第六章 供应链生产管理 【本章学习目的与要求】 掌握供应链生产管理的特点和关键原则 了解供应链生产管理的要求 理解供应链生产系统的概念与分类

Presentation on theme: "第六章 供应链生产管理 【本章学习目的与要求】 掌握供应链生产管理的特点和关键原则 了解供应链生产管理的要求 理解供应链生产系统的概念与分类"— Presentation transcript:

1 第六章 供应链生产管理 【本章学习目的与要求】 掌握供应链生产管理的特点和关键原则 了解供应链生产管理的要求 理解供应链生产系统的概念与分类
第六章 供应链生产管理 【本章学习目的与要求】 掌握供应链生产管理的特点和关键原则 了解供应链生产管理的要求 理解供应链生产系统的概念与分类 掌握供应链生产系统的合作前提 了解供应链生产系统的任务 《供应链管理》

2 第六章 供应链生产管理 理解供应链生产系统的协调机制和信息跟踪机制 了解供应链生产计划编制需要考虑的因素 理解供应链生产计划与控制总体模型
第六章 供应链生产管理 理解供应链生产系统的协调机制和信息跟踪机制 了解供应链生产计划编制需要考虑的因素 理解供应链生产计划与控制总体模型 掌握供应链生产计划与控制的特点和内容 理解常见的供应链生产模式 案例导引p.173 《供应链管理》

3 第一节 供应链生产管理概述 一、供应链生产管理的概念与特点 （一）供应链生产管理的含义
供应链生产管理是指供应链中生产商管理生产并协调与其他供应链合作伙伴之间的关系的各种活动，主要解决如何计划与控制供应链中的生产活动问题。 《供应链管理》

4 第一节 供应链生产管理概述 （二）供应链生产管理的特点(与传统生产管理比较） 决策信息多源化 决策过程群体化 信息反馈机制多样化
计划运行环境动态化 《供应链管理》

5 第一节 供应链生产管理概述 二、供应链生产管理的目标与要求 ①保证和提高供应链产品质量； ②保证适时适量地将产品投放市场；
供应链生产管理的目标包括： ①保证和提高供应链产品质量； ②保证适时适量地将产品投放市场； ③使产品的价格既能为顾客所接受，同时又为整个供应链和各个成员企业带来一定的利润； ④保证资源要素的合理使用。 《供应链管理》

6 第一节 供应链生产管理概述 为达到上述目标，供应链生产管理需满足: 同步化供需. 供应商集成。 对供应链能力进行战略管理 难以同步的因素有：
大批量生产模式。 缺少同步，使库存水平高且变化频繁。 生产上维持高效率，而非满足客户需求 供应商集成。 应对供应的不稳定、成本与速度问题。 对供应链能力进行战略管理 直接控制关键能力；综合考虑所有约束； 《供应链管理》

7 第一节 供应链生产管理概述 三、供应链生产管理的关键原则 专注于业务优先级 以速度和柔性而非仅仅是成本为目标 制定和监督质量标准
资源与能力有限时，对重要客户与高边际贡献的产品应给予更高的优先级。 以速度和柔性而非仅仅是成本为目标 制定和监督质量标准 要有全面的质量标准；能取得及时的质量数据；运用结构化的方法进行质量分析与改进；质量的全生命期追踪。 使所有制造活动同步 与供应商的信息共享与补货策略制定 生产与计划、采购、配送与退货的整合 《供应链管理》

8 第二节 供应链生产系统 一、供应链生产系统的概念与分类 （二）供应链生产系统的概念
供应链生产系统是指可以在不同的地点完成供应链各项生产任务的所有部分组成的系统。 供应链生产管理涉及的重点是企业间的生产系统。生产资源集成、总成本低 。 《供应链管理》

9 第二节 供应链生产系统 （二）供应链生产系统的分类
战略性生产系统：通常由一个最终产品制造商，或者与 一个与客户关系密切的商业企业作为战略核心企业。 虚拟企业生产系统：多个独立企业以共同理念为基础， 把握商机，在信息交换的基础上完成各自的功能，实现 共同生产。 区域性生产系统：中小企业在空间上的聚焦为基础，实 现高度专业化分工。 操作性生产系统：短期生产能力的分工协作与相互交易 内部生产系统：一个企业内部自动资源整合与组织生产。 《供应链管理》

