觀光人力資源管理 授課教師______指導.

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1 觀光人力資源管理 授課教師______指導

2 Chapter 3 組織設計

3 專家觀點 我相信組織，不相信個人。-陳永泰(震旦行創辦人)

4 學習目標 了解組織架構之五大原則。 了解功能別結構組織。 了解部門別結構組織。 了解矩陣／專案結構組織。 了解網絡組織。 了解學習型組織。

5 老舊旅館變身時尚旅店 台灣觀光持續發熱，現在旅客更流行住旅店！車站或夜市、商圈的老舊旅館變身為時尚平價旅館，獲國內外遊客喜歡，北、中、南區都發展出商務旅館系列，形成台灣新特色；老舊旅館搶改建風。

6 老舊旅館變身時尚旅店 北、中、南區三大旅館系列都是老舊旅館改建。其中，北部丹迪系列的天津店，前身王子飯店蔣經國是常客，改建更新後，成功從達官貴人轉型成都會型男，入住率更是倍數翻揚。因蔣經國曾經入住而命名的王子飯店，曾是當時少數可接待國外觀光客的觀光飯店。

7 老舊旅館變身時尚旅店 但不敵歲月摧殘，入住率跌至兩成以下。四年前向觀光局申請老舊旅館更新補助並更名為丹迪旅店。全白的北歐式建築及內部陳設，旅館成為藝術展覽館，住宿客中六成為外國人。 ▲丹迪旅店

8 老舊旅館變身時尚旅店 賓館變身時尚旅店，平均每晚兩千至兩千五百元的住宿價格，比一般觀光旅館便宜一、兩千元，且旅店都位於各鄉鎮最熱鬧的地區，住宿客購物逛街方便；遊客潮旅店，汽車旅館、民宿退燒。 ▲丹迪旅店

9 老舊旅館變身時尚旅店 台北旅館顧問有限公司副總經理魏秋富說，扣除成本，新建旅館，因需土地取得、規劃及申請執照，作業時間至少要兩年半；購買老舊建物改建為旅館，需申請旅館執照，最快也要一年才能完工營運；老舊旅館改建更新，則只要軟硬體設備更新，半年即可完成。 旅館改建是否原先組織也需要重新調整呢？本章將說明組織建構原則與設計的相關理論。

10 3.1組織設計原則 組織架構（organizational structure）
由於眾多人員在同一組織之中工作，企業管理功能在規劃之後的第二功能即為組織功能所謂組織（organizing） 係建立組織結構之程序 組織架構（organizational structure） 係組織工作之正式安排與規劃(Robbins and Coulter, 2005)。

11 3.1組織設計原則 指揮鏈 組織架構 部門化 控制幅度 工作專業化 集權/分權 ▲圖3-1 組織設計原則

12 3.1組織設計原則 工作專業化（work specialization） 簡單說就是將一個大的工作，再細分成幾個工作步驟或是更細微的工作。
係組織可將工作依其個別工作之類似性質歸類程度(Robbins and Coulter, 2005)。 簡單說就是將一個大的工作，再細分成幾個工作步驟或是更細微的工作。

13 3.1組織設計原則 例如:台北有一家賽門鄧普拉甜不辣店，本來只是很單純的將客人需要的甜不辣打包，但是，該店有專門的人員負責打包、有一位店員負責打湯、一位在打包醬料、收款找錢的又是另外一位店員。四位店員各有不同工作，這就是工作專業化。

14 3.1組織設計原則 部門化（departmentalization）
係管理者將相關工作歸屬於同一部門，並由一位管理者指揮，將員工分派負責完成各項工作(Dessler, 2013)。 企業有其必需完成之各項任務與工作，方可達成相關營運目標，因而，管理者必須先釐清有哪些工作必須執行？而同類之工作予以歸總，並統一由某一部門負責執行。

15 3.1組織設計原則 總經理 旅遊作業處 資訊財務處 營業處 ▲圖3-2　鳳凰旅行社主要部門

16 3.1組織設計原則 貿易公司 商品開發部 銷售部 財務部 ▲圖3-3 食材貿易商部門化 開發國外產品 篩選供應商 洽談供應條件 下單訂購
找尋國內買主 展示商品 協商成交條件 簽約成交 交貨 收款 ▲圖3-3　食材貿易商部門化

17 3.1組織設計原則 指揮鏈（chain of command）
係組織中上層主管與所屬下屬之職權關係，決定誰向誰報告？誰聽誰命令之規範(Robbins and Coulter, 2005)。 當明確之指揮鏈關係建立後，員工會知道有問題時，向誰尋求支援、協助？而當問題無法解決時，他應該向誰負責？而無法獨力完成工作時，誰又是可以分擔工作之同仁？

