第五篇 領 導 管理者是領導者 Leadership 15 各節重點 15.1 領導者與領導的定義 15.2 說明早期的領導理論

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1 第五篇 領 導 管理者是領導者 Leadership 15 各節重點 15.1 領導者與領導的定義 15.2 說明早期的領導理論
第五篇　領　導 15 管理者是領導者 Leadership 各節重點 15.1 領導者與領導的定義 15.2 說明早期的領導理論 15.3 描述三個主要的領導權變理論 15.4 介紹當代的領導觀點 15.5 描述當今影響領導的因素

2 15.1 領導者與領導 我們對領導者 (leader) 所下的定義是：能夠影響他人又擁有
管理職權的人，而領導 (leadership) 則是一個影響團隊朝目 標邁進的過程。 管理者都應該是領導者嗎？抑或是領導者都應該是管理者嗎 ？由於尚未有任何研究或邏輯辯證，證實領導能力會妨礙到 管理者，因此一般認為管理者最好都是領導者。

3 15.2 早期的領導理論 從早期人們群策群力完成目標開始，「領導」便一直是人們 非常感興趣的議題，但直到20 世紀初期才開始有學者深入探
討領導的議題。

4 物質理論 學者們認為單憑領導者的特質尚不足以解釋有效的領導，因 為它並未將領導者與其團體成員間的互動，以及情境上的因 素列入考量。

5 行為理論 研究行為理論 (behavioral theory) 的學者希望能對領導的本 質提出更確切的描述，使其有別於特質理論的實務意涵。

6 行為理論 愛荷華大學的研究 三種領導型態，包括：專制型態 (autocratic style) 的領導者
，通常傾向集權與命令式的工作方法，同時會做單方面的決 策，並鮮少讓員工參與；民主型態 (democraticstyle)的領導 者會讓員工參與決策制定、授權、鼓勵員工參與工作方法及 目標的訂定，並藉由回饋來訓練員工；放任型態 (laissez- faire style) 的領導者通常會充分授權組織群體以制定決策， 不會對工作方式予以干涉。

7 行為理論 俄亥俄州的研究 俄亥俄州的研究發現領導行為的兩個重要層面。一開始研究 人員列出了上千種行為，最後將這些項目縮小至兩個層面，
用以說明群體成員對於大部分領導行為的認知。第一個層面 稱為定規 (initiatingstructure)，是指領導者為了達成目標， 而界定和架構個人以及組織成員角色的程度，包括將工作本 身、工作關係和目標加以組織的一種企圖。第二個層面為關 懷 (consideration)，指的是領導者以「互信」和「尊重成員 想法及感受」來定義工作關係的程度，具關懷導向的領導者 會以友善、親切和從旁協助的態度，來解決部屬的私人問題 ，對所有員工平等對待，並關心部屬的工作舒適、福利、狀 況和工作滿意度。

8 行為理論 管理方格 由上述早期的領導研究結論所歸納出的行為模式，後來也發 展出一種評估領導風格的雙構面座標，稱之為「管理方格」 。

9 15.3 領導的權變理論 Fred Fiedler的權變模型、Hersey-Blanchard的情境領導理
論，以及路徑 ── 目標模型。每個模型都在探討領導風格 及情境的定義，並企圖回答諸如「假如這是我所遇到的情境 ，那麼用這種領導風格會更好」(if-then) 的權變情境。

10 Fiedler權變模型 Fiedler 權變模型 (Fiedler contingency model) 認為群體績效
決定於「領導者與部屬的互動型態」，以及「領導者控制和 影響情境的程度」兩項因素間的適當配合。 決定領導者效能之關鍵情境因素的三個權變變數如下： 1. 領導者 – 成員關係 2. 任務結構 3. 職權

11 Fiedler權變模型

12 Fiedler權變模型 為了替領導效能找出明確的權變因素，Fiedler 研究了1,200
個群體，並利用八種情境類型分別比較關係導向和任務導向 ，其結論是任務導向的領導者在非常有利和非常不利的情境 下，會有較佳的表現。 過去有相當多的研究證據支持Fiedler 的這個模型，但它也 並非完美無缺。例如模型中有一些缺陷，可能需要有額外的 變數來補充，而LPC也存有一些問題，其實用性仍待證明。

13 Hersey和Blanchard的情境領導理論
在領導效能上把焦點放在部屬，可反應出部屬接受或拒絕領 導者的事實。不管領導者如何做，部屬的行為會決定組織的 效能，這是大多數的領導理論所忽略或不夠重視的一個重要 層面。 情境領導理論是以兩個領導構面：「任務」與「關係行為」 為基礎發展而來。 1. 告知型 (高任務導向、低關係導向) 2. 推銷型 (高任務導向、高關係導向) 3. 參與型 (低任務導向、高關係導向) 4. 授權型 (低任務導向、低關係導向)

14 Hersey和Blanchard的情境領導理論
情境領導理論有其直覺上吸引人之處，它認同部屬的重要性 ，並且是立基在「領導者可彌補員工能力及動機上的不足」 的邏輯上。

15 路徑 – 目標理論 目前最受重視的領導理論之一是路徑 - 目標理論，此理論認 為領導者的工作是協助部屬達成他們的目標，同時提供指導
和協助，來確保部屬的目標與群體或組織的目標相容。 根據路徑 - 目標理論，領導者的行為能否為群體成員所接受 ，端視領導者行為是否得到立即的滿意度，或在未來會滿意 的程度而定。領導者行為是否具激勵效果可由以下兩個程度 來決定：(1) 部屬需求的滿足是否取決於績效的高低。(2) 是 否提供達成高績效所需之訓練、指引、支援和獎酬。為了驗 證這些內容，House 提出四種類型的領導行為：

