產業環境對手機零組件廠商市場與產品策略之影響─個案研究

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1 產業環境對手機零組件廠商市場與產品策略之影響─個案研究
國立中正大學 企業管理研究所 碩士論文 指導教授：曾光華 教授 研 究 生：陳菁雯 碩國企二A 廖英秀 授課教授：周少凱 博士

2 摘要 第一章 緒論 第二章 文獻探討 第三章 研究方法 第四章 研究分析-次級資料 第五章 個案公司分析-美律實業股份有限公司 第六章 研究與建議 參考資料

3 論文摘要 隨著網際網路的興起，加上電信法規制度的開放與電信市場的自由化，使得頻寬的需求大幅成長，而通訊產業也自此開始受到各方的注意。2003年起行動通訊領域已成為IT產業最主要的發展動力來源，而2003年產量逾5.16億，年產值逾千億美元的手機，更逐漸躍居全球最大的消費性電子產品。 本研究運用SWOT分析、五力分析、技術採用生命週期、及產品生命週期探討台灣手機產業零組件廠商之競爭策略。隨著國際手機大廠逐漸將生產重心轉移至亞太地區，台灣憑藉著彈性、成本、速度等優勢成為全球的代工廠，除少數廠商外，多以ODM/OEM代工為主。相較於PC產業的輝煌成績，台灣在全球手機市場之地位與競爭力都還有相當大向上發揮空間。 Why How

4 研究結果指出，手機零組件的發展方向自然與其終端產品的脈動息息相關，在2001年手機產業發生大量庫存的影響下，國際大廠逐漸釋單，並採取委外代工的方式以求降低成本。我國手機產業零組件廠商的彈性生產、量產管理能力與OEM的定位，有助於我國藉此時機打開國際市場，並擴張手機產業版圖。 此外，藉由適當的策略聯盟或購併策略，可厚實我國手機產業零組件廠商的研發能力，而建立與大陸的合作關係，則將有利於台灣手機產業零組件廠商在大中華地區的發展地位。 關鍵詞：SWOT分析；五力分析；技術採用生命周期；產品生命週期 What

5 第一章 緒論 1.1 研究動機 隨著資訊的發達，人與人之間的溝通不再只侷限於面對面的談話，也不是定點的電話聯絡，行動電話的崛起改變了人們的生活習慣，功能不斷的翻新也帶動了無線行動通訊這個行業蓬勃發展。深處於現代社會的我們對於行動電話的依賴是一種缺一不可的相互生存的方式。 本論文研究主要動機，主要是學生任職於美律實業股份有限公司行銷部，美律實業的主要產品為電聲產品屬於功能元件中的主要元件，正是此研究產業中的一份子，希望藉由研究行電電話產品功能的創新演進歷程找出其零組件廠商行銷策略的因應之道。

6 1.2 研究目的 本研究主要在於研究行動電話產業的發展對其零組件產業的影響。探討全球行動電話產業的發展趨勢現況及未來的功能走勢，整理出未來行動電話的功能走向及其相關零件廠商需因應的行銷策略。 本研究將從總體環境、個體環境、競爭分析來探討我國零組件廠商的行銷策略，主要研究目的如下： 1. 分析全球行動電話產業發展現況與趨勢。 2. 探討行動電話發展特質及其產業競爭要素。 3. 行動功能演進及其生命週期對零組件廠商的影響。

7 × 1.3 研究架構 流程

8 第二章 文獻探討 2.1 SWOT模型分析模式 SWOT分析是用來作為競爭分析的基礎架構，主要是對企業本身內部的「優勢（Strength）」與「劣勢（Weakness）」以及外部環境的「機會（Opportunity）」與「威脅（Threat）」來作分析。 SWOT分析，常用以分析組織或個體所處現狀的優勝劣敗，以提供清晰的組織現狀，供經營者做當下決策、現狀分析或未來進展的思考基礎。可分為下列四項： 1. Strengths 優勢：組織或個體所擁有的長處與專才。 2. Weaknesses 劣勢：組織或個體所缺乏之短處與缺憾。 3. Opportunities 機會：外部環境所提供的機會與未來發展。 4. Threats 威脅：外部環境所存在的威脅與未來生存壓力。

9 Aaker（1984）認為，企業在進行策略規劃時的SWOT分析包含了五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產業分析、消費者分析、競爭者分析及自我分析。經由SWOT分析後，企業可瞭解目前或未來的機會、威脅、優勢及劣勢，而能掌握與維持企業的競爭優勢。 Barney（1950）進一步將SWOT分析歸納為兩個思想主流：一是近年來發展的主流，強調外在環境的分析，以競爭策略獲得優勢，稱之為，「競爭優勢環境模式」，例如Porter（1985） 提出五力分析架構，用以解釋企業所面對的產業環境狀況，已獲得相當的認同及採用；另一是對企業內部優劣勢做分析，強調組織能力的培養與強化，稱之為，「資源基礎模式」，此方面觀點係基於外界環境的詭譎多變，企業對外在分析困難與難以掌握，而認為對企業內部資源與能力的分析，更適合做為企業定位與發展的基礎。