18 3.1組織設計原則 職權（authority） 通常在指揮鏈關係中，相對應會產生職權和責任關係。
係管理職位上之指揮權力，責任（responsibility）則係完成交辦任務之義務。

19 3.1組織設計原則 俗話說：「權責相稱」，就是要完成工作之人員必須「有權有責」，享受權力也要完成任務；而「有權無責」，會讓擁有權力者濫用權力；「有責無權」，則是要部屬承擔任務成敗之責，卻不賦予其必要權力，當然，部屬行事就有氣無力，動輒得咎，無法順利完成任務了！

20 3.1組織設計原則 而傳統管理理論多強調「命令統一」（unity of command）原則，主張一位員工應向一位主管負責，聽從單一主管命令，以免混淆，不知所從；但現代企業之矩陣組織或專案小組，會產生一位員工聽從兩位主管以上命令情事，但只要主管之間命令並無矛盾或衝突，如此情形在企業實際運作，其實甚為常見！

21 3.1組織設計原則 軍隊指揮鏈 學校指揮鏈 總司令 軍團司令 旅長 營長 連長 排長 班長 單兵 校長 院長 系/所主管 系/所老師
▲圖3-4　軍隊與學校指揮鏈

22 3.1組織設計原則 控制幅度（span of control）
係管理者可以有效控管之下屬人數(Robbins and Coulter, 2005)。 一位主管究竟可以控管多少位下屬，並且能夠有效控制，這是一個管理實務上的重要課題。 基本上，每位管理人員的能力並非完全相同，而且每個人天生都有能力之限制。

23 3.1組織設計原則 ▲圖3-5　軍隊控制幅度

24 3.1組織設計原則 729 243 81 27 9 3 1 控制幅度:3人 81 控制幅度:9人 9 729 1 ▲圖3-6　控制幅度比較

25 3.1組織設計原則 集權（centralization） 分權（decentralization） 係組織決策集中在單一點之程度
係低階層員工可參與或決定決策程度(Robbins and Coulter, 2005)。

26 3.1組織設計原則 企業之決策若都由高階層決定，其集權程度則相當高，反之，若是許多決策都有中、低層員工之參與，此即分權程度高之狀況。

27 在校先修職場生存課 一位主管究竟可以控管多少位下屬，並且能夠有效控制，這是一個管理實務上的重要課題。但在職場要如何生存？這是上班族也要關切的事。

28 在校先修職場生存課 國立台北教育大學魏郁禎開「職場生存學」通識課，為讓學生體驗職場「真實感」，特地購置打卡鐘，模擬企業遲到就扣薪，學生上課都要打卡，遲到一分鐘，總成績就扣兩分，因為「職場就是這麼殘酷。」

29 在校先修職場生存課 企業之決策若都由高階層決定，其集權程度則相當高，反之，若是許多決策都有中、低層員工之參與，此即分權程度高之狀況。 一位主管究竟可以控管多少位下屬，並且能夠有效控制，這是一個管理實務上的重要課題。但在職場要如何生存？這是上班族也要關切的事。

30 在校先修職場生存課 「職場生存學」內容從拍馬屁哲學、職場溝通方法、甚至如何打造型男潮女的穿衣法則等，以討論、遊戲的方式進行，每學期只收五十名學生，但每期都有近三百名學生擠爆搶修，還有許多大四生前來旁聽。

31 在校先修職場生存課 除了打卡、課堂參與，另一半分數來自作業─邀約班上不同系的陌生同學一起吃飯，拍照存證，吃越多飯局分數越高。因為要了解，職場不是交朋友的地方，「如何維持表面功夫是精髓。」

32 在校先修職場生存課 最後一堂課則進行「識人測驗」，寫出全班同學名字，全數無誤加總成績五分，表示「很搞得清楚狀況」。相對而言，全班不到十分之一同學認出你，總成績也加五分，因為不在乎升遷、既不犯錯，表現也不突出的，往往也是職場上存活較久的人。 這門課看來對於學生而言會是強大震撼，但也應該對學生有相當收獲才是！

33 3.2傳統組織型態 了解上述組織設計原則後，企業實務上之組織型態，依照學者之分類可分為傳統與現代兩大類型態，如圖3-7所示(Robbins and Coulter, 2005)。 組織型態 傳統型態 現代型態 功能別結構 部門別結構 矩陣/專案結構 網絡組織 學習型組織 ▲圖3-7　組織型態

34 3.2傳統組織型態 功能別結構 傳統型態組織一般以管理功能或部門結構，做為主要設計方向：
以相同或相似專門人員，集合在同一部門，故為組織主要架構。此種結構之優點在於容易發揮同類人員專長，並且各有專精業務，工作由何部門負責也至為清楚。

