管理者即領導者 18.1 領導者與領導的定義。 18.2 早期的領導理論。 18.3 領導的三種主要權變理論。 18.4 現代的領導觀點。

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2 管理者即領導者 18.1 領導者與領導的定義。 18.2 早期的領導理論。 18.3 領導的三種主要權變理論。 18.4 現代的領導觀點。
18.1 領導者與領導的定義。 18.2 早期的領導理論。 18.3 領導的三種主要權變理論。 18.4 現代的領導觀點。 18.5 影響領導的現代議題。 管理學 ch18 管理者即領導者

3 管理聚焦 ：管理者的工作 Steve Jobs創立蘋果公司，發展出麥金 塔電腦、iPod、iPad、iPhone等
殺手級產品，澈底改變世人對 電腦與通訊的看法。他有宏觀 的願景，創意的思考，吸引人 的領袖特質，但另一方面，他吹 毛求疵，專注細節、對品質嚴苛 等。關於Steve Jobs，大家已談 論很多。他應該屬於哪一種領導 類型呢？他留給世人的領導風範為何呢？ 管理學 ch18 管理者級領導者

4 18.1 誰是領導者，何謂領導？ 領導者(leader)：可影響他人又擁有管理職權的人。
18.1 誰是領導者，何謂領導？ 領導者(leader)：可影響他人又擁有管理職權的人。 領導(leadership)：領導者的工作，是帶領並影響團隊朝目標邁進的過程。 管理學 ch18 管理者即領導者

5 18.2 早期的領導理論 早期的領導研究，著重在兩大類： 領導者本身（領導特質理論(leadership trait theories)）
18.2 早期的領導理論 早期的領導研究，著重在兩大類： 領導者本身（領導特質理論(leadership trait theories)） 領導者如何與成員互動（領導行為理論(leadership behavior theories)）。 管理學 ch18 管理者即領導者

6 領導特質理論 1920與1930年代有關領導的研究，主要著重在「領導者特質」－用來區分「領導者」和「非領導者」的特徵。
身材、外貌、社會地位、情緒穩定性、表達流暢度及社交能力等。 近年來逐漸由「領導者」轉到「領導」的議題，研究發現，和有效「領導」相關的特質有八項，請見下頁。 管理學 ch18 管理者即領導者

7 與領導有關的八項特質 驅策力：領導者展現高度的努力，他們對成就有很高的渴望、胸懷大志、有旺盛的精力、不屈不撓堅持自己的作為，與表現出主動的精神和進取心。 領導慾：領導者有強烈影響與領導他人的慾望，他們樂於承擔責任。 誠實與正直：領導者藉由真誠的態度，與言行的一致，來建立與部屬間的信任。 自信：部屬會期盼領導者果斷明確的作為，因此，領導者必須展現自信，使部屬相信他們的目標和決策是正確的。 智力：領導者要有充分的才智來蒐集、綜合和分析大量的資訊，並且需描繪願景、解決問題並做出正確的決策。 專業知識：有效的領導者，對公司、產業及技術內容，都要有深入的瞭解。領導者的專業知識能幫他做出好的決策，也讓他知道決策的意涵和對公司的影響。 外向性：領導者有精力、有活力、合群、有強烈的自信，而很少沉默或離群。 內疚傾向：內疚傾向與領導效能呈正相關，因為它有助產生對他人的強烈責任感。 管理學 ch18 管理者即領導者

8 領導行為理論 四個研究之摘要： 管理學 ch18 管理者即領導者

9 18.3 領導的權變理論 三種權變理論： Fiedler模型 Hersey-Blanchard情境領導理論 路徑－目標理論 每個模型都是在探討領導風格(leadership style)及情境(situation)的定義，並試圖回答「如果－則」(if-then)的權變情境（亦即：如果這是所遇到的情境，則用哪一種領導風格會最好？）。 管理學 ch18 管理者即領導者

10 Fiedler權變模型 Fiedler權變模型(Fiedler contingency model)認為群體績效決定於：「領導者的風格」和「領導者可控制和影響情境的程度」兩因素間的適當配合。 前提：在不同情境下，某種特定的領導風格是最有效能的，而其關鍵則在於： 定義那些不同型態的領導風格及情境 找出領導風格與情境間的適切配合 管理學 ch18 管理者即領導者

