交易融资授信案例培训.

交易融资授信案例培训

【案例导读】学习毛泽东军事思想，在决策信贷项目时，参考“不打无准备之仗，不打无把握之仗”；面对多个项目，参考“每战集中绝对优势兵力，力求全歼敌人”。

【案例导读】、对每个银行客户经理建议：一辈子专心做一件事情，你要一辈子专注于公司信贷领域，一辈子研究客户，不断去琢磨如何设计授信方案，如何满足客户的需求。这样你会衣食无忧，客户经理是最值得你一辈子专注的职业。

【1】民生轮船延伸客户批量开发案例

【案例导读】交易融资特有的自偿性和随经济波动的自动调节性使得各银行越来越重视交易融资业务的发展，同业竞争也曰益激烈：从初期的拼方案（模式），到现在的拼流程、拼收益、拼渠道，客户开发的难度愈来愈大。如何更好地切人目标客户群、实现批量开发?重庆分行立足我行海陆仓模式中提供物流监管的第三方物流企业，以其服务的客户群体作为客户开发的切人点，抢占稀缺渠道资源，实现低投入批量开发客户。

一、案例背景一些企业向上游采购货物在途运输的时间较长，企业资金占用主要在这个时间段，货物入库以后销售环节时间较短，传统存货融资模式的融资节点从货物入库开始到销售出库货款回笼结束，融资期限过短，而客户实际资金占用时间较长，难以满足其真实需要。如按照预付款融资模式处理，则涉及到强势上游的配合意愿差或者上游厂商规模或付款能力不足以认定为预付款融资中的核心厂商两种尴尬问题。将监管商的监管节点从入库节点开始前移至接货节点的海陆仓模式正是解决上述问题的有效手段。

海陆仓模式的业务流程如下图：

我行的风险控制节点： 1、我行要求监管商作为承运人替借款人去上游厂商处接货并负责运输至上海本地的监管仓库内，监管责任从接货开始直至货物赎完为止。 2、监管商在上游厂商或厂商交货的集港处接收并控制货物时就向我行出具质押仓单（监管财产清单），代表货物已处于质押监管之下，我行据此可向客户放款。

二、业务机会分析重庆分行在叙做海陆仓业务时，釆用了民生轮船股份有限公司（简称“民生轮船”）作为承担物流运输和货权监管的第三方合作单位。随着业务的逐步开展，分行发现民生轮船在业务开展过程中积累了大量符合我行海陆仓业务标准的客户群体，操作流程相似、可复制性强、适合批量开发，分行据此与民生轮船深入洽谈，对其客户构成进行了划分，初步达成了合作开发的意向。目前，分行就民生轮船客户中从加拿大进口粮食的进口商群体设计了统一的金融服务方案，以金融+物流全程服务的方式解决进口企业的业务需求（含金融服务和物流服务）。

三、主要服务方案针对本次进口加拿大大豆项目，民生银行与民生轮船一起推出了四种服务方案：进口开证、进口预付款融资、保兑仓业务、动产融资。
（一）进口开证（略）（二）进口预付款融资进口预付款融资是根据公司的申请，给予公司一定的授信额度（比如700万元），连同公司自有资金（比如300万元）由银行受托直接支付给民生轮船，由其直接对外采购，货物到港后由公司偿还贷款提货或转为动产质押。该类业务适用于没有进出口资质的公司。借款人的好处有：在没有其他抵质押物品或担保的情况下，从银行获得授信；利用少量自有资金扩大采购规模，在商品价格上涨的情况下获得杠杆收益。有可能因为一次性大量采购从民生轮船处获得较高折扣；有可能提前锁定价格，防止涨价风险。

或者：业务流程： 1、公司与民生轮船签订商品进口合同。 2、公司向银行交存一定比例的自有资金（如30%）。
3、银行为公司提供授信，发放贷款（比例70%）。 4、银行将公司自有资金及银行贷款全部受托支付至民生轮船。 5、民生轮船对外釆购所需货物，完成报关手续货物到达指定仓库后通知公司，货物置于民生轮船公司监管之下。 6、公司提前偿还贷款后银行通知民生轮船放货，流程结束。或者： 1、公司申请办理动产质押，监管方为民生轮船。 2、打款赎货直至贷款归还完毕。 3、如民生轮船未按约定完成指定货物进口，需将所收款项退至公司，归还贷款后剩余资金由公司自由使用。