10 以策略思考的程序邏輯來區別，『競爭優勢環境模式』的觀點為由外而內型， 『資源基礎理論』的觀點為由內而外型。Barney（1950）提出下列的概念模式可作說明：

11 2.2 五力分析 Porter(1980，1985)指出，一個產業的競爭情勢主要是和五股「競爭作用力」(Competitive Forces)有關，產業競爭的激烈及獲利的程度便由此五力加總起來評估。這五力分別為「新進入者的威脅」、「被人取而代之」、「客戶議價能力」、「供應商議價能力」以及「競爭者之間的對立態勢」，這些力量越強，就越限制企業提高價格和賺取利潤的能力。 因此，藉由五力分析，可協助公司分析產業，預測未來的走向，了解競爭對手及本身的處境，並可將以上分析轉換建構為某個特定事業的競爭策略。Porter 對五力的說明如下：

12 2.侵入的威脅(Threat of New Entrants )：
1.產業內既有廠商的競爭: 在大多數的產業裡，當一家公司的競爭行動開始對對手產生顯著的影響時，就可能遭致還擊。一般而言，企業可能運用的形式包括價格競爭、促銷戰、運用產品介紹等手法、提昇客戶服務或產品保證等。這些形式所產生的結果各有不同，有的可能會使整個產業中的企業盈利受損(如價格戰)；有的可能會擴大市場需求，或可增強產業的產品差異化程度，使整個產業都能受益。 2.侵入的威脅(Threat of New Entrants )： 產業中的新加入者會帶來新產能並引進相當資源，導致原有公司產品降價求售、成本攀升、獲利下降。新加入者的威脅，要視當時的進入障礙，及原有競爭者所可能產生的反應而定。所謂進入障礙，是指某產業中由於產品生產、技術等特性，或現有廠商策略及進入時機等因素，導致潛在競爭者無法進入該產業，或進入該產業可得之利益不如既有業者(吳思華，2000)。

13 3.客戶議價能力(Bargaining Power of Buyer)：
一般而言，客戶在採購時，是設法壓低價格、爭取更高的品質或更多服務，或讓競爭者之間產生對立，以便從中獲利。 4.供應商議價力量(Bargaining Power of Suppliers)： 供應商可以威脅欲調高售價或降低品質，對產業成員產生議價力量。 5.替代品的威脅(Threat of Substitute Product)： 所謂替代品就是能發揮和原產業產品相同功能的其他產品。替代品的存在在於限制了某個產業的可能獲利，使公司需考量價格上限問題，而無法恣意訂價。替代品在價格或性能上提供的替代方案愈優厚，對產業的利潤限制與威脅就愈大。

14 2.3 技術採用生命週期 Moore(1998)分析高科技企業成功的行銷策略是奠基於所謂的技術採用生命週期(Technology Adoption Un-recycle)。 本質上，當代所有的有關高科技行銷策略的思維，都與此模式有所牽連。因此，當技術採用生命週期模式被引用到實際的行銷案件中時也就是市場面臨新的「版圖轉移」。 我們可將客戶依風險偏好程度分類編組成為五個客戶群－創新者(innovators)、早期採用者(early adopters)、早期大眾(early majority)、晚期大眾(later majority)、落伍者(laggards)，其中，創新者勇於嘗試競爭者之間的對立態勢新鮮機會，堪稱不避風險，而落伍者則根本不為所動，無視於新的改變。

15 1.創新者=技術狂熱者(Technology Enthusiasts)
這群體內的成員深信新科技將可有效增進人類的福祉，往往涉獵極深，堪稱樂在高科技。他們不畏懼複雜繁瑣，甚至還有能力去克服許多不便與困難。所以，只要是嶄新的東西，他們會是典型的第一批客戶。 2.早期採用者=高瞻遠矚者( Visionaries) 這些人士是企業界或政府機關內的革新派，他們希望成功的引用不連續的創新來造成突破，開啟新的紀元。 3.早期大眾=實用主義(Pragmatists) 這是一個具有重大分量的消費群體，代表所有技術架構的大眾採購者。他們相信漸進式的改革，而不是革命，他們凡事務實，對技術保持中庸。實用主義者的注意重心，在有效的運用科技來增進生產力，強化內部的運作體系。

16 4.晚期大眾=保守派(Conservatives)
這一群的消費大眾，對於自己能否從新技術的投資以取得具體利益持悲觀的看法。基本上，他們之所以採行新的技術，乃是受到壓力，不得不爾。這類消費者狐疑下定，對於價格非常敏感，而且常提出苛刻的要求。由於他們吝於對額外要求的服務支付代價，所以往往得不到滿意的服務，這一狀況當然更加深了他們原先對高科技所持的惡劣觀點。 5.落伍者=吹毛求疵者(Skeptics) 這群人猶如紛飛在牛馬背上的蒼蠅，他們對高科技的行銷嗤之以鼻。以從雞蛋裏挑骨頭為樂。除了消極的批評之外，他們其實沒有什麼銷售潛力。所以，高科技行銷應該避開他們這特定族群，而以周遭其他人士為標的。

