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1 微博：weibo.com/carbonstrategy
战略是什么？ 王璟珉 山东财经大学 工商管理学院 微博：weibo.com/carbonstrategy

2 一个企业的成功主要取决于两点:制度和战略 什么是战略?
战略是企业制胜之本，但对战略的定义各有侧重。 “战略是一个计划，能够整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动。” --Gerry Johnson and Kevan Scholes “战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。” --Michael Porter

3 大纲 战略的八个维度： 战略就是选择 战略就是定位 战略就是与众不同 战略就是经营未来 战略就是运作核心能力 战略就是打造赢利体系
战略就是找上位解 战略就是打制高点

4 一、战略就是选择 （一）如何选择？ 1.选择行业 2.选择产品 3.选择区段 4.选择商业生态环境

5 1. 选择行业 李斯者，楚上蔡人也。年少时，为郡小吏，见吏舍厕中鼠食不絜，近人犬，数惊恐之。斯入仓，观仓中鼠，食积粟，居大庑之下，不见人犬之忧。 于是李斯乃叹曰：“人之贤不肖譬如鼠矣，在所自处耳！” 米仓理论

6 1. 选择行业 1.1 从利润角度看，哪种产业属于米仓类行业？ 高利润区产业 平均利润区产业 低利润区产业 零利润区产业 负利润区产业

7 1. 选择行业 1.2 判断米仓行业的标准是什么？ 从占GDP比重来看—行业规模够不够大 从行业增速来看—发展潜力够不够足

8 例：能源及其相关服务行业 从能源视角讲，支撑未来社会经济发展模式的三大支柱 可再生能源 分布式发电 能源互联网
，“十一五”期间，节能服务行业从业人员从1.6万人递增到17.5万人，据中国节能协会节能服务产业委员会《“十一五”中国节能服务产业发展报告》预测，“十二五”期间，行业从业人员突破100万人，节能服务产业实现总产值3000亿元。 可再生能源 分布式发电 能源互联网

9 支柱一：可再生能源 传统化石能源日近枯竭 根据我国能源储量、构成和消耗速度，我国将在全球率先面临化石能源枯竭挑战。
世界和中国主要常规能源储量预测

10 支柱一：可再生能源 现有能源结构突显弊病 现有能源结构不可持续 生态环境压力不断加大 能源安全保障面临挑战

11 支柱一：可再生能源 能源结构不可持续 世界能源消费结构（1985-2011）
我们现在以煤、石油、天然气为主的能源结构是不可持续的。可以看到世界化石能源存储量已经有耗竭的预期，比较紧迫。目前我们虽然说探明储量分别占第三位、第十三位和第十七位，但人均煤炭占世界平均水平的50%，石油和天然气只占到15%。人均禀赋条件相对比较差。 世界能源消费结构（ ）

12 支柱一：可再生能源 现有能源结构不可持续！ 世界各区域能源消费结构（2011）

13 支柱一：可再生能源 生态环境压力不断加大 生态环境：随着我国经济快速发展，工业化、城镇化进程不断加快，能源需求持续迅速增长。在需求快速增长的驱动下，中国能源生产，尤其是煤炭生产尤为迅速。2009年我国原煤生产总量为29.6亿吨，同比增长12.7%。煤炭使用存在一系列问题，如资源回采率低、浪费严重、安全事故多发、死亡率高、对地表生态和地下水系统破坏大。此外，二氧化硫、烟尘、粉尘、氮氧化物以及二氧化碳排放量也很大，对生态环境治理带来难度。

14 支柱一：可再生能源 生态环境压力不断加大 生态环境：随着我国经济快速发展，工业化、城镇化进程不断加快，能源需求持续迅速增长。在需求快速增长的驱动下，中国能源生产，尤其是煤炭生产尤为迅速。2009年我国原煤生产总量为29.6亿吨，同比增长12.7%。煤炭使用存在一系列问题，如资源回采率低、浪费严重、安全事故多发、死亡率高、对地表生态和地下水系统破坏大。此外，二氧化硫、烟尘、粉尘、氮氧化物以及二氧化碳排放量也很大，对生态环境治理带来难度。我们二氧化碳排放总量已经是世界第一，温室气体减排压力巨大。 中科院预测，中国在未来的40年中，国内生产总值(GDP)将增长80%，能源消耗量将增长50%, 二氧化碳排放量将在2030年左右达到峰值，其后随着可再生能源的比重而下降。