11 Fiedler權變模型 Fiedler認為領導者的個人風格可分為：任務導向和關係導向兩種。
最不受歡迎同事之問卷(least-preferred coworker (LPC) questionnaire) 填卷者被要求以十八組形容詞中的1-8評比等級，來描述他們所最不願共事的人（8代表正向肯定，1代表負向否定）。 等於或高於64分：屬於較重視同事間的良好人際關係，而被歸為關係導向。 等於或低於57分：屬於較重視生產力與工作的完成，而被歸為任務導向。 管理學 ch18 管理者即領導者

12 Fiedler權變模型 領導者之效能，決定於三項關鍵情境因素：
領導者－成員關係(leader-member relations)：員工對領導者的信心、信任與敬重的程度；分為「好」和「差」。 任務結構(task structure)：工作正式化和程序化的程度；分為「高」和「低」。 職權(position power)：領導者對聘用、解雇、規範、升遷和加薪等的影響程度；分為「強」和「弱」。 管理學 ch18 管理者即領導者

13 Fiedler權變模型 管理學 ch18 管理者即領導者

14 Fiedler權變模型 Fiedler認為個人的領導風格是不變的，因此，只有兩種方式可以改善領導者的效能。 缺點：
聘用領導風格較適於該情境的新領導者。 改變情境以配合領導者，這可經由任務重新編組，或調整領導者在加薪、升遷及規範等決策的權力，或改變領導者－成員關係來達成。 缺點： 領導者無法改變其領導風格以適應情境的假設，可能與現實不符。 權變變數的內容太複雜而不易評估。 管理學 ch18 管理者即領導者

15 Hersey-Blanchard情境領導理論
情境領導理論(situational leadership theory, SLT)是一個著重部屬成熟度的權變理論。 「是部屬決定要接受或拒絕領導者」 成熟度(readiness)：指人們有能力也有意願，去完成一件明確任務的程度。 兩項領導構面：「任務」與「關係行為」與四種特定的領導風格結合： 告知型（高任務導向、低關係導向） 參與型（低任務導向、高關係導向） 推銷型（高任務導向、高關係導向） 授權型（低任務導向、低關係導向） 管理學 ch18 管理者即領導者

16 Hersey-Blanchard情境領導理論
部屬成熟度的四個階段： R1：人們不能也不願意為工作負責，他們既無能力又無信心。【領導者應使用告知型風格】 R2：人們不能但卻願意去做必要的工作，他們有動機卻缺乏適當的技能。【領導者應使用推銷型風格】 R3：人們能夠卻不願意去做領導者所要求的事，他們有能力卻不願去做。【領導者應使用參與型風格】 R4：人們能夠且願意去做領導者所要求的事。【管理者應使用授權型風格】 管理學 ch18 管理者即領導者

17 Meg Whitman 是HP執行長兼 總裁，她也是 eBay的前執行 長兼總裁。她 以親切和關心 屬下而聞名。 她相信人性本
善，她重視部屬，並真誠支持與關懷他們。在eBay服務的十年間，她帶領公司獲致傲人的成功，從最初30名員工400萬美元年收入，發展到1萬5,000名員工和80億美元的收入。她的支持型領導讓eBay擁有超高的員工績效及滿意度。 管理學 ch18 管理者即領導者

18 路徑－目標理論 領導者的工作，是協助部屬達成目標，並提供指導和協助，來確保部屬的目標與組織的目標是相容的。 四種類型的領導行為：
有效的領導者能指出路徑，幫助部屬達成工作目標，並能藉由減少路障和陷阱，使達成目標的路徑更順暢。 四種類型的領導行為： 指導型領導者 支援型領導者 參與型領導者 成就導向型領導者 管理學 ch18 管理者即領導者

19 路徑－目標理論 管理學 ch18 管理者即領導者

20 路徑－目標理論 路徑－目標理論相關的研究預測： 在任務模糊，或任務不是高結構化，或沒有妥善安排的情況下，指導型的領導會有較高的滿意度。
當部屬正在執行結構性任務時，支援型領導可以有較高的員工績效和滿意度。 對高認知能力和豐富經驗的部屬而言，指導型領導可能是多餘的。 在明顯和官僚的正式組織下，領導者應提供支援型行為，而減少指導型行為。 管理學 ch18 管理者即領導者