10 第二节 供应链生产系统 二、供应链生产系统的合作前提 合作方之间关系高度透明，有关程序必须在内部进行广泛地交流并赢得支持。
各合作方相互信任并且经常进行友好协商，同时与系统外部的企业甚至竞争对手建立良好的商务关系。 数据交换必须在相应的约定下制定合理的规则，如确定交换的信息和利用信息的方式等。 有一定的协调管理组织，负责生产系统合作措施与制度的实施。 《供应链管理》

11 第二节 供应链生产系统 图6-1 供应链生产单位之间的合作 《供应链管理》

12 第二节 供应链生产系统 三、供应链生产系统物流管理的任务 形成完善的物流系统 促进跨企业生产能力的形成 首先应该选择和确定物流系统的战略。
其次是物流的组织形成，包括跨企业物流和信息流程序的制定、系统合作伙伴之间物流任务的分配，以及为了协调各个物流活动目标而建立的协调机制等。 第三是管理系统的形成。 促进跨企业生产能力的形成 供应链生产系统的规划与控制 信息的沟通 良好的物流管理 《供应链管理》

13 第二节 供应链生产系统 四、供应链生产系统的协调机制与信息跟踪机制 （一）供应链生产系统的协调机制
企业可以利用电子数据交换系统（EDI）和Internet等技术手段，建立生产系统的协调机制，使信息无缝地、顺畅地在供应链中传递，使生产的各个环节衔接起来，避免“牛鞭效应”的产生，达到同步化响应市场需求变化、满足客户的不同需求的目的。 供应链生产系统的协调机制的分类 职能、内容与控制模式。 《供应链管理》

14 第二节 供应链生产系统 供应链生产协调机制的运行环境 供应链跟踪机制的运行环境

15 第二节 供应链生产系统 （二）供应链生产系统的信息跟踪机制
在供应链生产系统中建立信息跟踪机制可以对各个代理之间的服务信号进行有效的跟踪和反馈，从而促进供应链生产与供应同步进行。 信息跟踪机制可以从信息和非信息两个方面对供应链生产进行协调。 信息跟踪机制中，最主要的是生产计划中的跟踪机制和生产进度控制中的跟踪机制，它们可以保证供应链生产和其他主要任务的完成。 P.180典型案例6-1 《供应链管理》

16 第三节 供应链生产计划与控制 一、供应链生产计划编制需要考虑的因素
在编制供应链生产计划过程中，应考虑各种影响因素或约束条件，主要包括以下3个方面的因素： 柔性约束 生产进度 生产能力 《供应链管理》

17 第三节 供应链生产计划与控制 柔性约束因素 柔性：是对承诺的完善，与承诺一起是合同的关键因素。 对生产计划而言，柔性具有多重含义 ：
显而易见，如果仅仅根据承诺的数量来制订计划是容易的，但柔性使计划过程变得复杂。 下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响：企业必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。 供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益，使需求尽量与合同的承诺量接近。 《供应链管理》

18 第三节 供应链生产计划与控制 生产进度因素 生产进度信息是检查计划执行的重要依据，也是制定滚动计划的依据，需要共享。 生产能力因素
上游企业通过（现代网络技术与共用软件）了解下游企业的生产进度情况来实现准时供给 下游也可在了解上游企业生产进度的基础上适当的调整自己的生产安排。 生产能力因素 生产能力的计划方面，需考虑如何利用合作伙伴的生产能力。 《供应链管理》

19 第三节 供应链生产计划与控制 二、供应链生产计划与控制总体模型
供应链生产计划与控制总体结构模型如后页图所示。该模型将供应链上供应商信息、零售商信息和分销商信息以及核心企业信息集成起来，共同作用于企业生产计划与控制，体现了集成化供应链管理思想。 《供应链管理》

20 图6-3 供应链管理环境下的生产计划与控制总体模型
自制件生产进度 车间作业计划 自制零件出产计划 外协件采购计划 成本核算 图6-3 供应链管理环境下的生产计划与控制总体模型 需求订单 筛选订单 自制工程 Internet/EDI 供应链信息集成 产品能力/成本分析 （订单分解） 合作伙伴选择 外包生产计划 外部资源 外包制造工程 库存状态 外包工程进度 MPS主生产计划 是否转包 外协件生产进度 零件能力/成本分析 能力状态集成 MRP物料需求计划 动态物料清单BOM 外包工程