17 重新的揭開每個顧客群的行銷策略，其中包括三個彼此相鄰的不同階段，區分為六個不同地帶：
1.早期市場(early market）： 這是一段充滿新鮮事物的時光。由於技術狂熱者和高瞻遠矚者率先加入新架構的陣營，所以不乏前進的。 2.鴻溝(chasm)： 這是一段灰暗而不如意的歲月，此時早期市場的熱度剛剛冷卻，但主流市場對尚未足夠成熟的解決方案卻不能接納。 3.保齡球道(bowling alley)： 在這個階段中，主流市場中的部分利基產品得到青睞。此供求相應配合的狀況產生，一方面是由供應商用心塑造完全產品，另一方面則是某特定顧客群的迫切寓求所殃。

18 4.龍捲風暴(torando)： 5.康莊大道(main street)： 6.生命盡頭(end of life)：
在此階段中大量市場開始採用，新架構的建立因愈多的轉型顧客戶加入而進入穩定時期。 5.康莊大道(main street)： 此時新的基礎架構既已成形，後期市場的開發，將所有剩餘的潛力全部發掘出來，成為本階段的首要目標。 6.生命盡頭(end of life)： 在高科技產業中，由於半導體的推動力隨時能夠把成本效益比值提升至一個新的層級，所以新技術的生命盡頭常加速到來。此時，市場的新架構也許才剛被確立，新盟主也才剛揭曉，另一次的更新版圖轉移又巳在醞釀之中。

19 Moore（1998）認為當市場逐上述的階段依次演進時，企業採行的策略應因時因地而制宜，其各關鍵點說明如下:
3.一旦步入康莊大道市場之後，市場發展的指導原則再次轉為以 特定顧客群為核心的模式，其重點在大量的客製化 (mass customization)，也就是在新的基礎架構下，設法添增附加價值。 1.位於保齡球道的階段，正確的市場發展指導原則是針對高度 集中的顧客群，實施以利基為基礎的策略。 2.進入龍捲風暴階段，要改弦更張，根據市場共同的架構，實施 大量市場開發與攻擊的策略。

20 補充 其中，創新者即是產品早期測試與使用之冒險家；早期採用者即是產品意見領袖；而早期大眾會看早期採用者的使用狀況，並根據自身需求實際使用；晚期大眾即是一般百姓，最後落後者幾乎是新產品的恐懼者，一直到非用不可時方才購買。 技術採用生命週期為一鐘形曲線（Bell Curve），該曲線將消費者採用新技術的過程分成五個階段，分別包括創新者、早期採用者、早期大眾、晚期大眾與落後者。上述五個階段的佔整體使用人數比例分別為2.5%、13.5%、34%、34%與16% 。

21 2.4 產品生命週期 Kotler（2003）認為產品生命週期(Product Life Cycle)，是行銷領域中一項重要的觀念，藉由此觀念有助於洞悉產品的競爭動態，以及擬定產品的公司策略。 對於產品生命週期(PLC)的討論，都是將一項典型的產品之銷售史描繪成S型曲線來說明。這條曲線通常可分為以下的四個階段： 1.導入期(Introduction)： 係指產品被導入市場後，銷售成長呈緩慢成長時期。在此階段中因為需要相當高的費用來導入此項產品，因此可以說是無利可圖。主要是以產品的量為主要訴求，並以前百分之三的人作為銷售的目標顧客群。 2.成長期(Growth)： 係指產品能夠快速地被市場所接受，而且產品的利潤已經有顯著增加的時期。這一個階段主要是增加產品的質以及產品特色。

22 3.成熟期(Maturity)： 係指產品銷售成長趨緩的時期，因為此時的產品已獲得大多數潛在購買者所接受。同時，產品的利潤可能趨於穩定，但亦可能為了對抗競爭者而增加銷售支出，結果使得利潤下降。這時期的銷售目標顧客群已經擴展到了大多數的社會大眾，也就是之後百分之六十八的人。 4.衰退期(Decline)： 係指產品銷售急劇下降的時期，此時利潤亦可能大幅滑落。這也表示了該產品已經慢慢從市場上消失。此時，正是公司需要採取再生或是其他方式的策略，以爭取公司的利潤。

23 第三章 研究方法 3.1 分析方法及資料來源 本研究資料來源主要分為兩種：一為次級資料搜集，另一為深度訪談。主要是探討我國行動電話產業之國際競爭策略，而在產業分析架構中，主要是針對行動電話產業環境分析，產業變化、市場結構、產品功能的變化。 本研究深度訪談的對象為美律實業股份有限公司副總裁江昭德先生，江副總裁於1999年至美律上任至今5年的時間，訪問時間為92年12月份。