21 路徑－目標理論 路徑－目標理論相關的研究預測： 當群體中有實質衝突時，指導型領導會有較高的員工滿意度。
內控傾向的部屬會較滿意於參與型的領導，因為這些部屬相信，他們能夠掌控周遭發生的事，所以會偏好參與決策。 外控傾向的部屬會較滿意於指導型的領導，因為這些部屬相信，他們所遭遇的事情，是由外部環境所致，所以他們較希望領導者告訴他們該做什麼。 當任務結構不明確時，成就導向型的領導將會增加部屬對「努力就可導致高績效」的期望。 管理學 ch18 管理者即領導者

22 18.4 當代的領導觀點 領導－成員交換理論 轉換－交易型領導(transformational-transactional leadership) 魅力型－願景型領導(charismatic-visionary leadership) 團隊型領導(team leadership) 管理學 ch18 管理者即領導者

23 領導－成員交換理論 此理論認為領導者會劃分內、外團體，而內團體的成員會有較高的績效評估、較低的離職率，及較高的工作滿意度。
領導者有自己的「愛將」，並有自己核心的內團體。 管理學 ch18 管理者即領導者

24 轉換－交易型領導 交易型領導者(transactional leaders)：此種領導者主要是以社會交換（交易）的方式進行領導。
轉換型領導者(transformational leaders)：此種領導者會刺激並激發（轉換）部屬展現非凡的成就。 轉換型領導是立基於交易型領導之上，轉換型領導所激發的員工努力和績效，會超過純粹交易型領導的效果。 轉換型領導者比交易型領導者更有效率與效能。 管理學 ch18 管理者即領導者

25 魅力－願景型領導 魅力型領導者(charismatic leader)：熱情自信、其個性和行動會深刻影響員工的行為。
魅力型領導者的五種特徵： 有願景 能清楚說明願景 願冒險以達成願景 對環境的限制和部屬的需求很敏感 反傳統的行為。 管理學 ch18 管理者即領導者

26 魅力－願景型領導 願景型領導(visionary leadership)：指發展並清楚傳達一種具體、可信與具吸引力的未來方向，而能有助於現狀的改善。 組織的願景應有清楚且吸引人的意涵，能讓員工理解與接受，能扣住人們的情感，並能激發人們追求目標的熱情。 Dell電腦創造出一週內將個人化電腦送貨到家的願景。 管理學 ch18 管理者即領導者

27 團隊型領導 對大多數管理者而言，最大的挑戰是學習如何成為有效的團隊領導者。必須學習的技能有： 團隊領導者的工作應專注於兩點： 願意分享資訊
信任他人 下放權力 瞭解該於何時介入工作 團隊領導者的工作應專注於兩點： 管理團隊的外部邊界 協助團隊流程。 管理學 ch18 管理者即領導者

28 團隊領導者的特定角色 管理學 ch18 管理者即領導者

29 領導－成員交換理論 此理論認為領導者會劃分內、外團體，而內團體的成員會有較高的績效評估、較低的離職率，及較高的工作滿意度。
領導者有自己的「愛將」，並有自己核心的內團體。 管理學 ch18 管理者即領導者

30 21％的美國全職員工不知道他們總經理長什麼樣子。 56％的員工相信，為了晉升，參與辦公室政治是必要的。
54％的美國員工認為，把老闆加為臉書好友是不好的。 23％的員工表示，他們很在乎主管的喜好。 21％的員工表示，他們很在乎主管不信守承諾。 員工最想要的老闆類型No.1：有遠見且個性民主的。 員工最常碰到的老闆類型No.1：指揮員工做事的。 老闆自認為所屬的主管類型No.1：很會輔導員工的。 管理學 ch18 管理者即領導者

31 18.5 二十一世紀的領導議題 二十一世紀的領導者尤其會面臨一些新的重要議題，包括： 領導者權力 發展信任 授權 跨文化領導
18.5 二十一世紀的領導議題 二十一世紀的領導者尤其會面臨一些新的重要議題，包括： 領導者權力 發展信任 授權 跨文化領導 做一個有效率的領導者 管理學 ch18 管理者即領導者