21 第三节 供应链生产计划与控制 该模型将上（供应商）下（客户订单）游企业的信息通过信息平台及时传递到计划的每一个环节，并有效地应用于企业的生产计划中。实时监控供产需之间的差异，及时协调，减少它们之间的波动幅度。从而减少不确定性，降低库存和成本。

22 第三节 供应链生产计划与控制 三、供应链生产计划与控制的特点 与传统的生产计划与控制相比，供应链生产计划与控制具有如下4个特点： 协同合作
群体决策 信息反馈机制的多样性 约束条件更加复杂 《供应链管理》

23 第三节 供应链生产计划与控制 四、供应链生产计划与控制的内容
生产进度控制——依据生产作业计划，检查零部件的投入和产出数量、出产时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。 生产节奏控制——各供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致。 提前期管理——时间竞争的需要，QR与ECR的重要内容。 建立有效的供应提前期管理模式和交货期设置系统 。 库存管理——实施多级、多点、多方管理库存的策略。 《供应链管理》

24 第四节 供应链生产模式 一、准时生产 准时（Just In Time，简称JIT）生产是日本丰田汽车公司从20世纪70年代开始推行的、旨在消除生产过程中各种浪费现象的一种综合管理模式。 JIT生产就是按必要的时间、必要的数量、生产必要的产品（或零部件），不过多、过早地生产暂时不必要的产品，当然也不拖后。 JIT生产强调“准时”和“准量”，不单纯追求高设备开工率、高劳动生产率和高产值。 《供应链管理》

25 第四节 供应链生产模式 JIT基本思想在于，严格按照用户要求生产产品，尽量缩短生产周期，压缩在制品占用量，从而最大限度地节约开支，提高效率，降低成本，增加收入。 JIT基本原理是：当有一件产品卖出时，市场就从系统的终端（如总装线）拉动一个产品，于是形成了对生产线的订货；总装线工人从物流的上游工位拉动一个新产品补充被取走的产品，这个上游工位又从更上游的工位拉动产品；重复这一过程，直到原材料的投入工序。 《供应链管理》

26 第四节 供应链生产模式 表6-1 传统生产模式与JIT生产模式的比较 项 目 传统生产模式 JIT生产模式 控制系统 推进式 拉动式
项 目 传统生产模式 JIT生产模式 控制系统 推进式 拉动式 物流状况 上游加工，下游接收 下游向上游提出要求 信息流状况 工序与设计部门之间 工序与工序之间 物流与信息流的联系 分隔 结合 控制结果 容易造成中间产品的积压 真正做到“适时、适量、适物”生产 《供应链管理》

27 第四节 供应链生产模式 二、精益生产 精益生产（Lean Production, LP）模式实质上就是丰田生产系统，称之为“世界级制造技术的核心”。 Lean，被译成“精益”，“精”表示精良、精确、精美，“益”包含利益、效益等等，“精益”二字突出了这种生产模式的特点。 精益生产理念可凝聚为四句话：“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”，它已经成为全球企业共同追求的经营理念和价值观。 《供应链管理》

28 第四节 供应链生产模式 精益生产的实质是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。 精益生产模式是一种理念与文化，是一种精神力量。它实施的过程是追求完美与卓越的过程。 精益生产模式的核心思想：生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，并通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。 《供应链管理》

29 第四节 供应链生产计划与控制 精益生产模式与传统生产模式的区别主要表现： 改变了控制手段，消灭（减少）各种缓冲区；
增加员工的参与感和责任感； 加强员工的培训与交流； 仅在需要的地方采用自动化； 精益的组织结构。

30 第四节 供应链生产模式 精益生产模式的主要特征表现为：
拉动式生产：以用户为导向，了解用户的需求，以最快的速度和适宜的价格，以高质量的适销新产品去抢占市场； 团队工作法：以员工为本，大力推行适应市场竞争的小组工作方式，充分发挥员工的积极性和创造性； 精简：消除生产过程中的一切多余环节，实行精简运作； 全面质量管理：以产品零缺陷为最终目标，重点抓好缺陷预防，有质量问题就立即解决。 P.187典型案例6-2 《供应链管理》

