盧昆宏 國立高雄大學 亞太工商管理學系 教授 績效評核之功能 績效評核之方法 績效評核應注意之問題 與部屬之協談

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1 盧昆宏 國立高雄大學 亞太工商管理學系 教授 績效評核之功能 績效評核之方法 績效評核應注意之問題 與部屬之協談
績效評核與協談 盧昆宏 國立高雄大學 亞太工商管理學系 教授 績效評核之功能 績效評核之方法 績效評核應注意之問題 與部屬之協談

2 員工績效評核的定義 員工績效評核（performance appraisal），主要是用來對員工工作能力的一種評定，又稱為員工考核、績效評等、員工評估、功績評等、績效評鑑以及績效回顧與結果評論。

3 對所屬員工所做貢獻與發展潛力之一種考核與評定（黃英忠）
組織用來衡量與評鑑員工某一時段的工作表現，與協助員工成長的過程（張火燦） 衡量員工工作行為與決定員工在其工作上，所達成效果的程度（Middlemist Etal）

4 績效評核之作用 1.績效評核可做為薪水尺度及衡量升遷之 依據，這是績效評核普遍使用的主要原 因。 2.績效評核使得主管及部屬有機會共同思
考及檢討所做的事情，以吸收過去的經 驗或記取過去之教訓。 3.績效評核使主管及部屬能對缺乏效率的 作業畫出一個修正計畫的藍圖。

5 員工績效評核的目的 績效評核之目的在於得知員工實際績效的表現，並了解其與組織所設定之績效目標是否有差異；任何一個組織或公司，必然會在設立、營運、及成長的過程中，設定短、中或長期目標，而當一定時間後，領導者或管理者要了解或評量部門及組織是否達到原先設定的目標，因此，即會設計出一些標準或方法來測度所屬從業人員的工作績效，再根據評量結果獎懲員工、調營運策略、規劃組織、調動人事等，此即績效評估之目的。

6 Willian and Mckinnon則指出績效衡量的目
的有七項：(1)衡量與判斷績效、(2)使個人 績效與組織目標相結合、(3)培養部屬之能 力、(4)激勵部屬之士氣、(5)強化主管與部 屬的溝通、(6)作為調薪和升遷的基礎以及 (7)作為組織控制與整合的工具。

7 績效考核制度是否與公司的策略和競爭優 勢相關。 績效考核制度是否滿足客戶需求。
績效評核的省思 績效考核制度是否與公司的策略和競爭優 勢相關。 績效考核制度是否滿足客戶需求。

8 績效考核制度是否達到鼓勵員工學習與創 新。 績效考核制度是否僅重短期績效，忽略企 業長期需要。 績效考核是否只報告上期的事，無法告知 經理人下期要如何改善。

9 圖表測度法 交替排列法 配對比較法 硬性分配法 特殊事蹟法 行為加註測度法 綜合績效法
績效評核之方法 圖表測度法 交替排列法 配對比較法 硬性分配法 特殊事蹟法 行為加註測度法 綜合績效法

10 圖表測度法(Graphic Rating Scales)
此法是將員工所擔任工作之各項特性、要求或因素，作為考績的項目。每一項目分別用5、4、3、2、1五等分數，或超、優、中、次、劣五等級式相當之評語，排列於測量尺上，考評者認為受考人具有何種程度，只須在每一項目之圖尺上適當處作一記號，即可得到評定項目之分數，各考績項目所得分數之和即為總分數。

11 表 員工考績表 員工姓名 職位等級 工作單位 考評期間 自 年 月至 年 月 5 4 3 2 1 考 評 要 素 實 績 工作數量
表 員工考績表 員工姓名 職位等級 工作單位 考評期間 自 年 月至 年 月 5 4 3 2 1 考 評 要 素 實 績 工作數量 是否完成所賦予之工作 工作品質 是否有良好的工作成果而沒有錯誤 服 務 態 度 服務態度 是否經常遵守紀律，而以熱誠的態度從事工作 責 任 感 對於工作的責任感如何 規 劃 力 是否富於創造才能，並有適當的規劃能力 能 力 知 識 是否具有有關職務的知識技巧，並能有效執行其工作 判 斷 力 是否有豐富的常識與教養，並能有效執行其工作 管理能力 對業務，物品的管理及對部屬的指導情形 性 格 協 調 性 對於上司，部屬及同僚的協調情形 人 格 是否誠實可靠 評 語 總 分 審查人 考評人 考評日期

12 交替排列法(Alternation Ranking Method)
在相同標準下，進行員工（部屬）成效 之區分，因為在相同之基礎下來區分部屬之 好壞較為清楚。亦即將受考者和全部其他人 員比較，而決定其在排列次序中的位置，再 依次序之高低而定其成績之優劣。

