第九章 现代管理心理与领导激励 China Medical University 郭淑英教授 2006.3.27.

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1 第九章 现代管理心理与领导激励 China Medical University 郭淑英教授

2 激励论 领导 激励论 学习要点 激励的含义,过程和作用 激励的方式、手段、原则 激励的效果 现代管理心理与 激励理论类型及应用 领导激励论
领导激励的含义,过程和作用 领导 激励论 领导激励的原则与方式 西方针对领导过程中的激励提出的一系列哲学理论

3 第一节 激励概述 一、激励的过程和作用 (一) 激励的含义:广义而言，激励就是激发鼓励的意思，就是通过管理工作创设一定的条件，激发起被管理者实现工作目标的积极性、主动性和创造精神。全面一点可以解释成为：为特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为过程。

4 （二）需要强调 1．激励的目的性。 2.激励通过需要或动机来强化、引导或改变人的行为。 3．激励是一个持续反复的过程。

5 （三）激励中对人的认识 1.“经济人”假设： 这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为获得经济报酬。
2.“社会人”假设： 这种假设认为社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人。

6 激励中对人的认识 3．“自我实现的人”假设. 这种假设认为人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。 4．“复杂人”假设。 这种假设认为任何假设都不能适用于一切人。

7 激励的实质就是通过影响人的需求或动机达到影响人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。因此，研究激励必须先了解人的行为过程。
（三）激励的过程 激励的实质就是通过影响人的需求或动机达到影响人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。因此，研究激励必须先了解人的行为过程。

8 人的行为过程 需要 需要 心理紧张 反馈 动机 满足 行为 目标

9 动机:所谓动机就是诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向目标的一种内在状态。
需要:所谓需要就是人们对某种事物或目标的渴求和欲望，包括基本需要，到各种高层次的需要. 动机:所谓动机就是诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向目标的一种内在状态。

10 (四) 激励的作用 3.提供行动条件 2. 引导动机 4.激励对调动和挖掘人的内在潜力有重要作用。
激励是人力资源管理中最关键，也是最难解决的问题之一。科学的激励手段可以有效地激发人们的工作热情和动机强度，不断提高工作效率，出色地完成既定目标。 3.提供行动条件 2. 引导动机 4.激励对调动和挖掘人的内在潜力有重要作用。 5.激励可以使企业的管理职能完善和组织水平提高。

11 1. 强化需要。******************** 2.提供行动条。******************
激励的作用 1. 强化需要。******************** 2.提供行动条。****************** 3.提供行动条件。 4.激励对调动和挖掘人的内在潜力有重要作用。 5.激励可以使企业的管理职能完善和组织水平提高。

12 第二节激励的类型和原则 一.激励的类型 (一)从激励的方式来看，可分为：
1.外在激励方式:所谓外在激励就是通过外在力量引发下属积极工作的机制，包括福利、晋升、授衔等。外在激励方式虽然能显著提高效果，但不易持久，处理不好有时会降低工作积极性。

13 2.内在激励方式 内在激励只是通过表扬和肯定使下属确立自信的机制，包括对新技能、责任感、光荣感、成就感的确认等。内在激励方式，虽然激励过程需要时间较长，但一经激励不仅可提高效果，且能持久。

14 (=)从激励的内容与要素： 1.物质激励：物质激励是给予下属物质上的报偿. 2.精神激励 ：精神激励则是给予下属一种精神上的鼓励。

15 1.顺向激励 ：顺向激励则是通过诱因以开发下属实现目标的潜力和动力 2.逆向激励 ：逆向激励则是通过下属不愿接受的结果以激发他们的积极性
(三)从激励的运动方向 1.顺向激励 ：顺向激励则是通过诱因以开发下属实现目标的潜力和动力 2.逆向激励 ：逆向激励则是通过下属不愿接受的结果以激发他们的积极性

16 (1)满足人们需要的目的物，心理学把其称之为“诱因”，
(四)以激励的手段和要素为标准激励分为 1.目标激励。 (1)满足人们需要的目的物，心理学把其称之为“诱因”， （2）参与程度与义务感成正比。 （3）目标实现受阻时，引发两种行为：一是制定更为合理的目标，二是导致非理智行为的产生，领导应该通过“连续激励”杜绝后一种行为的产生。 2．评判激励。评判激励是对人的某种行动做出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。

17 3、榜样激励:所谓榜样是人的行动的参照系。领导者在实施榜样激励时，要坚持以下原则：
一是要明确榜样激励的动机； 二是要引导一分为二地对待榜样，不可使榜样人物自身承受不必要的压力； 三是分析榜样形成的条件和成长过程，指明学习榜样的正确路径和心态； 四是关心榜样的成长，使之不断进步，而不沾沾自喜； 五是保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育，防止狭隘心理和嫉妒心理的产生与蔓延。