31 第四节 供应链生产模式 三、大规模定制生产 大规模定制（Mass Customization, MC）生产是指以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。 客户在企业生产中居于核心地位，他们能按自己的意志参与对其所需产品的设计、提出意见，企业据此生产出符合客户需要的产品。 企业的生产模式从以生产为中心，到以目标市场为中心，再到现在的大规模定制生产模式，要求企业的管理模式做出相应的调整。 《供应链管理》

32 第四节 供应链生产模式 大规模定制生产模式的基本思想主要体现在：通过产品结构和制造过程的重组，运用现代信息技术、新材料技术和柔性制造技术等，把产品的定制生产问题全部或部分转化为批量生产，以大量生产的成本和速度，为单个客户或小批量、多品种市场定制任意数量的产品。 大规模定制生产模式实际上是在大规模制造模式与定制化生产模式之间谋求一种平衡. 大规模制造与大规模定制生产模式的比较如下表6-2所示。 《供应链管理》

33 第四节 供应链生产模式 表6-2大规模制造生产模式与大规模定制生产模式的比较 项 目 大规模制造生产模式 大规模定制生产模式 焦点
项 目 大规模制造生产模式 大规模定制生产模式 焦点 通过稳定性和控制力取得高效率 通过灵活性和快速响应来实现多元化和定制化 目标 以几乎人人买得起的低价格开发、生产、销售、交付产品和服务 开发、生产、销售、交付买得起的产品和服务，这些产品和服务具有足够的多样化和定制化，差不多人人都买得到自己想要的产品 关键特征 稳定的需求 统一的大市场 低成本、质量稳定、标准化的产品和服务 产品开发周期长 产品生命周期长 分化的需求 多元化的细分市场 低成本、高质量、定制化的产品和服务 产品开发周期短 产品生命周期短 《供应链管理》

34 第四节 供应链生产模式 四、敏捷制造 敏捷制造是一种能够对复杂多变的市场做出敏捷的反应，从而很好地满足客户需求（包括产品需求和服务需求）的制造组织和制造方式。其基本思想是通过对企业经营有关的人、技术和其他各方面因素统筹考虑，以虚拟经营方式捕捉市场机遇、增强抗风险能力，充分、高效地利用企业内外部资源获取竞争优势。 《供应链管理》

35 第四节 供应链生产模式 敏捷制造生产模式的基本特征有：①产品系列的寿命较长。产品一般是根据客户需求重新组合的或更新替代的产品，而不是全新产品。②信息交换迅速准确。它要求企业不但要从客户、供应商和竞争对手那里获得足够信息，还要保证信息传递快捷、准确。③以订单组织生产。通过将一些重新编程、可重新组合、可连续更换的生产系统结合成为一个新的、信息密集的制造系统，做到生产成本与批量无关。 《供应链管理》

36 第四节 供应链生产模式 敏捷制造生产模式主要包括3个要素: 生产技术 组织方式 管理手段 《供应链管理》

37 柔性制造技术则是指对各种不同形状加工对象实现程序化柔性制造加工的各种技术的总和。柔性制造技术是技术密集型的技术群。
第四节 供应链生产模式 五、柔性制造 柔性制造技术则是指对各种不同形状加工对象实现程序化柔性制造加工的各种技术的总和。柔性制造技术是技术密集型的技术群。 柔性制造系统（ FMS ）是柔性制造技术的具体体现，是适用于多品种、中小批量生产的具有高度柔性和高自动化程度的制造系统。 FMS构成：若干数控设备、物料运贮装置和计算机控制系统。 《供应链管理》

38 第四节 供应链生产模式 柔性是FMS的最大特点，可以从两个方面来理解。
第一方面是系统适应外部环境变化的能力，可用系统满足新产品要求的程度来衡量； 第二方面是系统适应内部变化的能力，可用在有干扰（如机器出现故障）情况下，系统的生产率与无干扰情况下的生产率期望值之比来衡量。 FMS一般具有自动加工、自动搬运和储料、自动监控和诊断以及信息处理功能。 《供应链管理》