15 支柱一：可再生能源 能源安全保障面临挑战 - 来源地与通道问题
能源安全：能源对外依存度方面，石油和天然气预计将有2008年的51.2%和5.8%分别上升至2015年的60%和30%左右，国际能源署认为，一国石油进口量超过1亿吨或者进口量超过60%，该国的石油供应就会受到诸如通道、进口来源地等因素引起的供应中断的风险。 根据我国《2011年国内外油气行业发展报告》而2012年国内油气市场对外依存度将继续攀升石油和原油对外依存度双破55%。其中预计全年原油净进口量达到2.66亿吨对外依存度升至57%。根据预计，2020年中国石油对外依存度将达到67%2030年还可能升至70%。为满足国内天然气需求，天然气的进口量大幅攀升，对外依存度快速上升至24%。该报告指出，过高的石油对外依存度不利于能源安全而且容易受制于人。 中国主要石油进口源有三个：中东、非洲和独联体地区。其中八成进口原油都是依靠经马六甲海峡的海上运输通道进入境内。 　　“马六甲困局”主要指： 　　一，马六甲海峡主航道航行条件不佳，海峡地形复杂，岛屿、港湾众多，且易受海盗袭击。海峡航道一旦遭遇外界袭击，便会严重影响中国石油的进口。 　　二，马六甲海峡地跨新加坡、马来西亚、印尼和泰国，属于多国共有，在管理上存在一定的协调问题。在美国的全球战略规划中，马六甲海峡是必须控制的战略水道之一。 我国目前进口的石油大约一半来自中东，约四分之一来自非洲，中东局势一直处于动荡之中，非洲由于种族矛盾和派系斗争也不太平。另外，我国约95%的石油进口是通过海上船舶方式运输的，其中80%要经过马六甲海峡，

16 支柱一：可再生能源 可再生能源为我们提供了新的选择。 主要包括：
我国中长期可再生能源发展规划制定的目标是：逐步提高优质清洁可再生能源在能源结构中的比例，力争到2010年使可再生能源消费量达到能源消费总量的10%，到2020年达到15%。 可再生能源发电装机容量（含水电）排名前五位的国家分别是中国、美国、加拿大、巴西，印度和德国并列第五位。《2011年世界可再生能源现状报告》

17 支柱二：分布式发电 现在，建筑业和房地产业正与可再生能源公司联合，将大楼转变成小型发电厂，就地收集绿色能源，为整栋楼房供电。

18 支柱二：分布式发电 美国和西欧目前基本不再建设大型电源及大型能源设施，而附于用户终端市场的能源梯级利用系统、可再生能源系统和资源综合利用系统，却使能源利用效率不断提高、排放不断减少、能源结构不断优化。 布依格在巴黎郊区创建了一个先进的综合商业办公区，这个地区收集的电能不仅能供自己使用，甚至还有结余。家庭居民也可以将他们自己的房子改成小型发电厂。只要提前交付6万美元定金，就可以在自己的房顶上安装太阳能电池板，这些电池板能生产出足够的电力，满足房子所需的电能。如果有剩余，则可以卖给电厂，投资回收期为4-10年。 美国加州伯克利分校汉斯商学院的研究人员研究预测，如果将年发电量增长率减半，可再生能源组合标准达到30%，那么2030年就能增加400万个就业机会，如果整体标准提升至40%，那么在美国净增加的就业机会将超过550万个。 美国、欧洲和日本在先进的分布式发电基础上推动智能电网建设，为各种分布式能源提供自由接入的动态平台。美国和西欧目前基本不再建设大型电源及大型能源设施，而附于用户终端市场的能源梯级利用系统、可再生能源系统和资源综合利用系统，却使能源利用效率不断提高、排放不断减少、能源结构不断优化。 　　美国：2001年，美国颁布“关于分布式发电与电力系统互联的标准草案”，允许分布式发电系统并网运行和向电网售电。美国有半数以上的分布式发电系统与电网连接，部分分布式发电系统在电网供电中断时形成备用。2003年年底，美国分布式发电容量约为234GW，且每个分布式发电站的规模规定在600MW以下。在这些容量中，81%是由小型和中型的往复式发电机给终端用户作为首要的备用供电，只有13%(30GW)的分布式发电站连接到输电系统和配电系统中，作为电网的可用发电容量。 　　德国：德国先后制定发布了《中压配电网并网技术标准》(1-60千伏)、《低压配电网并网技术标准》(1千伏及以下)，分别提出接入中、低压配电网的分布式电源并网技术标准。技术标准非常明确和严格，各项指标均有详细规定，譬如规定了孤岛保护、短路电流等方面的详细技术要求，针对不同装机容量的光伏系统提出了详细的调度方式规定，明确了详细的并网调试程序和内容。这有利于电网企业和分布式电源项目业主在前期规划和设计过程中有据可依，遵循并网技术标准的具体要求进行项目建设，实现分布式电源的快速并网，确保电网的安全稳定运行。 　　丹麦：丹麦政府鼓励发展分布式发电，并制定了一系列行之有效的法律、政策和税制。丹麦是世界上能源利用效率最高的国家，为了鼓励发展分布式发电，丹麦《电力供应法》规定，电网公司必须优先购买新能源发电企业生产的电量，而消费者有义务优先使用新能源发电电量。 　　日本：日本的高电价使得很大一部分工业企业自己发电，制造业30%以上的用电是由当地企业发电厂供给的，这些大型企业的发电厂都以煤作燃料，其中约有16.7%的电力都以热电联产的形式供应。日本的热电联产发展得益于该国实施的高折旧和初始低税贷款政策，日本发展银行为热电联产项目提供低息贷款，给地方主要供热和制冷项目以投资成本15%的补助，而其他发电形式并没有这类补助，优惠的财税政策刺激了投资动机。尽管分布式发电系统用户需要支付大量的备用容量费，但仍然比采用常规发电系统费用低。日本2003年的电力工业体制改革框架指出，在条件允许的情况下，鼓励发展分布式电源，增加用户选择范围。这些政策大大促进了日本分布式发电的发展。