18 案例 ： 表扬引出的麻烦:有个司机是个慢性子，开车挺认真，但就是快不起来。他所在的工厂，都要有几辆车拉原料，别人跑三趟，他最多跑两趟。但有一条，他的车稳，安全好。这在每年的生产月里，他都成为领导表扬的对象。 这又是一个生产安全月，这回领导表扬他，车队队长又接着表扬，说他不出事故。这引起其他司机的不快，心想，他是不出事故，可都像他那，厂里的锅炉、车间就等“食儿”吃吧！这样，也就是在这个安全月里，便了这样的一幕。

19 只要集体出车，司机们都让那个慢性子司机走在前面，他们一个个跟着，原来那些开快车的，现在也不紧不慢地跟着跑。这回队长可急了，原天跑三趟，现在只两趟，原料拉不进来，没两天，生产就时断时续。队长开会讲道理，别人没理他；后来一个个做工作，总算给了面子，不再跟着慢性子司机后面跑了。这事一时间成了该厂的热门话题。

20 从上述案例来看；由于领导者和车队队长本来是通过表扬那个慢性子，以激发司机们对安全的追求，但是他们没有想到这个慢性子司机安全较高是建立在低效率这一基础之上的。因此， 对该司机的表扬非但没到应有的激励功能， 反而引发了那些高效率司机们的反感。于是他们给主产带来较大的损失。可见对于领导者来说，并不是他的表扬都可以起到应有的激励功能。我们经常说在人际交往中，任何人都愿意听好话，但是对于领导者来说这又另当另论了。显然，领导活动有其自身特殊的规律，他不同于一般的社会交往活动。

21 属于典型的内在激励。因为荣誉属于一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。
4.荣誉激励. 属于典型的内在激励。因为荣誉属于一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。 5．逆反激励 这种方法并不是直接正面鼓动人行为去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这一结果则是下属无法接受的，从而使他们义无反顾地向着既定目标前进。

22 6.许诺激励: 领导者的许诺激励是通过满足下属的心理需要和心理预期，以激发其积极性的激励方法。领导者的许诺一般分为公开许诺和个别许诺两种形式。个别许诺是指领导者对某人私下进行的许诺。
其原则是：一是准确性原则。二是适度性原则。三是公平性原则。 四是针对性原则。五是有限性原则。 7．物质激励:物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。

23 8．感情激励 任何一个组织都是由人所构成的。人是有感情的，影响其行为的心理是复杂的。人们都希望有一个和谐、融洽的工作环境，希望自己被重视。作为一个领导者就要以自己的言行去激励下属努力工作， 9．晋升激励 晋升激励是一种适合于现代领导体制的激励方法。它在很大程度上有效地弥补了物质激励、精神激励的不足，使下属在更高的层面上体验到了价值实现的感觉。

24 10．危机激励危机激励是一种典型的逆向激励，即它不是通过满足人们的什么需要来激发其积极性，而是通过危机意识的唤醒，促发人们的斗志。
11.产权激励 产权激励在某种程度上已经突破了领导者一被领导者这一两极社会结构，因为产权激励的本质在于让职工做老板。产权激励的制度化形式是员工股份制 。

25 美国人和日本人的忧患意识 1979年美国学者佛格尔出版了《日本世界第一》一书，对美国在钢铁生产、汽车行业的优势地位被日本取代感到担心，并对美。日之间逐渐缩小的经济差距进行了深刻的反思，旨在唤醒优越感极强的美国人的危机意识。日本在战败后的50多年里，宣传“危机意识”可谓是年年讲，月月讲，天天讲。如硼年代后期提出“民族虚脱危机”、60年代提出‘原料市场危机”70年代提出“能源危机”、80年代提出“贸易危机”等等，所有这些“危机”正意在激发日本人不断奋进。

26 日本的宣传媒介在强化危机意识的过程中是功不可没的尸1968年日本的国民生产总值已经雄踞资本主义世界的第二位，仅次于美国，但日本的报刊、杂志、电台等新闻机构，却大肆宣扬日本经济存在着“质量危机”，大讲日本的产品质量不如联邦德国等，结果是日本的机电、汽车等重要产品因其质量好而很快占领了世界市场。日本电影公司投资拍摄电影《东京的陷落》人岛国的沉没》等影片，试图将危机感深入每个日本人的心中，可谓用心自羊 .