13 配對比較法(Paired Comparison Method)
這個方法比上述方法更能顯出（劃分） 工作者之優劣來。其方法如下：若有五位員 工A、B、C、D、E分別將A與B，A與C，B 與D…等兩兩成雙搭配比較，同時將分組中 各級績分累積，便可得到每個員工之工作績 效。

14 硬性分配法(Forced Distribution Method)
就是規定各個受考人成績所佔的比率，如規定最優者應佔總受考人數10％，次優者佔20％，中等者佔40％，次劣者佔20％，最劣者佔10％，考評者由於必須將受考人員按比例分配，而需慎重地判斷其人員的工作優劣。

15 特殊事蹟法(Critical Incident Method)
績效評核工作，通常是一年一次或兩次。因此在績效評核前兩三禮拜之工作績效，對年度績效評核之結果往往影響很大，員工會特別注意評核前之表現。因此每當評核員實施評核時，往往沒有具體之優異或低劣事實可供評核，所以績效評核應能隨時從事評核之工作，最好能建立永續評核（perpetual performing）之員工工作績效記錄表。

16 行為加註測度法（Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS）
它是在量化績效尺度上加註特別好或 壞等描述性績效實例，因而兼有描述性特 殊事蹟與量化評等之優點。

17 發展BARS通常須經過五個步驟： 1.產生特殊事蹟--首先由瞭解工作內容的 人（如主管）描繪出績效好壞的特殊事 蹟。 2.發展績效構面--負責發展BARS的專家將 這些事蹟分成若干個績效構面，每一構 面並加以定義。

18 3.重新分派事蹟--由另一群也熟悉工作內容 的人，重新將最初之特殊事蹟加以分組， 他們事先知道各組構面的定義及特殊事蹟 ，然後按自已的看法將各事蹟重新歸類到 各個構面上。如果此群內有某一比例的人 （通常是50％~80％）對某事蹟的歸類與第 二步驟的專家相同時，該事蹟即可保留。

19 4.決定各事蹟的尺度--通常由第二群人就各 事所描述的行為，決定構面上適當的分數 （一般為七點或九點尺度），以代表績效 之好壞。 5.發展最後的量表--每一構面利用一組事蹟 （通常為六至七件事蹟）來做為「行為加 註」。

20 綜合績效評核法 沒有理由顯示不能將兩個或兩個以上 之評核工具混合使用，而不少公司也確實 是如此採用，但在綜合使用評核方法時，
亦要注意其各別特性，及各種不同組織所 適用之評核方法。

21 下列五種問題會侵蝕評估工具的效果： 不明確的標準、暈輪效果、集中趨勢、過 於寬容或嚴苛、以及偏見。
績效評核應注意的問題 下列五種問題會侵蝕評估工具的效果： 不明確的標準、暈輪效果、集中趨勢、過 於寬容或嚴苛、以及偏見。

22 不明確的標準 由於不同的主管或評核人員對於「良好」或「不理想」之看法常有不同標準，所強調之特性亦不一樣，評核人員很難完全在符合目標的情況下來從事評核。因此，主管應明確引述評定級值之意義，並對其特性加以說明，使大家知道明確的績效標準為何。

23 暈輪效果 暈輪效果意指由於部屬具有某項特性 （例如善與別人相處），使上司高估其績效 成績（例如「工作品質」)。當員工與主管
特別要好（或敵對）時，最容易產生這個問 題。例如，「不友善」的員工常被評為各方 面均表現不佳。留意這種現象是避免這種問 題的主要對策。訓練主管人員也有助於避免 這種問題。

24 集中趨勢 很多主管人員在評估績效時會有「集 中趨勢」（central tendency）的現象。例 如，評等尺度為1到7，很多人會避免太高
（6或7）或太低（1或2），而大半勾選 3~5。集中趨勢意味著所有的員工都被評 為績效「平平」。這種作法顯然會扭曲整 個評估系統的作用，使得評估結果無法用 在加薪、升遷或輔導等決策上。

25 寬嚴問題 有些主管分數打得很鬆（緊），有些 則否。這種寬嚴問題在評等尺度上最容易 發生。若採用排序法，主管必須將績效好
與壞的員工加以區別，所以不構成寬嚴問 題。

26 偏見問題 受評者之年齡、種族、性別不同時， 會影響評等，使其實際亦績效不符。此外尚 有以下幾點造成主管偏見的現象，都是身為
主管應留意的：文憑效應、友朋效應、近期 模糊、溢出偏誤、單點偏誤、投射效應。

