線時間較使宜。麥當勞在早晨供應特殊的早點。零售店採用領號碼牌系統。郵局對隔日送達的郵件加費。這些都是創造平準設施負載的方法。

73 服務業的JIT 消除不必要的活動 消除任何沒有增加附加價值的步驟 簡化活動動線 政府機關

74 服務業的JIT 消除不必要的活動─增加附加價值的步驟

75 服務業的JIT 重組實體結構 重組工作區域，配合小批量生產 工廠內的小工廠 醫院依疾病的種類重組工作群體 取代各部門：檢驗、看診、X光…

76 服務業的JIT 導入需求拉曳排程 顧客驅動排程 前場與後場間的協調問題 溫蒂（Wendy‘s）餐廳原始的設計廚師看
到顧客車子進入，即預烤麵包

77 服務業的JIT 發展供應商網路 服務業不強調物料合作，而著重人工成本 例外：麥當勞 製造商與臨時員工、技術學校建立合作關係

78 結 論 JIT是一種降低存貨及改善生產與服務作業的有用工具。 JIT的運用並非萬能，例如：會因員工的抗拒改變而產生許多問題。
結 論 JIT是一種降低存貨及改善生產與服務作業的有用工具。 JIT的運用並非萬能，例如：會因員工的抗拒改變而產生許多問題。 零前置時間及零怠機時間是很難達到。 導入JIT高階管理的訓練是必要的。 一些貿然實施的JIT專案，必然隨之被遺忘。管理者的支持、承諾及訓練，以持續JIT進展是必須的。 JIT以挑選一個有成效的導入專案（而非一次整廠全面實施JIT）教育成功。

79 附錄－流程附加價值分析 （對客戶需求是否有貢獻） （對業務功能是否有貢獻） Real Value Added （真正實在的附加價值）
Activity（行動） Necessary to Produce Output （產出上是否必須） Yes No Contribute to Customer Requirements？ （對客戶需求是否有貢獻） Contribute to Business Function？ （對業務功能是否有貢獻） No Yes No Yes Real Value Added （真正實在的附加價值） Business Value Added （管理業務上的附加價值） No Value Added （毫無附加價值） Activities that must be performed to meet customer requirements （為了滿足顧客需求而必須要履行的行動） Activities that do not contributes to meet customer requirements. These activities could be eliminated without deterioration in product/services functionality. （對滿足顧客需求毫無貢獻的這些行動，當在不使生產/服務運作功能變壞時，可以將之剔除） Sources：H. J. Business Process Improvement

80 附錄－影帶收視 流程附加價值分析