27 特别 推崇感情激励的美国著名企业家玛丽·凯曾经讲过这样一个事例：
在我早期事业中的许多不愉快经历，教给我待人之道。记得有一次，我和另外57位推销员为了得到一个奖赏——到总裁家作客——而做了一次为期10天的推销旅行。那是一次极难熬的旅行，我们以车为家，日夜推销，途中还有凡辆车出了问题。但是那个奖赏的诱惑足以抵消这些困苦。我们心中充满了渴望。 我们主要的是想得到总裁的接见。当我们最后被邀请到总裁家时，却只被允许在花园中走走，根本没有机会和他见面，真令人失望。在回去的路上，大家很少说话，看上去很沮丧。

28 还有一次，我参加了一个推销讲习，最后非常想和那位刚做了一篇激励士气的演讲的经理大人握握手。我们在队伍中站了三个小时，最后好不容易轮到我了，但是他竞没拿正眼看我，甚至也没有察觉和他握手的是个什么样子的人。他的眼睛从我的肩膀上望过去，他在看队伍还有多长，我明白他很累，但是，我们也一样—在拥挤的队伍中等待了三个小时，我们也很累！我感到受了伤害，甚至侮辱。 后来，我也有多次站在长长的队伍前，和上百人做长达数小时的握手。一旦我感到自己很疲劳了，我总是想起自己以前排队和那位经理握手的情形。我就立即打起精神，直视握手者的眼睛，尽可能他说些比较亲切的话，也许只是凡句简短的闲谈，如“我喜欢你的发型或“你的衣服漂亮极了，我尽可能给予对方全部注意力。

29 三激励与约束的关系 所谓约束就是使下属能够在明确自己的优点时，也要对自己的缺点有着准确的认识。
激励与约束是对立的，然而它们又是统一的。有时激励可以强化约束的效果，甚至本身就是最有效的约束；在许多情况下：离开了激励，约束就变得孤掌难鸣，难以奏效。因此，激励必须与约束相结合，才能有效地发挥其功用 。

30 因此，领导者不仅仅要激发下属把自己的潜力和能力充分发挥出来，而且还要不断地改正自己的缺点，使自己最大限度地适应工作和组织的需要。
约束机制在领导活动中主要体现为批评，批评成为展示领导者高人一筹、有效抑制下属欲望的重要手段、那么，领导者如何有效地运用批评这一手段呢？

31 象征性批评 2．让下属保全面子。 3．象征性批评。
所谓象征性批评就是指领导者不是直接对下属的错误进行批评，而是采用下属可以意会且包含着批评意味的做法，使其对自己的错误产生明确的认识，从而及时纠正自己错误的一种领导艺术. 1．让下属自己面对错误或失误。 2．让下属保全面子。 3．象征性批评。

32 （1）一分钟批评要求领导者，一次只能处理一件事情，而且要及时准确，这样受批评者也不会有那么大的压力。
4.一句话批评。 即领导者用非常精彩、到位且足够引发下属反省的一句话，达到对下属的约束功能。 5．一分钟批评。 规则： （1）一分钟批评要求领导者，一次只能处理一件事情，而且要及时准确，这样受批评者也不会有那么大的压力。

33 （2）一分钟批评，从不攻击一个人的价值，否定一个人；而只是批评这个人的行为，即对事不对人，这样被批评者就不会产生要捍卫自己人格、尊严和价值的敌对情绪。
（3）一分钟批评既指出了受批评者的成绩，又指出了受批评者的过错，而且知道自己如何去纠正自己的过错。

34 案例： 美国钢铁大王安德鲁，卡耐基的助手查利斯·施瓦布是一个知道如何将那些比自己聪明的人团结在身边的人。查利斯·施瓦布有一天下午从自己的一个钢厂走过，看到有几个雇员正在车间吸烟，正好那块“严禁吸烟”的大招牌就在他们的头顶上，施瓦布怎么处理呢？是指着那块牌子对他们说：“难道你们都是文盲吗？”这也许是不少领导人员惯有的做法。

35 只见施瓦布朝那些人走去，友好地给每个人递上一支雪茄，说：“孩子啊，如果你们能到外面去抽掉这些雪茄，我将十分感激，那些吸烟人怎么想呢？他们立刻知道自己违反了纪律。一个个把烟头掐灭。同时对施瓦布先生产生了好感，因为他没有简单地斥责他们。在纠正了错误的同时，也没有伤害他们的自尊。这样的领导者，谁还愿意和他作对呢？

36 案例: 锯掉椅子靠背的象征意义 麦克唐纳快餐公司创建期间，雷·克罗克总裁曾一度对快餐店的带班经理圩良不满，因为按照他的标准来看，这些经理没有花足够的时间到外面柜台上去为顾客服务。于是他向各地发了一项指示：“锯掉所有经理人员的椅子靠背。”因为克罗克认为，长久地坐在没有靠背的椅子上可以让那些经理们感到有点不舒服。结果公司里立即执行了雷·克罗克的指示。