16 路徑 – 目標理論 1. 指導型領導者 2. 支援型領導者 3. 參與型領導者 4. 成就導向型領導者

17 路徑 – 目標理論

18 路徑 – 目標理論 如果領導者行為和環境結構的來源重複，或與部屬的特質不 一致時，領導者是無效能可言的。一些有關路徑 - 目標理論
的假設包括： 　‧在任務模糊或任務非高度結構化或沒有妥善安排的情況下 　　，指導型的領導會有較高的滿意度。 　‧當部屬正在執行結構性任務時，支援型領導可產生高員工 　　績效和滿意度。 　‧對高認知能力和經驗豐富的部屬而言，指導型領導似乎是 　　多餘的。 　‧在更明顯和更科層化的正式權威關係下，領導者更應表現 　　支援性的行為，並減少指導型的行為。

19 路徑 – 目標理論 ‧當工作群體中有實質衝突時，指導型領導會有較高的員工 滿意度。 ‧內控傾向的部屬會對參與型的領導較滿意。
　‧當工作群體中有實質衝突時，指導型領導會有較高的員工 　　滿意度。 　‧內控傾向的部屬會對參與型的領導較滿意。 　‧外控傾向的部屬會對指導型的領導較滿意。 　‧當任務結構不明確時，成就導向型的領導將增加部屬對「 　　努力就可導致高績效」的期望。

20 15.4 當代的領導觀點 領導者與成員的交換關係 本節將探討四種最新的領導觀點，包括：領導者與成員的交
換關係、轉換 - 交易型領導、魅力 - 願景型領導，以及團隊 型領導。 領導者與成員的交換關係 強調領導者與其每一位成員之間會發展出不同程度的關係， 稱為「領導者與成員的交換關係」。LMX 理論的基本主張 ，是說領導者與成員因為工作上的互動與接觸，領導者就會 根據某些因素，或受到某些因素的影響，將某位成員歸入「 圈內人」(in-group) 或「圈外人」(out-group) 的關係類別。

21 轉換 – 交易型領導 是交易型領導者，亦即領導者透過明確的角色和任務需求， 來指引或激勵部屬朝既定的目標前進。但有另外一種領導者
會激勵部屬超越自己的利益而以組織利益為重，且能對部屬 產生深遠的影響，這些領導者稱為轉換型領導者。

22 魅力 – 願景型領導 許多學者試圖找出魅力型領導者的個人特質，一項最全面性 的分析找出了魅力型領導者的五種特徵：有願景、能清楚說
明願景、願冒險以達成願景、對環境的限制和部屬的需求很 敏感，以及反傳統的行為。據此，我們可將領導者分為魅力 型和非魅力型兩種。 願景型領導者擁有哪些技能呢？公司的願景一旦確認，這類 型領導者會展現出三種能力：首先是向他人解釋願景的能力 ，即透過口頭和文字清楚溝通目標，以及將願景以行動的方 式清楚表達出來的能力。第二是不只是以口頭，還需要有透 過行動來傳達願景的能力，這個技能需要在行動上能持續地 傳達和強化願景。第三是將願景延伸或應用到不同領導情境 的能力。

23 團隊領導 愈來愈多的領導行為是以團隊型態進行，當愈多的組織採用 工作團隊，意味著領導者帶領的角色相形也更加重要。
許多領導者都尚未預備好去面對關於由傳統組織轉變為員工 團隊的種種問題，如同有位顧問所說的：「即使是最能幹的 管理者，在轉變的過程中都會遇上困難，因為之前他們用的 控制型態已不再適合，過去並不需要有這些技能或概念。」 一種描述團隊領導者工作更有意義的方法，是專注在以下兩 個重點上：(1) 管理團隊的外部邊界；(2) 協助團隊流程 ( 見 圖表15-5 )。

24 團隊領導

25 15.5 21世紀的領導議題 權力的管理 有效的領導，似乎是許多人最重要的議題，其他還包括權力
的管理、培養信任、員工授權、跨文化的領導、成為一個具 效益的領導人。 權力的管理 1. 強制權 2. 獎賞權 3. 法制權 4. 專家權 5. 參照權

26 建立信任 在現今不確定的大環境下，管理者很重要的事是培養組織內 成員間的信任，以及可信性，因為這兩件事都很容易因為小 問題而被破壞。
1. 操守 2. 才幹 3. 一致性 4. 忠誠 5. 開放的心胸

27 建立信任 為達成組織目標及有效的領導，獲得成員信任的重要性，現 在更甚以往。組織精簡、財務操作等現代組織的做法，都會
磨損組織成員的信任。今日的領導者更應該努立重建員工及 其他重要投資者、關係人的信任。

28 釋權給員工 跨文化領導 有個通用性的論點，具效益的領導人會因應文化，採用不只 一種以上的領導風格，因為適用於台灣的，並不代表法國 /
加拿大的員工也吃這一套。亞洲的員工通常喜歡領導人可以 迅速做決策、對溝通很在行，並能支持員工。 不管是在哪一個國家，員工都期待具效益的企業領導人有以 下的表徵：提出強而有力的願景並引導公司邁向未來，擁有 堅強的鼓勵技巧以激勵員工達成願景，同時也具備出眾的規 劃能力以協助完成願景。

29 跨文化領導

30 成為有效能的領導人 領導者訓練 全世界的組織每年花費鉅資訓練現有，甚至是未來的領導者 ，從5 萬美金的課程，一直到其他各式各樣的計畫。
領導的替代 儘管有些領導型態不會因為情境改變，卻仍然有效。