19 支柱二：分布式发电 据预测，未来20年，数百万的建筑——家庭住房、办公场所、大型商场、工业技术园区——将会一物两用：既可作为发电厂，也可以作为住所。

20 支柱二：分布式发电 国家能源局2012年9月12日正式印发《太阳能发电发展“十二五”规划》。规定，“到2015 年底，太阳能发电装机容量目标为2100万千瓦（21吉瓦）以上”。 《规划》提出，将重点在中东部地区建设与建筑结合的分布式光伏发电系统，建成分布式光伏发电总装机容量1000 万千瓦。这一数字差不多占到装机目标的一半，意味着分布式光伏发电在“十二五”期间要迎来大发展。 《规划》提出，结合电力体制改革、电价机制改革，完善太阳能发电的政策体系和发展机制，建立有利于分布式可再生能源发电发展的市场竞争机制和电力运行管理机制，为太阳能发电产业发展提供良好的体制机制环境。

21 支柱三：能源互联网 智能电网是新型经济的支柱。IBM、思科、西门子、通用等大型公司正努力将智能电网变成能够运输电力的新型高速公路。

22 支柱三：能源互联网 早在 2006 年，IBM 就提出了智能电网的概念。智能电网的概念引入“信息流”感念，即电网要能够把电能流、信息流结合在一起，实现传输能源的同时实现数据的采集。通过优化模型对数据进行深度挖掘和分析，预测电能流的情况，如电压变化和用电量分布，为发电、输电、配电、用电各方及监管单位提供信息决策，最终实现清洁发电、高效输电、动态配电、合理用电的智慧电力的目标。 世界可以进行更透彻的感应和度量，各种创新的感应科技被切入汽车、家电、公路、水利电力等设施当中，令物质世界数据化 世界可以实现更全面的互联互通，随着互联网的高速发展，将有20亿人和无数事物以不同方式联入网络，并产生海量信息。 世界可以获得更深入的智能洞察。先进技术和超级计算机可以将堆积如山的数据信息转化成实实在在的洞察，帮助人类做出正确的行动决策。

23 支柱三：能源互联网 电力输送网络将会转变成信息能源网络，使得数以百万计自助生产能源的人们能够通过对等网络的方式分享彼此的剩余能源。 人人都成为能源企业家

24 能源革命 信息革命 能源革命vs.信息革命 可再生能源 --- 数字化信息流 分布式发电 --- 个人电脑 笔记本
能源革命 信息革命 可再生能源 数字化信息流 分布式发电 个人电脑 笔记本 能源互联网 计算机互联网 美国电力研究所：”能源互联网的发展可能会采取与信息产业发展极为相似的路线。大型主机逐步让位于小型化、在地理上分散分布的台式和笔记本电脑，他们相互连接、充分整合，成为一个极富弹性的网络。在电力行业中，集中式电厂仍将发挥很重要的作用。但是我们更加需要更小、更清洁、分散化的发电厂，能源储存技术将支持他们的发展。