35 3.2傳統組織型態 而其缺點則在於容易產生部門本位主義，思考視野侷限於本部門，未能以整體宏觀角度考量；部門人員對於其他部門事務不盡了解，也無法培養第二專長；長期發展而言，員工能力與晉升，均在同一部門，發展受限，也易產生工作厭倦。

36 3.2傳統組織型態 總經理室 財務部 行銷部 業務部 ▲圖3-8　功能別結構之組織架構

37 3.2傳統組織型態 部門別結構（divisional structure） 係以個別之事業單元或部門來構建組織。又可分為:
產品別 事業群別 顧客別 地區別 四種(Hitt et al., 2005)。

38 3.2傳統組織型態 產品別組織（product structure）
係企業銷售之產品種類多，而產品針對市場與銷售型態迥異，因而，以產品種類做為主要架構，較有利於實際運作。

39 3.2傳統組織型態 總經理 營採日本部 營採韓國部 營採大陸部 營採長線部 營採國內部 營採FIT部 ▲圖3-9產品別組織架構

40 3.2傳統組織型態 事業群別組織（division structure）
基本上係產品別組織之延伸。企業將相關或類似之產品，歸屬在同一事業群，以發揮整體績效，避免各個產品部門各自為政，在由事業群主管統合之下，各個產品可互補支援，得到更多協助。

41 3.2傳統組織型態 顧客別組織（division structure）
係以企業銷售之對象，做為組織構建原則。顧客別組織之優點，主要在於明確顧客之負責部門，企業之顧客可得到更大關心與服務，加快顧客問題回應與解決；但相對的，各個部門又都需具備功能別部門，造成資源重覆浪費，不同顧客別部門協調整合問題浮現，而可共通使用之技術與資訊，亦難分享。

42 3.2傳統組織型態 總管理處 茶葉事業群 餐飲事業群 飲料事業群 ▲圖3-10　事業群別組織架構

43 3.2傳統組織型態 總管理處 個人用戶 政府機關 經銷商 ▲圖3-11　顧客別組織架構

44 3.2傳統組織型態 地區別組織（geographic／regional structure）
係企業依照經營業務之不同地區來構建組織。企業可能會有超過一種以上之產品銷售，但在該地區則是由地區主管負責。 此種組織之優點，在於可深入了解當地市場和消費者需要，提供適切之產品和適時之服務；對於地區性之政治、經濟因素應變，會較為貼切與快速。

45 3.2傳統組織型態 總管理處 大中華事業部 美洲事業部 歐洲事業部 ▲圖3-12　地區別組織架構

46 新北市觀光「品牌化」 推動觀光需要政府機關的大力規劃和協助，新北市政府除了和萬里十二家餐廳推出「萬里蟹漁夫料理」，也邀北北宜十家知名餐廳主廚，研發「萬里蟹」創意料理，即日起「上菜」，要把萬里蟹推上國際舞台，要讓「萬里蟹」引起熱潮。

47 新北市觀光「品牌化」 市長朱立倫侃侃而談他的發想，透過品牌化，讓萬里蟹有價值感，也讓漁民、新北市民有光榮感，還能進一步帶動北海岸觀光，未來更是『新北市』品牌國際化重要的項目。

48 新北市觀光「品牌化」 朱立倫去年視察萬里建設，在餐廳嘗到清蒸野生花蟹的好滋味，才了解全台八成海蟹來自萬里漁民，「台灣海蟹的故鄉就在新北市」。和漁會研究後，決定跨局處打造「萬里蟹」品牌，帶動多重效益。就像水蜜桃，大家第一個想到的就是拉拉山。最近連上班日，龜吼漁港、金山老街都塞車，消費者都衝著萬里蟹前進萬里，漁民收入大增，餐廳生意變好。

49 新北市觀光「品牌化」 朱立倫說「最近很多北海岸里長、漁會幹部說親友都要他們代購萬里蟹。」，「萬里蟹」品牌讓海蟹有價值感、漁民及居民也有光榮感。

50 新北市觀光「品牌化」 他說，萬里蟹只是新北市農漁產品牌化的第一步，透過品牌化可以帶動觀光等多重效益，當初他堅持用New Taipei City為新北市譯名，不採Xinbei City，就著眼新北市的國際品牌。他估計三至五年，新北市會是世界著名的品牌大城市。 新北市推動觀光的積極值得效法，而組織架構應該如何調整？大家有思考過嗎？