（三）保兑仓融资保兑仓是指以银行信用为载体，以银行承兑汇票为结算工具，由银行控制货权、民生轮船受托保管货物并对承兑汇票保证金以外金额部分由民生轮船以货物回购作为担保措施的一种融资产品，适用于大豆进口后批量采购、分批提货时使用。对借款人而言，银行提供了融资便利，解决了全额购货的资金困难，借款人可以通过大批量的订货获得民生轮船给予的优惠价格，降低采购成本。该模式项下为代理采购，借款人需向民生轮船缴纳违约金。其业务流程如下： 1、公司向银行缴存一定比例的承兑保证金（比如30%）。 2、银行签发以民生轮船为收款人的银行承兑汇票。 3、公司与银行一起将银行承兑汇票交付民生轮船。 4、银行根据公司缴纳的保证金的一定比例签发提货单。 5、民生轮船根据提货单向公司发货。 6、公司实现销售后，再缴存保证金，重复以上流程。 7、银行承兑汇票到期前，如缴存保证金不足全额覆盖票据敞口额度，由民生轮船退还承兑汇票与保证金之间的差额部分。（四）动产融资（略）

【案例启迪】在存货融资业务中，承担监管职能的物流公司在其中起着重要作用。在水运中海陆仓模式被广泛使用，其中承担监管职责的物流企业大多是从事物流运输多年的公司，积累了大量客户。因此大力发展市场上成熟的、有一定规模的物流企业作为我行监管商，从而直接获得其积累的客户群作为目标客户，以海陆仓等模式操作，以小投入撬动大产出，实现我行交易融资批量开发。渠道的价值愈来愈被银行业所重视，物流金融无疑是未来银行发展的一个趋势，如何抢占先机，利用物流平台控制风险、拓展客户是评审条线积极推进的工作之一。

【2】重庆某小型贸易公司

【案例导读】小型贸易企业一直是商业银行资产业务的鸡肋，甚至是鸡骨头，不但风险很大，收益也不理想。如何才能既有效的控制风险又能点石成金、创造高收益?本案例提供了这样一种模式。我行评审人员通过对购销通模式业务实质的思考，对原模式进行了再创新，成功为一个刚刚成立、总资产仅290万元、收入刚过500万元的小型贸易公司提供了500万元敞口的近似信用的授信支持，预期拉动存款1亿元以上，实现了对于小型贸易企业的风险控制和高收益的完美结合!

一、案例背景原重庆五矿机械进出口公司董事、董秘、有色三部部长屈某2010年12月在原单位辞职后创立B公司，从事锌锭国内贸易。虽然依靠人脉关系能够从上游四川西昌合力锌业股份有限公司以优惠价采购锌锭，但B公司新成立，资金不足，难以迅速放量，迫切需要银行为其提供支持。

（一）B企业简介成立于2011年1月12日，注册资本200万元人民币，主营业务为锌锭国内贸易，由于新成立，2011年业务及资产规模很小，截止2011年8月，总资产290万，净资产202万，销售收入仅有501万元。（二）经营模式从上游四川西昌合力锌业股份有限公司以优惠价采购锌，通过火车运输至下游上海锦狮金属有限公司销售，获取250元左右销售价差。整个交易过程需要15天左右，B公司上下游均采用预付货款形式，但从B公司向上游预付款到收到下游预付款中间有5天的时间差，上游可以接受银承，下游现款支付。（三）授信情况 B公司此前与我行无授信往来。

二、授信开发方案（一）开发价值能够实现1周一次的资金循环，通过票据授信、封闭回款、快速封闭敞口的方式可实现数十倍存款的拉动。
（二）授信开发难度 1、B公司自身实力很弱，本次授信不能提供抵押。 2、虽然B公司上游四川西昌合力锌业股份有限公司有一定实力，但B公司下游上海锦狮金属有限公司的实力情况不详，采用标准购销通模式难以有效控制风险。 3、因交易周期短，从节约成本角度，B公司希望回款不填仓而是后续开立全额保证金银承滚动循环。

（三）授信方案设计思路一是只使用银承和商票，减少规模占用和资本占用。二是在购销通模式的基础上，增加铁路大票和提货单的控制，实现回款之前的控货，弥补下游实力不足的缺陷；三是回款资金中不低于我行敞口的部分以全额保证金方式签发银承继续向上游合力锌业采购锌锭，但仍按创新的购销通模式对现金流和物流进行控制，银承或商票敞口到期前一个月才使用回款资金填满保证金封闭敞口。这样既满足客户节约成本的需求，又能保证授信使用过程中任一时点均有对应的过程风险控制（有实力上游确保发货、运输过程中提货凭据的控制、低风险票据的定向支付延续交易过程）。