25 2.选择产品 例：餐厅 英国，每天被丢弃的食物 700万片面包 440万个苹果 160万根香蕉 130万灌酸奶 66万个鸡蛋 55万只鸡
Arthur Potts Dawson与他的可持续餐厅Acorn House 例：餐厅 英国，每天被丢弃的食物 700万片面包 440万个苹果 160万根香蕉 130万灌酸奶 66万个鸡蛋 55万只鸡 30万包土豆片 44万份熟食 一般来说 餐厅和食品业大概是世界上最浪费资源的产业。仅英国所消耗的每一卡路里的食物就需要十倍之多的热量来生产。在德国，每年当作垃圾处理掉的食品高达1100万吨。在英国，每天有7百万片面包，440万个苹果，160万根香蕉，130万灌酸奶，66万个鸡蛋，55万只鸡，30万包土豆片，44万份熟食被丢弃。 我国在餐饮业里仅倒掉的就能养活至少2亿人！

26 3.选择区段 例：上世纪90年代出现的计算机产业结构大转型 木桶理论 新木桶理论 旧式纵向型计算机工业 约1980年 新的横向式计算机工业
1990年之后 IBM DEC Sperry Univac 王安 公司 Apple 零售店 超市 商家 邮购 网购 销售及分布 销售及分布 应用软件 应用软件 Word Adobe Mozilla 其他 操作系统 操作系统 Dos及Windows Mac Unix Linux 计算机 计算机 HP Lenovo DELL Acer 其他 芯片 芯片 Intel AMD Loongson 木桶理论 新木桶理论

27 3.选择区段 木桶理论：木桶盛水量的大小取决于最短板 新木桶理论：只做自己的长板，外包短板 特点：企业内部经营劣势，打缺点，打多点。
特点：经营优势，打优点，打一点。 设计 研发 生产 装配 物流 营销

28 3.选择区段 那么对于尚未形成优势的企业来说，应该如何进行区段选择呢？ 微笑曲线理论 例：皇明太阳能

29 例：皇明太阳能 皇明在红海中寻求战略转型，与气候变化的国际大背景相结合，提出了一站式气候变化改善的理念，并拟在未来五年在全球建立5万家气候变化改善商城。 继3月份美国宣布对我国光伏产品征收31.14% %的惩罚性反倾销关税后，9月6日，欧盟委员会宣布将对中国光伏组件、电池、硅片等产品涉嫌倾销一事展开调查。这意味着，全球最大的光伏产品市场与全球最大的出口国之间，一场涉及贸易额超千亿元的诉讼战已经打响。在这场生死存亡的危机面前，凸显出的是中国光伏业产业过剩现状以及低端竞争的局面，光伏产业重新崛起任重道远。 中国的光伏产品90%出口海外，其中，欧盟市场占了60%，美国占据了10%。中国商务部网站数据显示，2011年，中国对欧盟的光伏产品出口额高达204亿美元。因此，如果说美国的举动对中国光伏产业是“伤筋”的话，那么，欧盟的作为无疑是“动骨”。有专家指出，此次反倾销调查申请范围涵盖来自中国的全部太阳能产品，总量近万亿元。欧盟反倾销一旦成立，不仅中国光伏企业将失去超200亿美元的出口额，而且会造成超过3500亿元的产值损失。这无疑也暴露出我国光伏产业严重依赖出口的软肋。 “一些光伏制造企业正在积极尝试光伏建筑一体化解决方案，这些都可能成为中国光伏产业新的增长点。

30 4.选择商业生态环境(Business Eco-system)

31 （二）战略选择的反思 选择进入好的产业,选择利润最大的产品,处在利润最大的区段,有获取利润最大的商业生态环境是否就是最优的战略选择? 选择 理性 归属 感性 均衡

32 小结 世上最重要的事，不在于我们身在何处， 而在于我们朝哪个方向前行。

33 二、战略就是定位 “一直以来，定位(positioning)是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。”—Michael Porter 为什么谈定位？ E.g. 大学的发展战略 什么是定位： 所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。 ——杰克·特劳特Jack Trout “定位之父” Book Recommendation: 《The New Positioning》,1996