51 3.3現代組織型態 在傳統型態組織係單純按照功能別或部門別來設計組織；而所謂現代型態組織，其實仍參照傳統組織理論，而有彈性或多重型態組織之綜合運用。

52 3.3現代組織型態 矩陣／專案結構 矩陣結構（matrix structure） 係有兩種以上之不同組織概念設計。
例如：P&G就是以產品別之產品經理和各不同區域之地區別組織，構成矩陣式組織。

53 3.3現代組織型態 ▲圖3-13　矩陣組織架構釋例

54 3.3現代組織型態 專案結構（project structure）
係組織無正式之部門設立，所有工作以專案方式存在。員工各有其專長和特殊能力，以顧問／專員等頭銜聘用。當某工作專案完成時，小組即行解散，而後再編派至不同專案小組任職。 例如：工程顧問公司或建築、裝璜公司，即可以專案結構組織員工，俟專案完成，就再重新調整，將員工編入另一專案繼續工作。

55 3.3現代組織型態 網絡組織（network organization）
係組織同時存在正式與非正式組織(Hitt et al., 2005)。企業可將部分或大部分業務，委由外界公司代為執行，因而，在企業正式之組織架構外，亦有無直接管轄權之外包廠商。所謂外包（out souring）係委由企業外廠商代行企業原先管理功能，如：製造、行銷或研發等。

56 3.3現代組織型態 學習型組織（learning organization）
係組織持續發展學習、調整和變化之能力(Robbins and Coulter, 2005)。在此組織內，經由知識管理，員工可持續獲得和分享其他部門資訊，以應用在日常工作決策。

57 3.3現代組織型態 組織之最大競爭優勢，即在於企業以持續學習，創造不同於同業之競爭能力；更重要在於企業不斷的吸收和學習，可拉大與同業間之差距。

58 3.3現代組織型態 領導 組織文化 資訊分享 組織設計 ‧共同願景 ‧合作 ‧強烈相互依存 ‧同一社群 ‧關懷 ‧信任 ‧公開 ‧及時
‧正確 ‧無疆界線 ‧團隊小組 ‧授權 ▲表3-1　學習型組織特點

59 行政院臉書大軍救無感 2012年政府的施政不被民眾滿意，行政院推動拚經濟方案卻被批評是「無感施政」，為扭轉頹勢，政院高層已下令發言人辦公室近百員工成立臉書粉絲網頁，要發揮網路平台的快速傳播特性，準備透過這支臉書大軍來攻城掠地。政院同時也制定一套獎勵措施，粉絲數破千人就可獲頒獎金，粉絲數衝到第一名獎金再加碼，官員戲稱「要發揮病毒行銷的威力」。

60 行政院臉書大軍救無感 新科技時代來臨，政治人物除了下鄉趴趴走，與選民互動，也得學著上網與網民互動，根據本報統計，政治人物臉書人氣排名，榮登金榜第一名的是馬英九總統，達144萬人，是所有政治人物中，按讚的粉絲人數破百萬者；第二名則是前民進黨主席蔡英文，粉絲人數達76萬人；第三名是民進黨主席蘇貞昌，粉絲數37萬人；第四名是高雄市長陳菊，粉絲數14萬人；第五名是台南市長賴清德，粉絲數是10萬人。

61 行政院臉書大軍救無感 鑑於臉書的強大威力，向來對臉書並不積極的陳內閣，終於也要加強臉書了。 政院秘書長陳士魁日前邀集政院幕僚會商，也要求發言人辦公室九十多名員工都要成立臉書，科長級的粉絲數基本門檻要破千名，才能善用網路行銷政策。 若以九十個臉書粉絲網頁，平均一千位粉絲，每天po文上傳就能發揮極強大的傳播效果。

62 行政院臉書大軍救無感 發言人辦公室也有科長級官員的粉絲人數超過五千名，如何利用網路平台將是政院思考的下一階段文宣策略。 政府機關利用臉書宣傳的作法，是否也代表了現代政府的組織架構也要適時現代化、網路化了！

63 學習成果測試 請說明組織（organizing）和組織架構（organizational structure）為何？
請說明組織設計原則五項原則為何？ 請說明工作專業化和部門化為何？ 請說明指揮鏈（chain of command）、職權（authority）和責任（responsibility）為何？

64 學習成果測試 請說明「命令統一」（unity of command）原則和控制幅度（span of control）為何？
請說明網絡組織（network organization）和外包（out souring）為何？ 請比較說明集權（centralization）和分權（decentralization）為何？

65 學習成果測試 請說明組織型態之兩種傳統型態為何？ 請說明組織型態之三種現代型態為何？
請繪圖並說明產品別、事業群別、顧客別與地區別之組織型態為何？