24 至於在分析策略的研究方法上，先歸納已存在的理論，再應用這些理論針對析國內的行動電話的專業零組件廠商做SWOT分析、五力分析，至於產業分析的重點乃著眼於產業的前景、產業的未來發展方向及產品功能並佐以採用技術生命週期加以分析整個產業的龍捲風階段將於何時來臨，然後針對國內行動電話零組件廠商深入研究並針對其行銷策略加以解析，最後做出建議。

25 3.2 研究主要產品-電聲產品 在行動電話零組件中電聲產品歸類為功能元件。電聲零件包括揚聲器（Speaker）、受話器（Receiver）、麥克風（Microphone）、耳機（Handsfree）。基於目前手機功能中的鈴聲自兩年前手機開始從單音upgrade到和絃鈴聲以來，這項競賽就始終沒有停過，目前趨勢喇叭的使用數量已從1顆增加至3顆，這是本研究主要產品之一，也是美律公司積極轉型的核心事業。（其擺放位置如附圖）

26 第四章 研究分析：次級資料 4.1 台灣行動電話產業概況 4.1.1 市場規模
根據工研院lEK ITIS計畫的統計，受惠於國外手機大廠持續擴大委外代工比例，2002年我國行動電話產值達新台幣628億元(其中海外產值佔36％)，較2001年成長57％;而產量亦達2,850萬支以上。至於2003年國內手機產業的表現，第一季的產值為新台幣248億元(其中海外產值佔20％)，較前一年同期成長144％;產量則達1,047萬支，較前一年同期成長136％。 展望2003年全年，隨著彩色手機的熱賣、多媒體平台的轉換、代工新機種的增加、以及大陸貼牌佔出貨比重下滑，各手機製造商的研發反應速度勢必加快，才能因應瞬息萬變的手機市場走向。

27 4.1.2 台灣行動電話產業之發展 台灣手機量產實力逐年累積，代工重鎮卓然成形，台灣手機產業起步較美、日等先進國家慢，甚至連韓國廠商也不如，加上台灣通訊人才短缺，面對強敵們的競爭，台灣要從手機產業勝出，實有其難度。 因此，台灣手機產業只有憑藉強大的量產與管理優勢，從下游組裝段切入，期許發揮台灣代工王國強大能力，於手機代工中佔領一席之地。 另外，隨著台灣手機代工廠商量產經驗持續累積，未來實力不容忽視，承接國際手機大廠的委外代工訂單勢必日益增長，連向來要求自製的世界第一大廠諾基亞（Nokia），也在考慮對台釋出代工訂單，可見台灣手機廠商的製造實力逐漸受世界矚目。

28 4.1.3 台灣行動電話產業SWOT分析 1. 優勢部分 (1) 企業應變能力強，勞動生產成本較日韓具有競爭力。
(2) 相關半導體及電子技術獲肯定，可帶動行動電話工業之發展。 (3) 較接近大陸、東南亞等市場，具行銷通路、地利及文化優勢。 (4) 我國半導體IC製造業之良好基礎。 (5) 我國資金充裕，國人對高科技產業之投資意願高。 2. 劣勢部分 (1) 價值高的晶片IC 全由國外供應。 (2) 國內電信市場開放，營運所需人才、技術嚴重不足。 (3) 行動通訊系統設備仍仰賴世界大廠，部分關鍵性零組件掌握度低。 (4) 政府對研發經費投入仍嫌不足，低於先進國家。 (5) 我國廠商規模較小，研發能力普遍不足。 (6) 缺乏品牌經營經驗，高階產品之技術、銷售有待加強。

29 3. 機會部分 (1) 電信業者顧客逐漸擴大，有助於競爭力的提昇。 (2) 全球電信市場因各國積極投資建設基本網路及使用需求大幅擴增的帶 動下，對電信設備與終端產品龐大的潛在需求己浮現(以大陸、東南 亞市場最顯著)。 (3) 我國因亞太營運中心、電信自由化、國家通訊資訊基礎建設備推動， 電信服務及設備業將蓬勃發展。 (4) 行動電話在未來會整合3C市場，成為主要樞紐台灣在其他的電子市場 實力相當強勁，有助於在3C市場的整合。 4. 威脅部分 (1) 無法掌握系統設備製造，則無線通訊市場將會無保障。 (2) 大陸將行動電話當做是民族工業，未來勢必將會是台灣最大的勁敵。

30 4.1.4 台灣行動電話產業五力分析 1. 潛在競爭者的威脅 在全球手機市場，手機價格下降趨勢強，未來將會由更低成 本的中國大陸及三級品牌等業者逐漸取得優勢。 (2)在國內市場，低功率行動電話已開放，未來若利用無線迴路 來取得傳輸管道，將使其有能力與行動電話競爭。 2. 客戶的議價能力(最終客戶為消費者) 客戶的議價力量視市場的供需條件而定，目前台灣完全是顧 客市場，所以各家電信服務業者不斷推陳出新，以符合客戶要求。