34 二、战略就是定位 《新定位》一书列出了消费者的五大思考模式，以帮助企业占领消费者心目中的位置。
模式一：消费者只能接收有限的信息。E.g. 娃哈哈集团 模式二：消费者喜欢简单，讨厌复杂。 模式三：消费者缺乏安全感。 模式四：消费者对品牌的印象不会轻易改变。 模式五：消费者的想法容易失去焦点。

35 二、战略就是定位 1. 定位产品 2. 定位企业 3. 定位区域 E.g.空调、手机、百科全书、网游产品。。。 E.g. 酒店

36 二、战略就是定位 龟兔赛跑故事新编 最新演绎 第一阶段(毛泽东时代)： 第二阶段(邓小平时代)： 第三阶段(后邓小平时代) 第四阶段
计划经济时代--强调勤奋、刻苦、任劳任怨、奋发图强 第二阶段(邓小平时代)： 计划经济向市场经济转型时代，方向变了 第三阶段(后邓小平时代) 知识经济时代，要借助平台 最新演绎 第四阶段 第五阶段 未来......?

37 三、战略就是与众不同 常言道：英雄所见...... 1. 与众不同=打异质化 2. 如何做到与众不同？

38 三、战略就是与众不同 1.与众不同就是打异质化 思考： E.g. Steven Jobs 同质化员工的薪金由谁决定?
异质化员工的薪金由谁决定? E.g. Steven Jobs

39 三、战略就是与众不同 异质化：使用价值异质化+观念价值异质化 把差异做到极致,做到卓越

40 三、战略就是与众不同 2. 如何做到与众不同? 培养并具有独到的价值观和理念 E.g. 海尔：做企业不是卖而是买 理念 制度 技术
产品/服务

41 四、战略就是经营未来 1.如何使企业内部适应外部? 2.做好未来就是战略 3.战略就是领先一步甚至几步 做好今天的事情－－管理
做好明天的事情－－经营 E.g. 长清大学城与我校新校区建设 3.战略就是领先一步甚至几步 胜者为王 “剩”者为王 案例1：海尔发展的三阶段 2004以后 案例2：温州人的投资理念

42 四、战略就是经营未来 4.战略就是要以明天定位今天，实现与未来的对接 如何预计明天？ E.g. 教育的昨天、今天与明天
学习：面向明天来学习 推理：前瞻性思维 E.g. 教育的昨天、今天与明天 昨天：上代人教育下代人 今天：同代人教育同代人 将来：下代人教育上代人 E.g. 我们信奉的思想的昨天、今天和明天 过去时：马列主义、毛泽东思想－用昨天的思想指导今天的实践 现在时：邓小平理论、三个代表－用今天的思想指导今天的实践 将来时：科学发展才是硬道理－用明天的思想指导今天的实践 不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。

43 四、战略就是经营未来 政府本位论—企业本位论—客户本位论 企业经济 客户经济 --以企业为中心(企业标准) --让客户满意
--生产链管理(点思维) --企业价值最大化 --以?为中心 --让客户? --?思维 --?的价值最大化 (客户标准) 企业时间 企业成本 企业收益 提供产品和服务 为产品找客户 针对产品创新 客户时间 e.g.快递 客户成本 e.g. 杂志社印刷厂 客户收益 e.g.铁路 夕发朝至 思考： 提供解决方案 为客户找产品 针对消费者创新 感动 供应链管理(体思维) 客户

44 四、战略就是经营未来 格鲁夫(Andrew S. Grove): 战略转折点理论(Strategic Inflection Point)
“26年来的每一天里，都是由我们自己来评定自己的产品的优劣，是我们制定了质量标准和特殊要求，并把我们认定合格的产品装船运输。 ” 如何确定战略转折点？ “没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各因素的力量悄悄地积聚，并开始改变企业的特性。” “一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。”

45 四、战略就是经营未来 汉迪(Charles Handy): S曲线理论(Sigmoid Curve)
思考：企业如何知道自己正处于第一条曲线的哪个位置？ 个人又如何？ 大混乱期

46 四、战略就是经营未来 “我常常觉得孤单，因为在我认识的人当中，太多人已经“定型”了（settled）。对他们来说，世界已经凝固了，封闭了，不像我们年少时拥有那么多的可能性。” Neoteny（赤子态）： 好奇、活泼、热忱、无畏、热情、精力充沛

47 五、战略就是打造核心能力 思考: 什么是核心能力? 核心能力（Core Capability/Competence）：
又称为企业核心竞争力(Core Competition)或核心专长(Core Expertise)。 核心竞争力理论最早由Gary Hamel和C.K.Prahalad于1990年在《哈佛商学评论》上发表论文提出。 思考: 什么是核心能力?