37 结果公司里立即执行了雷·克罗克的指示。那些经理们当然注意到了雷·克罗克的这一举动，因为他们从无靠背椅看到了总裁对与顾客保持直接接触是多么重视，自然不能等闲视之。克罗克锯掉椅子靠背则是对下属的一种象征·性批评，下属也正是从椅子靠背被锯掉，看到了自己工作中的失误。这一象征性批评可谓是极为成功的。

38 林肯与罗斯福含蓄的批评： A、有位妇人傲慢无理地要求林肯让他的儿子在军队中担任陆军上校的职务。她对林肯说：“先生，我的祖父曾参加过列克星敦的战斗，我的父亲参加过新奥尔良之战，而我丈夫则在蒙特雷阵亡了。我的一家为国家作出了巨大的贡献。因此，我的儿子有理由………‘依我看，夫人，”林肯说：“你家已经够为国家效劳了，现在应该把机会让给别人。”

39 B、罗斯福在当选美国总统之前，曾在海军担任要职。一天一位朋友向他打听海军在加勒比海一个小岛上建立潜艇基地的有关计划，这显然是一个不准向任何人泄露的军事秘密。罗斯福听后故意左右看看，然后压低声音问：“你能保密吗？‘当然能。”那位朋友答道。“那么，”罗斯福微笑着说：“我也能”

40 所谓适用激励就是要求领导者对每一位下属的需要有着准确的判断，正所谓给一位盲人送一面镜子是毫无意义的。
三 激励的原则 1．连续激励原则。 2．分层激励原则。 3．适用激励原则。 所谓适用激励就是要求领导者对每一位下属的需要有着准确的判断，正所谓给一位盲人送一面镜子是毫无意义的。

41 激励的原则 4．及时激励原则。 所谓及时激励就是要在下属出现挫折和失望的时候，领导者应该及时通过沟通或其他方法，把激励力量投放到下属的心中，使其能够及时消除懈怠和失望；摆脱消极状态：进入积极状态之中。

42 第三节激励的效果 运用激励的目的，就是要达到一定的效果，否则就失去了激励的意义。一个人的能力；在大多情况下，实际上并未完全发挥出来，能力发挥的程度越高，其工作效果越好，而一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励；哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，在按时计酬制度下，一个人要是没有受到激励，仅能发挥能力的20％一30%；如果受到有效的、充分的激励，就能发挥其能力的80％一90％。

43 激励的效果 用公式来表示就是： 工作绩效：=F.（能力x激励）
这一公式表明：在能力不变的条件下；工作绩效的大小，取决于激励程度的高低。激励程度不断提高，工作绩效就会愈来愈大，激励程度降低，工作绩效也会随之下降。 (重偿之下必有勇夫)

44 第四节激励理论主要类型 （一）行为主义激励论 内容型激励理论、 （三）强化型激励理论 过程型激励理论 （四）综合型激励理论
（二）认知学派激励论 内容型激励理论、 （三）强化型激励理论 过程型激励理论 （四）综合型激励理论

45 一、行为主义激励论 最早的激励理论是以华生为代表的行为主义激励论。它研究的重点是行为，它的基本原则是“刺激一反应”模式。
随着时代的发展，人们在行为主义的基础上又提出操作主义激励论，又名新行为主义，他的基本原则是“尝试一操作一尝试一执行”模式。

46 行为主义激励论 美国新行为主义者斯金纳，1938年在其《有机体的行为》一书中提出了操作性条件反射的学说，他的操作性条件反射有别与巴甫洛夫的经典式条件反射。他认为，人类的许多行为具有操作性和工具性的性质，人由于某种需要而引起探索或“自发的”活动。在探索的过程中，由于偶发的一种反应成为达到目的的一种工具，因此他就利用这种反应去操纵环境，达到目的，满足需要。这种理论又称为行为修正激励论。 总之，行为主义激励理论直接从人的行为出发，不直接研究人的心理、意识和内部世界。(听其言，观其行)

47 马斯洛的 需要层次论 赫茨伯格的 双因素理论 二、认知学派激励论 (一)内容型激励理论 麦克利兰的 激励需要理论 奥尔德佛的 ERG理论

48 马斯洛的需要层次论

49 是指人需要有威望、有荣誉、有自己的社会地位。 是一种操纵或控制他人的行为使之合乎己意的力量。
是指人需要在各种场合能充满自信，表现出自己的能力 自尊 尊重的需要 是指人需要有威望、有荣誉、有自己的社会地位。 受尊重 权力欲 是一种操纵或控制他人的行为使之合乎己意的力量。