39 第四节 供应链生产模式 FMS的信息控制系统结构组成形式很多，但一般多采用群控方式的递阶系统。
第一级为各个工艺设备的计算机数控装置，实现各个加工过程的控制； 第二级为群控计算机，负责把来自第三级计算机的生产计划和数控指令等信息，分配给第一级的有关设备的数控装置，同时把它们的运转状况信息上报给上级计算机； 《供应链管理》

40 第四节 供应链生产模式 第三级是FMS的主计算机（控制计算机），其功能是制定生产作业计划，实施FMS运行状态的管理及各种数据的管理；
第四级是全厂的管理计算机。 《供应链管理》

41 第四节 供应链生产模式 六、计算机集成制造 计算机集成制造（Computer Integrated Manufacturing, 简称CIM）的概念由美国约瑟夫•哈林顿（J.Harrington）博士于1973年提出来，在1992年提出的CIM定义是：“CIM把人的经营知识及能力与信息技术、制造技术综合应用，以提高制造企业的生产率和灵活性，由此将企业所有的人员、功能、信息和组织诸方面集成为一个整体。” 《供应链管理》

42 第四节 供应链生产模式 CIM是企业现代生产的一种指导思想，其核心在于集成。CIM不是全盘自动化，也不是单纯的技术互连，或者自动化加计算机化，而是要把人与经营系统、技术系统三者紧密结合起来。 《供应链管理》

43 第四节 供应链生产模式 计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System，简称CIMS）就是在CIM思想指导下，逐步实现企业全过程计算机化的综合人机系统。它是一种基于CIM理念而构成的数字化、虚拟化、网络化、智能化和集成化的制造系统，是信息时代的新型生产模式。 《供应链管理》

44 第四节 供应链生产模式 图6-3 CIMS的技术组成 数据库系统 通信网络系统 工程设计系统 管理信息系统 自动化制造系统 质量保证系统
《供应链管理》

45 第四节 供应链生产模式 以信息集成为特征的CIMS可以使各种生产要素之间的配置得到更好的优化，各种生产要素的潜力可以得到更大的发挥，实际存在于制造业生产中的各种资源浪费可以大幅度减少，从而可以获得更好的整体效益。 《供应链管理》

46 6.5（ 补充）供应链管理下的生产组织新思想 ——延迟制造
延迟理论概述 一、延迟的起源与概念 Alderson(1950)提出延遲理論，並強調延遲就是為了降低時間所造成的風險及需求的不確定性，消除不同市場的浪費；他認為延遲產品的差異，將產品的差異延後到顧客的訂購點後，是提升行銷效率的最好方法。 Lee&Billington(1994)：延迟是透過產品或製程的重新設計，盡可能將產品差異點延遲，直到接收顧客訂單後，在完成最後的作業，以因應大量客製化的市場需求。

47 一、 延迟理论的起源与概念 延迟:是为了降低供应链的整体风险，把最后的生产环节或运输环节推迟到客户提供订单以后进行，这样可降低错误生产或不准确的库存安排，即减少商务的预估性质.

48 毛坯 零件工艺 产品多样化装配 一般的产品结构和生产流程模式

49 制造 顾客化 基于延迟制造的供应链

50 二、延迟的形式：生产延迟 理论上的生产延迟是指在客户明确提出订货要求以前，不做任何针对客户的预备工作和组件的采购工作。
但现实中，规模经济的优势不可忽略，所以，关键是对预测性生产带来的低成本和高风险与灵活性的延迟运作导致的规模效益的降低的权衡。 生产延迟的目标是，在市场需求不明确或未得到客户需求的情况下，尽可能长的保持产品处于中性或无承诺状态。

51 理想的运作形式是先以规模生产的方式生产出足够多的中性产品/标准产品/基础产品，收到客户的订单需求后，才开始最后环节的运作。
生产延迟的影响：一是销售预估的不同产品的种类大大减少，二是越来越多的企业运用物流设施来进行生产延迟和最后的安装。