48 五、战略就是打造核心能力 树形理论 树叶、花朵、果实：最终产品 树的分支：业务单元 树干、主枝：主业 树根：核心竞争力
（提供养分、维系生命、稳固树身）

49 树根与树冠的比例?

50 五、战略就是打造核心能力 1.核心能力的认定 最初的定义：“核心竞争力是指建立在企业核心资源基础之上的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。” —Gary Hamel，C.K.Prahalad “企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力。” —莫少昆 思考：核心能力具有什么特点？

51 五、战略就是打造核心能力 Four features of sources of sustained competitive advantage by Jay Barney(1991): Valuable Rare Imperfectly imitate 可由不同原因导致: 历史条件独特(Unique historical conditions) 起因模糊(Casual ambiguity) 社会复杂性(Social complexity) Non-substitutable

52 五、战略就是打造核心能力 核心能力的特点： 品种延展、产品延展、行业延展、产业延展 张氏定义：“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉” 。
不可模仿性 独一无二性 不可完全替代性 持续专注性 广泛延展性 品种延展、产品延展、行业延展、产业延展 动态调整性 张氏定义：“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉” 。

53 案例分析—海尔的核心能力 海尔的核心能力是什么？ 张瑞敏答：”日事日毕日清日高”
对每人、每天所做的每件事进行全方位控制和清理，并要求每天都要有所提高。 “日事日毕，日毕日清”，即对当天所遇到的种种问题，在当天弄清原因、分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累。如海尔员工使用的３Ｅ工作记录卡，就是用以记录每人每天对每件事的过程和结果，进行状态管理控制。海尔的每一车间都设有“日清栏”，从中可以清楚地看到每天的质量、纪律、工艺、文明生产、设备物耗等情况，重点工序都设有质量控制台，每一道工序直至出厂都建立了详细档案，一旦产品出了问题，都能找到责任人和原因。 "日清日高"，即不断改善工作环节，每天寻找差距，以求第二天干得更好，并有所提高。如著名的海尔"６Ｓ脚印"，就是针对"整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全"６个方面，要求员工通过日清，坚持提高１％。

54 案例分析—海尔的核心竞争力 大脚印管理法 … 最差 一般 最好 第三天 大脚印管理法 最差 一般 最好 第二天 时间 最差 一般 最好
最差 一般 最好 第三天 大脚印管理法 最差 一般 最好 第二天 时间 最差 一般 最好 第一天 最差 一般 最好 第二天 最差 一般 最好 第三天 末位淘汰制法 … 能力提升幅度

55 五、战略就是打造核心能力 2.核心能力的形态：是多样的，但其变化有规律可循 从实到虚 从硬到软 从有形到无形 从显性到隐性 从物到人
工业革命时期的机器、生产线为中心 E.g.Alibaba,打造信誉平台 务虚比务实更重要—要想务实，首先务虚—对立求解 要想做大，首先做小； 要想做多，首先做专； 要想不被别人打倒，首先要经常打倒自己 从硬到软 牙齿与舌头的关系 软实力的难以替代性 从有形到无形 从显性到隐性 从物到人 从内到外

56 五、战略就是打造核心能力 3.核心能力学派 技术学派：一招鲜，吃遍天 制度学派：“制度好，坏人能变好；制度不好，好人能变坏” 资源学派
企业可能存在四种制度： 用自己的钱办自己的事—讲节约和效果 用自己的钱办别人的事—只讲节约不讲效果 用别人的钱办自己的事 用别人的钱办别人的事 资源学派 资本学派（无形资本、人力资本、社会资本） 知识学派

57 五、战略就是打造核心能力 创新学派 理念学派 文化学派 标准学派 体系学派 整合学派：不求所有，但求所用 企业最大的资本是文化
文化与知识的区别？ 文化：做正确的事情的能力做对 知识：正确做事情的能力做好 标准学派 体系学派 整合学派：不求所有，但求所用