31 3. 供應商的議價能力 手機的零組件供應來源為IT(德儀)、ADI(亞德諾)、Lucent(朗訊)、Conexant等，皆為專業大廠，具有相當的議價力。明碁則採用日本廠商及國內電子廠的產品做零組件，若是以明碁行動電話產品個別的採購是不具優勢，但是若以整個宏碁集團來做整套採購，則供應商議價能力相對下降。 4. 替代品或服務的威脅 行動電話的替代品有很多，例如傳統電話，中繼式行動電話，網路電話及呼叫器等。 5. 既有廠商的競爭程度 (1)在既有全球手機三大品牌廠商等為最大的競爭對手，但由於手 機價格的下降，其轉換為OEM/ODM的機率上升，使台灣的威 脅減少。 (2)在代工方面，專業代工廠商Flextronics、Solectron、鴻海具 有相當的量產及技術能力，將使國內手機代工廠商，只能承接 較低階手機之代工。

32 4.2 行動電話系統採用技術生命週期 隨著行動電話系統發展對應至Moore（1998）技術採用生命週期的分析，已邁向成熟期的2G GSM系統，正處於龍捲風暴後的康莊大道，將擔綱主流至2004年，市場的系統發展趨勢將會再次轉為以特定的顧客群為核心的模式，其重點在大量的客製化(Mass customization)，設法創造不同產品組合吸引不同的客群使用，以增加系統商的推出的產品的附加價值。 2.5G系統推的並不順利正在跨越鴻溝階段，主流市場對於尚未足夠成熟的解決方案仍不能普遍接受，EX：GPRS系統，必須提出有效的方案解決手機使用、收費機制、網路建設、內容提供、平台架構、使用的方便性等問題，希望能藉由聯盟其他系統業者集結動員，創造完整的商品，以利跨越鴻溝。 而開始萌芽的3G系統，有3種競爭性技術W-CDMA、cdma2000、及TD-SCDMA，目前的手機產業，可說是處於蓄勢待發的醞釀期；然而，全球3G用戶數的成長狀況，卻還尚未達到規模經濟，系統業者必需掌握本身的優勢來參與未來最有可能成功的新系統架構。

33 第五章 研究分析：深度訪談 個案分析：美律實業股份有限公司
5.1.1 公司概況 美律實業股份有限公司，成立於1975 年，即以無線電對講機用的麥克風(Microphone for Radio Transceiver )進入電聲產業的領域，是國內最早開發並量產超薄型小型揚聲器及動圈式受話器的廠商。 西元1975年 美律公司創辦人廖祿立先生與魏文傑先生，以資本額新台幣 一佰五十萬元，在台中市向上路，創設「美律電子股份有限 公司」。 西元1986年 成立美律電子(美國)有限公司，積極拓展美洲業務。 西元1990年 成立美律電子(香港)有限公司，同年轉投資美律深圳廠，擴 大生產麥克風、送受話器、揚聲器及電子零件產品等。

34 5.1.2 營運概況 業務內容 2. 市場及產銷概況 公司主要產品之銷售地區 公司目前之產品：麥克風、揚聲器、免持聽筒及其他相關產品。
(1) 市場分析 公司主要產品之銷售地區 A.外銷(含間接外銷)：美律公司產品以外銷為主，產品主要外銷至亞洲， 歐洲，美洲等地，並與世界大廠合作開發新產品。 B.內銷：美律公司目前正積極開發國內之之行動電話市場，以提升市場之 知名度及佔有率。2003 年營業額內銷佔18%，外銷82%。其中大陸市場 巳達15%~19%。 (2) 市場佔有率 美律公司生產揚聲器及免持聽筒主要用於行動電話。目前受話器、免持 聽筒及揚聲器應用在行動電話上巳佔公司營業額73%，未來夲公司將持績朝 此核心事業發展。

35 3. 競爭利基：未來發展遠景之有利及不利因素與因應對策
項目 有利因素 不利因素 因應對策 A.經營業 務之主 要內容 及發展 遠景 1.全球通訊手機產品 之持續成長，並朝 輕薄短小發展，使 薄型送受話器成為 主流。 2.未來結合平面喇叭 開發，拓展產品市 場，提昇公司獲利 1.臺灣工資成本 上揚、勞工日 益老化。 1.將勞力密集之產品移轉至海 外廠生產，以降低勞工成本 並提高生產力。 2.積極投入超薄型送受話器之 量產及自動化生產以符合市 場所需。 3.開發多功能送受話器，以節 省手機空間並降低成本。 B.在業界 之地位 1.目前為全世界最大 通信用麥克風製造 廠之一，客戶均為 知名國際大廠。 2.目前為世界三大電 話機受話器製造廠 之一。 3.注重產品研發，目 前擁有多項專利及 認證許可，品質優 良，深獲肯定。 1.同業之競爭日 趨白熱化，多 數的製造商皆 往大陸、東南 亞地區設廠製 造，以降低生 產本，提升競 爭優勢。 2.價格之競爭激 烈，對成本造 成極大壓力。 1.繼續開發具有市場潛力之專 利產品以專利保護方式確保 市場佔有率。 2.不斷注意市場與技術的需求 與變化，產品及規格多樣化 ，以滿足市場的不同需求。 3.投資原材料製造廠以形成垂 直整合，提升競爭力。