50 需要层次论评价 3、马斯洛还认为，人的5种需要是在有意识和无意识当中产生的，而且无意识的动机可能比有意识的动机更多些。
1、马斯洛的需要层次理论首先强调的是需要对激励的重要关系 2、马斯洛认为，人的5种基本需要分高、低两级，并且按次序逐级上升。 3、马斯洛还认为，人的5种需要是在有意识和无意识当中产生的，而且无意识的动机可能比有意识的动机更多些。 4、马斯洛的高层次需要，不仅内容比低层次需要广泛，而且实现的难度愈益增大，满足可能愈益减少。

51 需要层次论评价 但是马斯洛的需要层次理论也有一定的局限性 和不足之处。
首先，它把自我实现看成是一个自然成熟的过程，完全否认人的社会存在对人的成长有决定性的影响。脱离社会实践，脱离集体，搞封闭型的自我实现容易使人误人歧途。 其次，它的层次理论带有一定的机械主义色彩，它把需要看成是一种机械上升的固定程序，忽视了人的主观能动性，忽视了高级需要对低层次需要的影响。

52 需要层次论在管理工作中的应用 马斯洛的需要层次理论在西方流传甚广，现今 应用于美、欧、日等国家和地区的管理、教育和其他工作中，其应用价值已成为公认的事实。在我国也已引人注目，不少工厂企业也在尝试应用。 把需要层次论应用于管理，应注意下述几个问题： a.注意满足职工不同层次的需要。 b. 注意满足职工的各自不同的需要。 c.关键在于具体分析，有针对性。

53 2、赫茨伯格的双因素理论 激励因素

54 所谓“保健因素”，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性.
所谓“激励因素”，就是那些使职工感到满意 的因素，唯有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动职工的积极性

55 （二）双因素理论评述 双因素理论在需要层次理论的基础上提出了一些新的观点：
（1）人的需要是多种多样的，但并不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足对人们的积极性才能达到极大的调动。 (２)激励因素以工作为核心。

56 （3）双因素理论在管理上的应用 （1）要区别对待不同人的激励因素和保健因素。对某些人来说，赫茨伯格列入保健因素的项目条款可能正是他们的激励因素。 （2）有效的管理，应在保健因素的基础上，多采用工作丰富化的激励因素，给员工更多的主人翁感，多安排有挑战性的工作，扩大工作范围，增强成就需要，让工作本身成为一种强有力的激励因素。

57 双因素理论在管理上的应用 （3）注意保健因素，创造良好的工作外部环境和条件，消除员工的不满情绪和态度。
（4）利用双因素理论发放奖金，就必须把奖金的发放与企业的经营好坏，以及部门、个人的工作业绩挂起钩来，若奖罚不明，奖金就由激励因素变成保健因素，企业虽然相安无事，但奖金再多也起不到激励作用。

58 三、爱尔德弗的ERG理论 美国那鲁大学的克莱顿·爱尔德弗重组了马斯洛的需要层次理论，使其与实证研究更加一致。经他修改的需要层次成为ERG理论（ERG –theory） . 爱尔德弗认为有三种核心需要：生存（existence） 、相互关系（relatedness）和成长（growth） ，所以称之为ERG理论。

59 生存的需要 （一）ERG理论的基本内容 关系的需要 成长的需要

60 ERG理论的基本内容 （1）生存的需要。是最基本的需要，它指的是生理需要、物质需要、对工作环境和条件的基本要求等。
（2）关系的需要。指在工作环境中，对人与人之间相互关系和谐交往的需要。 （3）成长的需要。是指一种要求得到提高和发展的内在欲望，它指人不仅要求充分发挥个人潜能、有所作为和成就，而且还有开发新能力的需要。

61 (二)ERG理论的特点 ⒈“需要满足” ⒉“愿望加强” ⒊“需要受挫”

62 （三）ERG理论评述 （1）需要层次论是基于“满足一前进”的逻辑； ERG理论不仅是‘满足一前进”，还包含有“受挫一倒退”，表示在较高层次需要没有相应满足或受到挫折情况下，需要的重点也会转向较低层次。 （2）ERG理论不认为在激发高层次需要之前一定要先满足低层次的需要。一个人的背景或相应的环境有时会使相互关系的需要比尚未满足的生存需要处于更优先的地位。 （3）ERG理论不认为“剥夺”是激发需要的唯一手段。

63 （四）ERG理论在管理中的应用 作为一个领导者，应该了解员工的真实需要。需要分为3类，个人有不同的需要。这种不同的需要会导致他们工作中不同的行为表现、最终也决定了他们不同的工作绩效，管理人员要想控制下属的工作行为和工作表现，首先要了解他们的真实需要，同时，要通过控制工作绩效，使之成为满足下属需要的东西。