32 領導者權力 領導者權力來源有五個： 法制權(legitimate power)：指領導者因組織職位而具有的權力。
強制權(coercive power)：指領導者懲處或控制部屬的權力。 獎賞權(reward power)：指領導者給予正面獎賞的權力 專家權(expert power)： 指伴隨專業、特殊技術或知識而來的影響力。 參照權(referent power)：指來自於某人特殊資源或個人特質的權力。 管理學 ch18 管理者即領導者

33 發展信任 信用(credibility)：指一個人擁有誠實、能幹而得以激勵人心的程度。
信用的主要成分是「誠實」，是領導者令人敬佩的首要特質。 信任(trust)：部屬對領導者誠信、品格和才能的相信程度；構成信任的構面有五個： 誠信(integrity) 能力(competence) 一致性(consistency) 忠誠(loyalty) 公開(openness) 管理學 ch18 管理者即領導者

34 發展信任 建立信任的幾點建議： 學習開放 做到公平 說出您的感受 說實話 表現一致性 實現您的承諾 維持信任 證明您的能力
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35 授權給員工 愈來愈多公司授權給員工的理由： 需要由對事情最熟悉者，來做快速的決策－這些人通常位於組織的基層。
組織縮編使很多管理者有較大的控制幅度，為了應付日增的工作量，許多管理者不得不授權給員工。 管理學 ch18 管理者即領導者

36 跨文化領導 有效的領導者不會局限於一種特定的領導風格，他們會因應情境來調整自己的風格；而「國家文化」是決定有效領導風格的一項重要情境變數。
跨文化領導研究的一些發現： 韓國領導者被期望以家長式的作風，來管理其員工。 在阿拉伯人眼裡，沒有特別理由卻表現出親切而慷慨的領導者，是軟弱的。 日本領導者被期望要謙虛且適度發言。 北歐和荷蘭的領導者若公開表揚某人，可能會使那人感到困窘而不是受到激勵。 馬來西亞的領導者被期望要表現出同情心，並應採用專制而非參與型領導風格。 有效的德國領導者具有以下特色：高績效導向、少同情心、低度自我保護、低團隊導向、高度自治與高度參與。 管理學 ch18 管理者即領導者

37 跨文化領導 由於領導理論多是美國發展出來的，因此會有美國式的偏差。 全球共通的領導觀點： 美式的管理多強調部屬的責任而非權利
假設自我的滿足而非對責任的承諾或利他的激勵 假設工作向心力和民主的價值導向 強調理性而非心靈層次、宗教或迷信。 全球共通的領導觀點： 願景、前瞻性、給予鼓勵、值得信任、強力、正向性以及主動性。 管理學 ch18 管理者即領導者

38 成為有效率的領導者 領導者訓練 承認有些人不具備領導特質 人們也可以透過訓練，來瞭解有效願景的關鍵要素。
管理者能藉此學習評估情勢、修正情境以符合個人風格，以及評估在某些情境中，哪種領導行為是最有效的。 管理學 ch18 管理者即領導者

39 成為有效率的領導者 領導的替代品 部屬的某些特質，如：經驗、訓練、專業度，或對自主性的需求等，都可抵銷領導的效果，這些特質可替代或減低員工對領導者的需求。 工作原本就很清楚或是例行性，或工作本質上就很令人滿意時，也可能使員工對領導者的依賴減少。 明確而正式化的目標、嚴謹的規則和程序，或具向心力的工作群體等，都可取代正式的領導。 管理學 ch18 管理者即領導者

40 管理議題之思考 請說明愛荷華大學等四個領導行為理論的內涵。 請解釋Fiedler權變模型。
請分別以情境領導理論與路徑－目標論來說明領導的意義。 何謂「領導－成員交換理論」？ 請說明交易型領導與轉換型領導間的差異，及魅力型領導與願景型領導間的差異。 領導者權力來源為何？ 大多數管理者會運用權變理論於現實生活，以提高領導效能嗎？請解釋。 部屬是否會影響領導者的成效？原因為何？ 管理學 ch18 管理者即領導者