36 表： 美律競爭利基 項目 有利因素 不利因素 因應對策 C.主要原 物料供 應狀況 1.其使用的原材料種類眾 多，與主要的供應商皆
為多年往來，關係良 好；且材料、模具為自 行開發，以確保貨源及 品質不致發生問題。 1.部分零件採購價 格由於數量較少， 無法以量制價，且 造成部分產品備料 之前置時間較無法 掌握。 1.針對長期性用料及部分 產品之共同原料，採計 劃性大量採購，以降低 成本。 2.與供應商形成夥伴關係 以取得供應商的支持配 合。 D.主要產 品銷售 狀況 1.美律公司之客戶群大多 數是世界知名大廠，客 戶經營穩健也多能不斷 創造新產品、新市場。 2.由於多項產品具自行研 究開發能力，品質都能 符合客戶的需求，多年 來深受客戶肯定及穩定 的訂貨。 1.下游產業競爭激 烈，產品變化快 速。 1.與現有客戶及世界知名 大廠同步發展，掌握趨 勢及商機。 2.持續推出新型產品，並 加強建立行銷網路，以 利產品之銷售及服務。 E.財務狀 況 1.財務結構健全。 2.採穩健財務政策，降低 營運風險。 1.為落實公司發展計 畫、未來提昇產能 及購買自動化生產 設備等，皆須龐大 的資金供應。 1.自資本市場籌措長期之 低成本資金，以加強資 金調度運用之靈活性， 將有助於公司長期穩定 發展。 表： 美律競爭利基

37 5.2 經營策略 美律環境分析 正如第4章對於手機產業的分析，美律處於這變動快數的手機產業，對於外在環境的變化美律業提出一套自訂的行銷管理系統，以目標設定為主軸，根據六大步驟完成：環境分析與選定(market Research)---SWOT分析---公司年度方針(company annual policy)---目標設定(Budget setting)---行銷策略制定(4P strategy)---控制與調整(Monitoring and modification)經由下面圖一環環相扣之系統結構。

38 1.產業環境分析與選定 美律公司產品應用市場包含：a.行動電話(Mobile phone) 、b.筆記型電腦(N.B.) 、c.無線對講機(Two-way Radio) 、d.有線&無線電話機，其產業環境分析如下： A. 就市場規模數量與毛利率來考量，N.B.之數量遠少於Mobile phone且看利率愈低。故捨N.B.而Focus在Mobile phone。 B. Two-way Radio由於受到Mobile phone之排擠效應，其market scale已萎縮至10M/Y之水平，競爭者紛紛退出市場。目前只 剩下兒童用之FRS及社區用之MRS，數量雖少但毛利率高成 為Niche market，美律公司仍堅守此市場不退出。 C. 有線電話機電聲零件已無利可圖，美律公司已完全退出，家 用無線電話機毛利率不高，但數量仍大，美律公司仍維持與 全世界Top 5之客戶進行交易，以支撐公司之營業額。

39 2.內外環境分析 由於行動電話產業應用於公司營業額近60%，且公司計劃擴大至80%之比例，因此，內外環境分析以行動電話產業為主。公司訂定目標前利用SWOT分析配合方針來暸解內外環境。

40 5.3 產品生命週期產品策略 由第4章我們得知手機的產品生命週期(Product Life Cycle)已逐漸的縮短至6個月，其零組件廠商所需因應的產品開發速度度也相對的加快、這是行銷領域中一項重要的觀念，美律藉由此觀念洞悉產品的競爭動態，以及擬定公司的產品策略。

41 1.導入階段： 新產品初次上市，在導入階段將產品在數個市場推出，並尋求大客戶使用，通常開發產品的成本很高，因此導入期利潤有限，該階段主要是要把產品介紹給顧客認識，想辦法喚出客戶心中的慾望，將其慾望轉換成其需求，以滲透到市場之中。美律公司產品大都採緩慢掠取策略，以賺取大量利潤為優先考量。 2.成長階段行銷策略： 美律公司在此階段中，公司利用下列三種行銷策略，以儘可能地維持其市場的長期成長： a、 增加新產品的特點與樣式。 b、 進入新的市場區隔。 c、 在適當的時機降低價格，以吸引對價格較敏感的另一層次的 購買。

42 3.成熟階段行銷策略： 成熟階段中，美律公司開始放棄其弱勢的產品。這種作法是將生產這項產品的資源投入其它更具備有獲利力的產品及正在開發中的新產品。不過有時會以產品及行銷組合等修正行銷策略，成功的使用成熟階段產品，再創銷售階段高峰。 4.衰退階段行銷策略： 每月財務報告檢討每一項可疑產品成本、利潤、趨勢、佔有率、報酬率、填具評核表，分別對每一項可疑產品作建議：保留、修正行銷策略、放棄，視退出障礙程度大小決定是否退出，如果產品仍有強勢的配銷和商譽，則出售其品牌或通路給其他公司，如果移轉困難的剔除，則決定保有多少零件存貨與服務老顧客。