64 成就需要（need for achievement）
麦克利兰的成就需要理论 权力需要（need for power） 影响和控制其他人的欲望。 麦克莱兰德的 成就需要理论 建立友好亲密的人际关系， 喜欢合作性的渴望相互理解。 合群需要（need for affiliation） 是指人渴望卓有成效地完成任务或达到目标。 成就需要（need for achievement）

65 （二）成就需要理论评价 (1)具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性环境。
(2)高成就需要的人不一定就是一个优秀的领导者或管理者，高成就需要的人所感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。

66 成就需要理论评价 (3)合群和权力需要与领导者或管理者的成功有密切关系。最优秀的领导者或管理者一般都有高权力需要和低合群需要。
(4)激发下属的成绩需要是极为有效的激励手段。

67 （三）成就需要理论在管理中“应用” 麦克利兰认为，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要作用。一个公司或国家拥有这种人越多，他的发展越快，越兴旺发达。成就的需要是一个组织的重要动力。因此，善于发现和利用具有高成就需要的人才，是管理人员的主要职责。

68 (二)过程型激励理论 期望理论 公平理论 目标设置理论

69 一、期望理论（VIE） （一）期望理论的基本内容 用一个公式表示即为： 激发力量=效价×期望概率
期望理论的基本点是人们只有在预期其行动有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激励起来，从而采取行动以达到这一预期目标。 用一个公式表示即为： 激发力量=效价×期望概率

70 期望理论的基本 所谓“期望概率”，是指个人对实现目标可能性大小(概率)的判断。
所谓效价，是指某种激励因素 (或目标)如果实现对其本人价值大小的评价。 所谓“期望概率”，是指个人对实现目标可能性大小(概率)的判断。

71 （二）期望理论评价 30年来，弗隆的期望理论在学术领域里已经成了解释工作激励过程广泛流传的理论，在许多学者的研究中不断得到发展和完善，并且更富有应用价值。

72 （三）期望理论在领导中的应用 （1）人都有一种希望做出成绩，满足某种需要的心理。 （2）期望是激励中的一个重要因素，但期望并不等于现实结果。

73 二、公平理论 （一）公平理论的基本内容 公平理论描述了一种工作环境里常见的现象：职工对自己是否受到公平合理的对待十分敏感。个人在组织中更加注意的不是他所得报酬的绝对值，而是与别人相比较的相对值。

74 （二）公平理论评价 应当指出的是，“所得”和“付出”全凭个体的主观感觉，只有当个体主观上感到“不公平”时，才会产生一种力图恢复“公平”的愿望。一般来说，“不公平”感觉对大多数人是一种令人不安甚至厌恶的刺激，此时个体会产生一种尽快消除紧张状态的内在驱动力，这就成了一种激励，其强度与个体所感受到的不公平程度成正比。

75 （三）公平理论在管理中的应用 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会心理现象，管理者在工作任务的分配、工作绩效的考核、工资奖金的评定以及待人处世中能否做到坚持公正合理，既是衡量管理水平高低的一个重要标志，又是能否保持企业安定、人际关系良好、员工的积极性能否充分发挥的重要因素。

76 三、目标设置理论 (一)目标设置理论的基本内容 ⑴目标的难度 ⑵目标的具体性 ⑶员工对目标的接受度 ⑷员工对目标的承诺

77 （二）目标设置理论的要点 ⑴有目标比没有目标好 ⑵具体分阶段和操作的目标比空泛和号召性目标好。 ⑶有一定难度的目标比随手可得的目标好。
⑷能被人接受比不能被人接受的目标好。

78 （三）目标设置理论在管理中的应用 ⑴领导者要善于给员工设定目标。 ⑵目标要有具体数字指标，要落实到具体人。
⑶给员工及时的工作绩效考核和反馈。 ⑷建立个人目标和组织目标的关系。

79 （三） “强化”理论 一、“强化”理论的基本内容
所谓强化是指对某种行为给予肯定、奖励，或否定、处罚，使该行为巩固、保持或减弱、消退的心理过程，即通过外力来干预某种刺激与行为的联系。 强化理论是从人的行为与客观环境的相互关系中去寻找改造人的方法，它强调通过控制刺激人的外部环境中的人的行为的外在目标和行为结果的奖惩来影响和改变人的行为。

80 石头的价值 曾经有一个孤独的孩子，常常悲观地问年长的智者：“像我这样没有人看得起的孩子，活着究竟有什么意思呢. 生命的价值又在哪里呢
石头的价值 曾经有一个孤独的孩子，常常悲观地问年长的智者：“像我这样没有人看得起的孩子，活着究竟有什么意思呢?生命的价值又在哪里呢?” 有一天，智者特男孩叫到跟前，递给他一块色彩斑斓的石头，并对他说：“明早，你拿这块石头到市场去卖；但不是真实，记住，不论别人出多少钱，绝对不能卖!” 男孩满腹狐疑，心想：这块石头虽然还不错，但怎么会有人肯花钱买呢? 第二天，男孩蹲在市场角落叫卖，意外地有好多人要向他买这块石头，而且价钱越出越高。回到院内，男孩兴奋地向智者报告：“想不到一块石头值那么多钱呢!” 智者笑笑：“明天你拿它到黄金市场去，记住，不论人家出多少钱都不能卖” 在黄金市场中，有人出比昨天高十倍的价钱要买那块石头，令男孩大为惊讶，但他谨记智者的话，怎么都不卖。