58 五、战略就是打造核心能力 思考：如何打造个人的核心能力？

59 五、战略就是打造核心能力 核心能力的链条 核心产业—核心产品—核心环节—核心能力 个人核心能力的链条？
核心行业—核心单位—核心岗位—核心人物

60 六、战略就是打造/经营赢利体系 产品、服务的竞争归根到底是体系与体系的竞争。 1.广义经营 生产经营：用辛苦赚钱 资本经营：用钱来赚钱
虚拟经营：用头脑和兴趣来赚钱

61 六、战略就是打造/经营赢利体系 2.如何打造体系？—通过价值网络打造体系 价值链条 价值的主要制造引擎正在发生转移 可以归纳为五大转移
研发/设计/融资生产(物流、采购等)销售 服务 价值的主要制造引擎正在发生转移 可以归纳为五大转移 反馈, 发现新需求

62 六、战略就是打造/经营赢利体系 2.1 从产品的制造环节向销售环节转移
制造环节已经成为一种典型的无利润区，利润从产品的制造环节转向销售环节，价值创造主体和价值获取主体发生了分离。 E.g.？ 为何会发生此种转移？ 价值创造理论vs.价值实现理论 20世纪90年代中期以前，价值链的链主？ “大生产，小流通”格局 20世纪90年代中期以后，价值链的链主？ “大流通，小生产”格局

63 六、战略就是打造/经营赢利体系 2.2 从产品的销售环节向消费环节转移
相对于制造环节，销售环节获取的利润更加丰厚，但随着经济社会进一步发展，某些价值链中销售环节也变成了无利润区，价值的创造主体和获取主体发生了进一步的分离：大量的利润都在消费环节中产生，利润由产品的销售环节转向了消费环节。 E.g. ？ 为何会发生如此转移？ 生产创造价值vs.消费创造价值 威廉·配第《赋税论》：首次提出劳动是价值的源泉 大卫·李嘉图：劳动是价值的唯一来源 马克思进行了总结和完善，建立了科学的“劳动价值论” 生产创造 价值理论

64 六、战略就是打造/经营赢利体系 生产创造价值vs.消费创造价值（续）
消费者在消费过程中，会引发数倍甚至数十倍于自身的衍生需求，这些衍生需求就形成了许多能够为企业带来高额利润的“寄生产业”。 企业要想获得高额利润，应当努力找到“后产品”或“非产品”形成的“寄生产业”，并做到该行业第一。

65 六、战略就是打造/经营赢利体系 2.3 从价值链中间环节向价值链两端转移
价值链一般可分为三大部分：上游环节(融资、研发)、中间环节(制造、生产)、下游环节(销售、服务)。 E.g. Nike, IBM, Lenovo 利润向上下游转移的主要原因？ 人们的个性化需求越发明显，已不再仅仅满足于一般的同质化产品。 同质化创造价值vs.异质化创造价值

66 六、战略就是打造/经营赢利体系 过去：同质化创造价值理论
经济学在进行市场分析的前提假设就是同种产品之间没有差别，根据市场中厂商数量的多少，将市场分为完全竞争、不完全竞争和垄断市场。 产品同质化的假设前提下，企业如何成功？ 规模化生产，实现规模经济，以满足客户对产品基本功能的需要 E.g. Ford Model T

67 六、战略就是打造/经营赢利体系 现在：异质化创造价值理论 因为人们不再仅仅满足于产品的基本服务，而是个性化需求越来越明显。
从供给者角度来看，如果生产出能够满足消费者个性的异质化产品，即使在价格上远远高于市场同类产品，也往往供不应求。而决定产品异质化程度的环节，一个是价值链的上游环节，例如研发，一个价值链的下游环节，如服务。

68 六、战略就是打造/经营赢利体系 2.4 从产品的内在环节向外在环节转移 过去：产品价值理论
随着人们生活水平的提高和生活质量的提升，环境因素越来越得到重视，许多人愿意获得一个良好的购物或者消费环境而支付高额的费用，利润从产品的内在环节向外围环节转移。 产品价值理论vs.环境价值理论 过去：产品价值理论 传统经济学中的基本隐含假设“产品本身赚钱，产品带来利润”，因此往往从产品价格、成本角度入手分析市场。人们在生活水平不高的情况下对产品的需求也处在较低层次：关心产品本身的功能、质量和价格。 E.g. 中国快餐行业