43 5.4 技術採用生命週期產品策略 由第4章我們得知目前的電信系統正由2G的系統轉向3G的系統，這中間有很多的手機產品在支應著這個過渡期，然而也有許多手機大廠已搶著推出3G的手機。隨著產品功能的創新零組件也因應著其所需，美律在於這不同的手機業者的需求提出了不同的產品策略。 對於技術採用生命週期應用，美律則將公司的產品策略依照五個時期訂定不同的策略： 1.創新者=技術狂熱者(Technology Enthusiasts) 此時期的客戶所開出的規格通常不在規格內，發展的產品比造其他手機製造商一步，來到3G的技術，這群成員體內的深信新科技將可有效增進人類的福祉，堪稱樂在高科技。 由於新產品的開發技術尚未成熟雙方仍屬於互相學習的階段，所以大多會策略性選擇客戶，依照其市場的潛在地位、該產品的數量、生命週期。此時的價格與利潤皆屬於高單價、高利潤的階段。目標市場：國際手機大廠，對於新技術的採用需求較大。

44 2.早期採用者=高瞻遠矚者 ( Visionaries)
此時期的客戶所開出的規格通常不在規格內是未來的趨勢也是銜接未來技術的一個關鍵，他們希望成功的引用不連續的創新來造成突破，開啟新的紀元。 由於新產品的開發技術對於公司的研發人員是一項挑戰，但努力加上互相切磋應會又令人滿意的產品出現，客戶大多也會偏重於策略性客戶，依照其市場的潛在地位、該產品的數量、生命週期。此時的價格與利潤皆屬於高單價、高利潤的階段。 3. 早期大眾=實用主義(Pragmatists) 此時期的客戶所開出的規格通常在標準產品規格內，研發人員不必花費太多的時間，只需針對其符合機構及產品的接觸方式量身定作。 由於標準產品的開發技術對於公司的研發人員並不困難，行銷人員不需花費很多時間，客戶群大多一般性客戶，其銷售的單價也會依該產品的數量、生命週期。此時的價格與利潤皆屬於一般單價、合理利潤的階段。

45 4.晚期大眾=保守派(Conservatives)
此時期的客戶所開出的規格通常在會比標準產品的規格稍微嚴格或舊式的規格，行銷發人員需花費一些的時間與其溝通，讓客戶將其嚴格的規格放寬以符合真正的需求。這一群的消費大眾，對於自己能否從新技術的投資以取得具體利益持悲觀的看法。基本上，他們之所以採行新的技術，乃是受到壓力，不得不爾。 由於標準產品的開發技術對於公司的研發人員並不困難，行銷人員需花費很多時間與客戶溝通，這類消費者狐疑不定，對於價格非常敏感，而且常提出苛刻的要求。由於他們吝於對額外要求的服務支付代價，此時的價格與利潤皆屬於一般單價、合理利潤的階段。 5.落伍者=吹毛求疵者(Skeptics) 此時期的客戶所開出的規格通常會在舊式的規格，行銷發人員會提供公司的標準品讓客戶參考，如果客戶可接受即下單，若無法符合即不再接觸。他們其實沒有什麼銷售潛力。所以，高科技行銷應該避開他們這特定族群，而以周遭其他人士為標的。

46 5.5 推廣策略 美律電子產品以電聲產品為主要產品，以世界級的國際大廠為主要客源。美律依據客戶特性將全球行銷策略區分為7個區域：歐洲、中國大陸、日本、台灣、美國、亞洲、其他地區，業務部門會依不同區域設定不同的行銷策略價格，平衡客戶群於各大洲以減少營運風險，每一世界級的客戶另設有專案經理人及其服務團隊為其服務。 5.6 顧客關係管理 提供最高的附加價值給客戶是顧客關係管理的核心思想。因此，為 達到此目標，美律的管理重點如下: 提升業務人員之專業知識。 B. 對客戶提供教育訓練及同步開發。 C. 建立手機原廠、ODM廠、EMS代工廠之串聯圖，強化Supplier Chain。

47 5.9 未來努力的目標與新的挑戰 1.努力的目標 2.新的挑戰 A. 營業目標 毛利率 2004年 24億 40%
2004年 24億 % 2005年 35億 % 2006年 35億~40億 36% B. 產品目標：增加藍芽Car kit 、藍芽耳機、Stereo Speaker C. 客戶目標：主攻Motorola；在Motorola之芝加哥總部旁設立office D. 市場目標：進軍日本及韓國市場，在日本設立據點，強化華北市場， 設立北京office 2.新的挑戰 A.資源有限，如何選擇客戶 B.供應商存貨管理 VMI(Vendor Managed Inventory)之實施