81 石头的价值 第三天，智者叫男孩拿石头到宝石市场上去展示。结果，石头的身价较昨天又涨了十倍，更由于男孩怎么都不肯卖，于是被市场传播成“稀世珍宝”。 男孩兴冲冲地将这一切告诉智者，智者徐徐说道：“人的生命价值就像这块石头一样，在不同环境下就会有不同的意义，你明白吗？” 男孩不解地、迷惑地摇摇头。 “一块不起眼的石头，由于你的珍惜而提升了它的价值，被说成是稀世珍宝，你不 也像这块石头一样吗?只要自己着重自己，热爱自己，生命就有了意义，有了价值。“石头”可以因被人珍惜而提升价值，那么，人也可以被很好地任用而提升价值。 作为管理者，应该通过强调员工积极的东西——重视、欣赏和表扬员工做得好的事情强化员工“把事情做好”的意识，这有助于让他们以一种更加积极的态度对待工作。 　

82 二、强化类型 1．正强化.用某种有吸引力的结果或奖酬，包括物质奖励和精神奖励如认可、赞赏、奖金、提升，表示对结果的肯定，使其得到重视和加强。
2．负强化.就是只批评、惩罚、制裁等。负强化可以使人们消除和减弱不良行为。对迟到、早退行为的批评可以减少和克服这种行为。但在利用负强化时，一定要与正强化结合起来。只有恰当地运用好这两种手段，才能收到好的激励效果。

83 强化类型 3．自然消退:即取消正强化，对某种行为不理睬，对该行为的轻视和某种程度的否定。研究表明，一种行为如果长时间得不到正强化，他便会逐渐消失。 4．惩罚 5. 影响强化的手段 ⑴连续强化 ⑵间断强化

84 三、强化的功效 1、强化的时间功效 强化的时间安排会影响员工的行为和功效。强化的时间安排可大致分为连续和间断两大类。连续强化指的是一个行为每出现一次就给予强化：间断强化是指某一行为出现若干次后才给予的一次强化。 所谓反馈就是在强化过程中，通过各种形式或途径对工作中的各项指标完成情况以及工作态度进行全面总结评比，让员工了解自己行为活动的结果和功效，进一步激发努力的动机。 2．强化的反馈功效

85 四、强化的原则 （1）设立一个目标体系。 （2）采取小步子强化的原则，以增强行为转化的信心。 （3）及时反馈和及时强化。
（4）多用不定期奖酬，少用定期奖酬。 （5）因人而异采取不同的强化方式。 （6）奖惩结合以奖为主。

86 五、强化的应用 首先，确定并说明行为的目标。如工作定额或新产品设计等有刺激作用的外部环境。
其次，事先确定在人的行为达到目标后所给予的报酬和奖励。如工资、奖金、表扬等； 第三，通过改变目标或改变工作结果来控制人的行为。

87 （四）综合型激励理论 波特和劳勒的综合激励模式 综合型激励理论 豪斯的综合激励力量结构理论 股票期权激励

88 一、波特和劳勒的综合激励模式 波特和劳勒在期望理论的基础上，探讨了努力、绩效和满足感三者之间的关系以后提出了综合激励模式。它的前提是激励不等于满足和绩效，三者是不同的变量，他们之间的关系是复杂的。

89 人的动机性行为的进程 满足 激励 努力 奖酬 绩效

90 二、豪斯的综合激励力量结构理论 该理论可用下列公式表示： F＝Vi t十Eia.Via+Eia.E ej.Vej F为激励力量。

91 三、股票期权激励 （一）优先购股权的含义 股票期权又称优先购股权或股份选择权，是指公司给予员工在未来时期内以预先约定的价格购买一定数量本公司普通股票的权利。

92 （二）优先购股权的特点 优先购股权的特点是个人未来财富同当前业绩、个人利益和公司长期发展有机地联系起来。获得优先购股权的人员，在公司股票价格上涨时，通过执行优先购股权，以优惠价格获得公司股票，然后以市场价格出售，中间差价就是个人收入。