52 二、延迟的形式：物流延迟 物流延迟是指在一个或多个具战略意义的地区建立储存全套产品的仓库，只在有收到客户的订单后才进行库存产品的分拨配送。
它使企业在保持规模生产的同时，摆脱预测性模式引发的库存风险，它用快速的订单传递和发送来替代在当地仓库的预估的库存布置。

53 SEARS的商店送货系统。它在收到客户的订单后才启动装配和配送，两天后就送到客户家中。
部件供应也可运用物流延迟，它在中央仓库中库存一些关键的高成本的部件，然后用快速可靠的运输直接装运到服务设施。

54 二、延迟的形式：另外的说法 延遲形式 说明 延遲對成本的影響 labeling 產品可以無標籤的狀態運到倉庫
存貨持有成本下降；因為安全存貨下降處理成本增加 packaging 產品可成堆送到倉庫，直到收到訂單再包裝 運輸成本下降：因為運輸的貨物體積減少 存貨持有成本下降 處理成本(包裝)增加 assembly 可將一些零件運送到倉庫，后面再行組裝 運輸成本下降：因為貨物類別降低,有價佳的密度比率 處理成本(組裝)增加

55 延遲形式 说明 延遲對成本的影響 manufacturing 从不同位置 運送部分零件到工厂，然后再根據顧客訂單進行製造 運輸成本下降 存貨成本下降 處理成本增加 銷售損失成本增加 time 採取集中庫存，提供完整的產品供貨能力，並在接受到顧客訂單後才開始配送 運輸成本增加(配送時間拉長)

56 延迟案例1 某涂料厂在实施延迟以前，由本企业设计、制造、包装所有的产品，零售商只负责销售涂料产品。由于一个企业无论怎样增加花色，也无法满足客户的个性化需求，致使很多客户流失。后来，他们改为制造商只负责生产基色涂料，而将调色配制的工序下移到零售商那儿。零售商根据客户的爱好，完全个性化的配制各种涂——最大限度的满足了不同客户的需要。

57 延迟案例2 摩托车消声器的延迟制造

58 一个小型的摩托车配件制造厂在处理客户订单时遇到极大的困难。该厂的产品之一是摩托车的排气消声器(如图)。它包括一系列产品和型号,所有的产品都有相同的结构。厂里有专门的设施用于消声器生产。产品主要由消声器主体和连接管两部分组成。在消声器的主体上必须冲压出客户要求的商标,不同的客户要求完全不同的商标,这就是定制的区别之一。此外,由于各客户的摩托车不同,因此,连接管的弯曲程度也不同,从而导致定制的又一区别。不过,对于同样型号的消声器,除了商标外其他部分是完全相同的。类似地,连接弯管是由直管弯曲而成,对于同样型号的消声器而言,在弯曲之前也完全是一样的。

59 制造过程包括主体的制造和连接弯管的制造。在主体的制造过程中,先从薄钢板中用冲压机冲压出大小合适的扇形,然后再用一个模具在冲压机上冲出客户要求的商标。由于不同的客户要求的商标不同,因此,在冲压商标前需要制造一个专门的模具。商标冲压好后,扇形可以弯成主体的形状,加上其他小的标准件,就可装配出消声器的主体。 在连接弯管的制造中,用冲压机冲出长方形的薄板,然后做成直管。对于不同的订单,根据客户提供的数据直管再弯曲成不同的形状,以便适应客户的摩托车。 当消声器主体和连接弯管完成后,整个消声器可以装配、抛光、电镀。电镀完毕后,即可以交付。

60 原生产流程

61 重新设计后的生产流程

62 6.5.2延迟策略与推式-拉式系統 一、推动与拉动 推式供应链系統：生產和分销決策是以長期預測 (long-term forecast) 為依據，以達規模經濟； 优点：稳定生产、仓储与运输负荷，提高机器与设施利用率、缩短交货期，增加交货稳定性。 缺点：库存多和贬值；对市场变化反应迟钝；市场不稳定使企业产、销的成本上升。

63 拉式供应链系統：生產卻是需求導向(demand-driven)，以減少前置時間、存貨水準、系統成本，並易於管理。
优点：大大降低库存，并减少失效贬值风险；对市场反应较快； 缺点：难以实现生产和运输的规模经济；设备设施利用率可能不够；交货期较长；