48 第六章 結論與建議 6.1 研究結論 1.手機產業環境 (1)產業技術標準變動
直到2004年，2G及2.5G的GSM系統GPRS會一直擔綱市場主流。 3G產業技術標準將產生技術之不連續創新，可能造成版圖移轉、產 業生態重新調整。 (2)技術採用生命週期 2G的GSM正處於龍捲風報後的康莊大道，市場扶搖直上。 2.5G正在跨越鴻溝階段，必須解決手機、收費機制、網路建設、內 容等問題，聯盟伙伴集結動員，造就完整產品。 3G系統有3種競爭性技術，企業必須體認時勢，根據本身所掌握的 優勢來參與未來最有可能成功的新架構陣營。

49 2.美律環境分析 (3)走向垂直分工 大廠逐漸，釋放代工訂單，專注在研發與行銷層面。 初期釋放OEM訂單多，預期未來將逐步釋放ODM訂單。
(4)3C整合的衝擊 由原先通訊產品型態逐步演化為3C整合產品型態。 資訊、通訊、消費性電子廠商加入賽局更加激烈。 2.美律環境分析 (1)設定核心事業 美律於1999年將核心事業及技術發展集中至手機市場。 1999年-2003年營業額年年成長、毛利率皆維持在35％以上。 由於核心事業轉型成功使得2003年公司營業額突破20億。

50 (2) 利基市場選擇 美律的通訊軍警用麥克風行銷全世界多年，在於此產品的技術 及利潤一直是業界的領導。 此產品的生命週期長公司投注於此產品的研發人力較少。 (3) 競爭者低價競爭 大陸市場供應商已開始進攻全世界的電聲產品、美律所面對的是 低價、研發快速的競爭者。 產品的開發速度比以往都快、優良品質一直是美律的最大優勢， 在此種環境下美律的利基將是提供更好的服務與技術。 (4) 行動電話功能不斷創新 功能不斷創新美律的重要性愈形重要，和絃鈴聲、MP3、錄影都 需要用到電聲產品此種趨勢使的美律成為國際大廠的地位策略 性供應商。 產品的呎吋越來越小，技術的突破昰電聲產品永遠的重要里程 碑，即使美律有30年的電聲經驗，仍需要不斷的創新與學習。

51 6.2 對電聲零組件業者的建議 差異化訴求與附加價值 2. Know-how的保護與創新 3. 及早為全球化佈局
美律在品質上一直受到國際大廠的肯定，美律需對於產品的差異化再創新、技術開發的進度再增強，將會在電生產品零件中在搶下更多的佔有率。 2. Know-how的保護與創新 3. 及早為全球化佈局 美律應將東南亞或整個亞洲納為電聲產品產業分工腹地，發展電聲產品的利基，以擴大台灣通訊產業生存空間。 4. 投資歐、美、日地區的省思 美律須以逆向思考的方式，評估適量投資上述地區的可行性，畢竟唯有經過最嚴苛考驗的企業，才有可能於未來存活。 5. 加速國際化人才的培養

52 6.3 研究限制 本研究之主要限制有以下幾點，茲分述如下:
行動電話產業本身即是一個變動非常快速的產業，因此，產業未來發展可能受到某些突發因素所影響，難於事先掌握。 2. 本研究雖盡力蒐集產業各相關資料，但受限於人力、財力、 時間及地域的限制，部分數據資料難以取得，尤其行動電話 代工廠的資料分析部分，無法針對其他代工廠做第一手資料 的蒐集，因此，可能與現實狀況產生些許誤差。造成研究上 的缺憾。 3. 本研究雖建構行動電話產業之發展策略模式，並提出建議， 但產業發展實受許多外在因素所影響，因此，所架構的模式 恐有不完美之處。

53 參考文獻 Michael E，Porter原著，李明軒 邱如美合譯，競爭優勢(上)，天下 文化，1999
3. 司徒達賢，策略管理，遠流出版，第二版，1998 4. 郭國興、顏昌華，我國通訊工業國際競爭策略之研究，經濟部經濟情勢暨評論，第七卷第一期，1~39 頁，民國九十年。 5. 簡卡芬，我國行動電話產業之競爭策略，國立交通大學科技管理研究所碩士論文，2001 6. 張恒，第三代無線行動通訊產品市場與未來發展之研究，大葉大學事業經營研究所碩士論文，2003/6 7. 嚴偉誠，行動電話新產品上市策略之研究-以日系品牌Panasonic為例，國立台北科技大學研究所碩士論文，2000/7 8. 通訊產業研究中心，通訊專論-深入追蹤通訊產業景氣變化，拓墣產業研究所，2002/12 9. 美律實業股份有限公司 92年年報

54 評論 優點－ 摘要簡潔，長度適中，且分成三段式Why、how、what撰寫。 研究目的採用條列式說明，句子清晰明確，使閱讀者清楚明瞭。
文獻探討循序漸進的介紹，可使讀者逐項瞭解。 結論對理論面與實務面皆提出相關的建議。 資料豐富且詳盡，有助於日後相關議題研究者作為參考資料。 缺點－ 應加入自己對於所蒐集的文獻資料，整理出小結或是分析與批判。 在文獻探討中，對於名詞的界定應該統一，才能讓閱讀者清楚明瞭。