93 （三）优先购股权的构成要素 1.授予对象:授予对象是根据公司人力资源管理政策及相关福利和激励政策确定，对象范围灵活。
2．授予频率:即两次授予购股权之间的时间间隔。 3．授予价格:是指授予员工优先购股权时确定的员工将来购买股票的价格。 4.授予股票数量:决定获得股票数量多少的主要因素是个人的报酬水平和业绩表现。

94 （四）优先购股权的作用 （1）有利于激发员工的积极性。 （2）帮助公司留住优秀人才。 （3）减少公司现金福利支出，并 享受相关税收优惠。

95 第四节领导激励论 一、领导激励的含义和过程 (一)领导激励的过程和作用
所谓领导激励，就是领导者在了解下属需要的基础上，采取有计划的措施，设置一定的外部环境，激发下属的动机，使其具有和保持一股内在的动力，朝着领导者所希望的目标行动的心理过程。领导激励可分为五个阶段。

96 领导激励分为五个阶段 1.激励与努力。 2.努力与绩效。 3.绩效与奖励。 4.奖励与满足。

97 二、激励在领导活动中的作用 1.激励可以提高人们工作的自觉性、主动性和创造性。 2.激励可以激发人们工作热情和兴趣。
3.兴趣是影响动机形成的重要因素。 4.激励可以提高人的工作绩效。

98 第五节领导激励原则与方式 (一)领导激励的原则 1.重视人们的物质利益与加强思想教育相结合的原则。 2.坚持物质激励与精神激励相结合的原则。
3、眼前利益与长远利益向结合的原则。 4、实事求是与从实际出发的原则。

99 (二)领导激励的主要方式 1.目标激励。 2.参与激励。 3.竞赛激励。 4.奖罚激励。 5、关怀激励。 6、榜样激励。

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102 第六节领导激励中的哲学理论 5．马斯洛的需要层次理论与优势需要理论。 １.泰罗的”经济人理论”。 2.梅奥的”社会人理论”。
3．麦克格雷戈的X-Y理论。 4．威廉.大内的Z理论 5．马斯洛的需要层次理论与优势需要理论。 6．赫兹伯格的激励一保健理论（亦称双因素理论）。

103 领导激励中的哲学理论 7．爱尔德弗的ERG理论。 8.麦克莱兰德的需要理论。 9. 认知评价理论 10．目标设置理论 11．强化理论。
12．公平理论 13．期望理论。

104 １、泰罗的”经济人理论”。 泰罗在激励理论上的贡献包括以下几点： (1)人是经济人。 (2)要把激励的法则与员工结合起来

105 2、梅奥的”社会人理论”。 其主要观点有以下三点： (1)人是社会人。 (2)正式组织与非正式组织。
(3)新的领导能力在于提高员工的满足度。

106 3．麦克格雷戈的X-Y理论。 其X理论假定如下：
(1)管理（领导）人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素一金钱、物资、设备、人员组织起来。 (2)就管理和领导人员来说，这是一个指挥员工、激励员工和控制员工的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。 (3)如果管理和领导人员不积极地干预，人们会对组织需要采取消极的——甚至是对抗的态度。 (4)人天生懒惰，他们总是尽可能少做工作。

107 Y理论的假定如下； (1)工作中所耗费的体力与脑力实质上与玩或者休息时所耗费的体力与脑力是一样的，一般人并非天生不喜欢工作。 (2)外界控制与惩罚的威胁并非是导向组织目标的唯一手段。人只要作出承诺去完成一项工作；他就会自我指挥，自我控制。 (3)对任务所作的承诺与完成任务后所得的回报成正比。

108 (4)人一般都明白，在恰当条件下，不仅仅是接受责任，而且要寻求责任逃避责任、丧失进取心、强调安全感，通常是后天经验的结果，并非是人天生的本性。 (5)解决组织问题时，相对而言水平比较高的想像发明和创造的能力在员工分布很广，而不是很窄。 (6)在现代工业生活条件下，一般人的智力潜能只是部分得到了利用。

109 4．威廉.大内的Z理论 Z理论在激励方面的突出贡献就是： (1)注重集体价值观。 (2)注重人们之间的整体关系。

110 九、认知评价理论 以往的激励理论认为内部的激励因素(如成就、责任和能力) 独立于外部激励因素(如高工资、晋升、和谐的上下级关系和愉快的工作环境) ，两者之间互相影响。但认知评价理论(cognitive evaluation theory) 认为当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少，换言之如果我们给予一个从事自己感兴趣的人外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣降低。这一理论的结论如下。 (1)  在现实中，当外部奖励被取消时常常意味着这个人不在是组织的一分子。 (2)事实表明，非常高的内部动机水平可以抵制外部奖励的不良影响。

111 讨论题： 1、为什么一个企业或国家具有高成就需要的人越多，就越兴旺、发达？试用激励理论分析之。 2、结合实际谈谈如何激励工作对象？