64 推拉结合式供应链：推式和拉式可結合在一起，在產品差異化前的供應鏈部分是典型的推式供應鏈，從差異化後的供應鏈是拉式供應鏈。
延迟制造是推拉供应链模式的结合,拉动为主。 在生產差異化前，使用較準確的彙總預測需求資訊 (推式)，並靠延遲方式因應及時需求(拉式)。

65 中性產品比特定產品需求不確定性少 產品 差異 化 拉式策略 推式策略 原材料 末端顧客 中性產品、基本品、半成品：
其存貨水準取决于預測的精度 特定產品、成品 訂單拉动，对市場的回應

66 二、推-拉结合供应链举例 某滑雪夹克生产商,将产品区分为高风险的产品和低风险的产品.
低风险的产品使用推动式供应链,关注成本最小化,依据长期预测来生产. 高风险的产品,则依据汇总的预测来提前采购和储存面料,由于它的提前期长,而每种风格的服装的生产则延迟到直到有清晰的市场信号再生产.

67 通用汽车在90年代初,宣布建立区域配送中心,由它库存大量的汽车,而各零售商向配送中心订货,24小时内能送到.
它的推拉边界在哪?属于什么延迟？ 近年来,通用宣布重构设计\生产和销售的方式,实现按客户的在线订单来生产并在10天内交付到客户的家. 如果成功的话,它的推拉边界又在哪?属于什么延迟？

68 三、分界/离点与顾客化 CODP：客户订单分离点或顾客需求切入点，就是拉动、推动阶段的分界点。

69 分离点 延迟规模 延迟类型 顾客化方式 制造商 大 延迟制造与组装 通用件顾客化 分销商 中 延迟包装 配送服务顾客化 零售商 小 物流延迟 零售渠道调整

70 6.5.3 延迟的優勢与劣势 优势： 劣势 減少库存与物流成本 提高客製化程度，增加了终产品型号 增加柔性，以因應需求的變動
降低了不确定性，减少了企业风险 劣势 前置時間的拉長 服務水準的降低 無法達到經濟規模

71 6.5.4 延迟制造的实施条件 可分离性 可模块化 最终加工过程的易执行性 产品的重量、体积、品种在最终加工中的增加程度大 适当的交货提前期
市场的不确定性高

72 案例分析3：惠普公司打印机的延迟制造 供应商 用 户 供应商 供应商 美国配送中心 供应商 集成电路商 打印机装配 欧洲配送中心 供应商
 案例分析3：惠普公司打印机的延迟制造 供应商 用 户 供应商 供应商 美国配送中心 供应商 集成电路商 打印机装配 欧洲配送中心 供应商 供应商 亚洲配送中心 供应商 供应商

73 旧供应链的运作流程 1、HP打印机的生产及客户化包括由温哥华的公司完成，包括生产、配电源、说明书等。（这里需要注意的是：欧洲和亚洲地区对于打印机电源供应有110伏与220伏的区别；说明书的语言有不同要求） 2、然后通过北美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。这种生产方式称为“工厂本地化”。

74 存在的问题 1、需求是不确定的，为了保证98%的顾客订单即时满足率，各HP公司需要保存大量的安全库存，以满足不同的客户需求。这些库存占用了大量的流动资金 。 2、为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费 。

75 新供应链的运作流程 1、主要生产过程仍由在温哥华的HP公司完成，包括印刷电路板组装与测试和总机装配，但这里生产的是通用打印机。
2、通用型打印机运到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心（代理商）加上与地区需求一致的变压器、电源插头和当地语言写成的说明书，完成整机包装后，通过经销商，送交消费者。这种生产方式称为：分销中心本地化

76 本章小结 1.对供应链生产管理进行了的总体概述 2.全面分析了供应链生产系统 3.对供应链生产计划的考虑因素与控制的内容、模型与特点
4.介绍了几种常见的供应链生产模式及其每种模式的特点和使用条件等 5.延迟化理论 《供应链管理》

77 第六章作业 P.195练习题，其中的简答题1 重点案例：P.194-美国三大汽车公司之一福特的准时生产 讨论问题：
1.什么是JIT（准时制）？福特公司为什么要采用JIT？ 2.请总结说明福特公司的JIT系统特点（要求：每个特点用两三句话概括）。