27 文憑效應 主管有時僅憑文件記錄判斷一個人，而 不重視他對組織的貢獻。 友朋效應 主管對某人不甚熟悉，常就其所來往朋 友的好壞做間接判斷、影射、評價的準確度 可以想像而知。

28 近期模糊 最近一次失誤可能使幾個月的優異表 現付之東流，到頭來考核結果比應得的評 價還要低很多。 溢出偏誤 溢出偏誤(Spillover Error)係指考核 者在做考核時，用以前員工之績效來衡量 現在標準，貶低員工進來努力所產生的績 效成果。

29 單點偏誤 單點偏誤(Horn Error)係指考核者在做考核時，僅根據某一方面員工表現較差的部分，而做出整體績效表現不佳的考核結果。 投射效應 投射效果(Projection Effect)係指考核 者在做考核時，將自已的特質歸於他人身 上。

30 要避免績效評核偏誤之發生，應做到四點： 1.明確指示及充分訓練是避免評核問題發生之 主要方法，因為一個經過充分訓練之評核專 家，在評定級值時，會有較客觀的標準。

31 2.選擇正確良好的評核工具：某些績效特性之 發覺，要以某些合適之評核工具方能測出， 因此正確合適之評核工具選擇是很重要的。

32 3.結果的回饋 回饋係指將訊息送回給員工，以謀求 未來有更佳的表現的程序。研究資料顯示， 回饋可以減少角色的曖昧並增加工作滿意度 ，還可以明確導引部屬的行為。績效考核結 果和員工薪資或獎金不掛鉤，將會使績效考 核的功能失效，流於形式。考核的結果宜通 知員工本人，考核者應與員工溝通，共同面 對問題，解決問題。對於不服考核結果者， 應給予申訴機會，消除員工不滿情緒孳生。

33 4.考核制度的檢討 定期檢討整個績效考核制度的有效性 與準確性，診斷考核流程的缺失與限制，將 結果回饋至整個評估系統，透過不斷修正、 改進，發展出一套適當的考核制度。

34 至於，由誰來實施績效評核？一般而言，有下列之方向：
(一)直屬主管評核 主管評核是績效評核體系中最重要之一 環，因為主管對被評核之部屬最為清楚，且 最方便從事評核，其評核結果亦往往最受重 視，其他評核亦均以此為主要依據。

35 (二)同事並肩評核 同僚相互評核，往往是一項重要之參 考資料，因為同事間平常相處在一起，彼此很清楚，且因數目較多，同事間之評核自更具有代表性及客觀性。唯同事間之評核不易實施。

36 (三)由評核委員會來評核 很多公司在實施績效評核時，往往以委 員會方式來評核之，其組成份子為被評核者之 直屬主管及其他相關部門主管。當然這些評核 委員，應具有評核判斷之能力方能勝任之。

37 (四)自我評核 不少公司已發現自我評核所產生之功效比上述各種方法要來得好。換句話說，許多公司目前以「目標管理」來從事自我評核，主管與員工共同合作制訂目標，主管亦隨時督促評核員工之表現，而員工亦可藉著既定目標從事自我評核。

38 與部屬之協談 完成績效評核後，除了對部屬施予應有 之獎懲外，還要藉著與部屬協談（counseling
subordinates）來達成下列功能： (一)對於部屬之行為提供幾個建設性之方向 或建議。

39 (二)找出其績效不高之主要原因。 (三)儘量允許員工有機會表示其意見，及表 達其對工作之感覺，以減少員工在工作 上面臨挫折。 (四)解決影響員工績效之問題，並設法激勵 提高士氣。

40 與部屬協談，可試著依循下列之行動指引， 以達到上述之目標： 1.要記得一個人的「自衛」是正常的。當一個 人被指為缺乏績效時，他馬上會表示否認， 否認他的錯誤，否認他沒有能力來勝任，或 是生氣、產生侵略報復性的行為。

41 因此任何事情，對於「防衛性」之充分 瞭解及善於處理，會使我們成為一位很好的協 談人員，達成有效的協談，避免與員工之間形 成一道隔閡。

42 2.協談不要只是試圖推銷自己之意見，仔細 聽聽部屬所要說的，並謹慎地反應他們之 感覺。

43 3.不要非議：尤其是打算對部屬之行為給 予建設性之提議時，不要任意責難部屬 。

44 4.朝向有建設性之改變：要注意協談之目的 乃在解決問題及達成建設性之改變。

45 5.暢通協談溝通管道：應避免籠統批評指 責，應隨時予以糾正，日日溝通。

46 6.不要試圖使自己成為專家：要認清目標之 達成是主管與部屬共同努力之結果，不是 單方向可以努力達成的，因此不要把自己 看成專家，而忽視員工之意見。