69 六、战略就是打造/经营赢利体系 现在：环境价值理论 其基本内涵：“产品本身不赚钱，环境带来价值，产品所处的环境赚钱”。
环境与产品“捆绑销售” E.g.？ 房地产；哈根达斯 人是否也有环境价值？

70 六、战略就是打造/经营赢利体系 2.5 从实体环节向虚拟环节转移
过去人们购买产品的时候，重视产品的实体价值和静态价值；现在则更加重视产品的体验价值和动态价值。利润在价值链中发生了进一步的转移，由产品的实体环节转向了虚拟环节。 E.g.? 主题公园(迪斯尼)；音乐会 为何利润会从实体环节向虚拟环节转移？ 农业经济工业经济服务经济体验经济时代 生产物质的 物质/实体经济时代 追求体验满足的 非物质/非实体经济时代

71 六、战略就是打造/经营赢利体系 过去：静态价值理论 现在：动态价值理论 四种经济提供物：产品、商品、服务和体验 e.g.
静态价值理论主要从产品的静态价值考察产品的价值，认为产品实体价值是决定产品价格的根本因素。 因此，在物质经济中，”大实体、小体验”。 E.g.购买粮食、水果 现在：动态价值理论 主要从产品的精神层面考察产品的价值，认为产品的体验价值是决定产品价格的根本因素。 因此，在非物质经济中，“大体验、小实体”。 E.g. 购买粮食、水果 四种经济提供物：产品、商品、服务和体验 e.g.

72 六、战略就是打造/经营赢利体系 静态价值理论vs.动态价值理论（续） 利润的80%来自于产品本身以外的文化含量、精神含量。
过去（静态价值理论） 劳动创造价值 企业车间创造价值 企业用手生产 制造产品就是制造实体， 制造产品就是制造品质 以物为本 文化、理念创造价值 公司总部创造价值 企业用脑生产 制造产品就是制造感觉， 制造产品就是制造体验 以人为本 现在（动态价值理论）

73 六、战略就是打造/经营赢利体系 小结：赢利体系的打造和经营依靠价值链上价值的创造。 制造环节vs.销售环节 销售环节vs.消费环节

74 七、战略就是找上位解 什么是上位解？ 以成本最低的方式作效益最高的事情。 1.努力与选择的关系

75 七、战略就是找上位解 2.管理与经营的关系 管理 管理需要学习，需要知识 读有字之书，靠学 把事情做好，眼睛向内 好好干
管理是辅，管理是”叶” 管理追求效率 管理注重方法 行动重于思考 管理允许少有失误 高成本做事 小部分利润来自管理 经营需要 ，需要 读 之书， 把事情 ，眼睛 经营是 ，经营是 经营追求 经营注重 经营 经营 领悟 智慧 无字 靠悟 做对 向外 干对了才行 主 “根” 效益 方向 思考重于行动 不能半点马虎 低成本做势 大部分利润来自经营

76 七、战略就是找上位解 事 市 势 3.做好与做对的关系 4.做事与做势的关系 三流老板做 二流老板做 一流老板做 势的三个层次：
上者 造势、用势 中者 察势、借势 下者 顺势、附势 事 市 势

77 八、战略就是打制高点 八个层级的竞争 理念 思维 (制高点) 规则 标准 机制 虚 团队 人才 管理 技术 产品 服务 现代企业的竞争就是
实 虚 现代企业的竞争就是 脑袋与脑袋的竞争

78 八、战略就是打制高点 中国古代思想： 器 术 法 道 器 法 术 道 （产品、服务） （技术、方法、技巧） （制度） （理念、思维）
器 术 法 道 （产品、服务） （技术、方法、技巧） （制度） （理念、思维） 常变 不变 器 法 有形 无形 术 道

79 小结 战略就是一种融合多维度的系统思维、理念。 战略就是选择 战略就是定位 战略就是与众不同 战略就是经营未来 战略就是运作核心能力
战略就是打造体系 战略就是找上位解 战略就是打制高点

80 战略是一种思维，一种理念， 在已定的规则中寻找与众不同的定位。
小结 战略是一种思维，一种理念， 在已定的规则中寻找与众不同的定位。 第一周课程内容结束.课后思考:如何选择适合自己的发展战略?大学毕业后如何在最大程度上施展自己,更好的立足于社会?

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