（四）授信方案按照以上授信思路，遵循风险可控、适度授信的原则，我行拟给予B公司综合授信500万元，期限一年，用于向四川西昌合力锌业股份有限公司采购锌锭，品种为银承、商票包贴。商票包贴、银承保证金20%，国内信用证保证金20%，由自然人股东提供连带责任担保。具体操作要求如下： 1、我行、申请人、四川西昌合力锌业股份有限公司签订《保证发货协议》，约定：四川西昌合力锌业股份有限公司保证发货至申请人指定地点，承担到货责任；四川西昌合力锌业股份有限公司组织发货后直接向我行邮寄铁路大票及铁路提货小票原件。 2、我行开立回款专户，查询空请人下游客户货款到账后，经分行交易融资中心负责人及支行负责人两人签字后释放铁路大票原件及提货小票。 3、申请人后续向上游合力锌业开立100%保证金银承采购锌锭时，须满足新开立全额保证金银承票面金额不小于未到期敞口银承的票面金额； 4、银承或商票到期前一个月填平敞口，回款专户资金在填平我行授信敞口后多余资金方可转入其他账户。

三、授信实施预期效果给我行带来较大存款回报：申请人全年将开立银承24000五元（含全额保证金银承，按一个星期开立一次500万银承测算），带来约1.2亿日均存款，手续费收入12万元.通过测算，仅500万元敞口的授信，有望实现综合创利180万元，收益十分可观。

【案例启迪】将此模式推广用于进出口贸易企业，对该类企业进行深度开发，引导客户进行大宗进口，从而开展人民币跨境等业务，将为我行带来良好的存款回报，同时对实力处于中等地位核心厂商的下游企业授信模式进行完善，有助于实现市场开发的新突破。市场千变万化、客户千奇百怪，机会更是千千万万，如何发现机会、把握商机，最终赢得市场、贏得客户，不仅需要我们熟悉成熟的产品和商业模式，更需要我们根据实际，善于思考，不断调整评审理念，对模式进行灵活运用并加以创新。只有这样，我们才能把别人的鸡肋、鸡骨头变为金子。

【3】人民电器下游产业链开发模式

【案例导读】当存量客户的额度提用愈来愈少，同业竞争愈来愈激烈，我们应该采取什么样的措施才能重新赢得客户?评审又该如何支持一线?简单的增加额度可行吗?不仅是我行现有政策不允许，客户经理自己也会算账——亏本的买卖谁会做?就此放弃客户显然是不明智的，还是要从企业自身的需求着手，沉下心来把握那一线与众不同之处。人民电器下游产业开发案例中，经办分行正是通过人民电器对其经销商实施的资金周转制度中获取了方案设计的灵感——就像高手对决，胜负就在一瞬间!

一、案例背景 2010年9月公布的2010年中国企业500强名单中人民电器集团排名第284位，公司是主营高、低压电器、输、变、配电气设备等核心产业的大型工业企业，主营业务突出，发展前景良好，是分行重点支持的民营战略企业之一。公司经过产业布局和调整，目前形成了温州（柳市）低压电器基地、上海高压电气基地、江西输变电设备基地、湖北特种电线电缆基地的工业产业构架，有800多家加工协作企业及2000多家销售公司。原材料采购方面，公司目前已拥有800多家稳定的零件供应商，配套关系及质量相对稳定，由于供应商数量众多，单户供应量有限，付款方式为现金或票据，付款帐期在2—4个月不等。集团各子公司独立采购原材料。销售方面，针对全国范围内众多的代理经销商，公司实行了销售资金周转铺底制度。对于销售额较小的经销商，实行开单结算货款后提货的方式；对于年销售额在10万元及以上的经销商，推行周转资金铺底的方式。由公司根据各经销商上年销售情况确定当年的周转金比例，给予预先垫款，比例一般为30—35%，在新年度营销协议签订后发放给各经销商，用于先期提货、销售的资金周转。人民电器集团有限公司于2004年12月与我行建立授信合作关系，当年我行给予其综合授信敞口5000万元，至2009年我行授信额度增加至l亿元。我行在人民电器的授信行中处在中间位置，比上不足，比下有佘，合作效益基本保持在中上水平，在各家银行的激烈竞争中举步维艰。

二、授信难点 2010年续授信过程中，由于企业有计划将电器板块整体上市，出于扩大销售规模、降低资产负债率的考虑，企业不仅要求我行扩大授信额度，而且要求我行降低银票保证金比例。企业的这一要求对客户经理而言实现的难度极大：原因一、由于原方案的担保模式简单——由申请人法定代表人郑元豹个人全额无限连带责任担保，子公司使用授信时，由人民电器集团有限公司提供连带责任担保。在担保方式近乎信用的情况下，授信额度增长及其困难。原因二、在本年的经营形势下，如果降低银票保证金意味着收益降低。以往，人民电器与我行合作的过程中银票占据主体地位，产品单一，风险资本占用较高。如何既能满足客户的融资需求，又能保持较高的创利水平，同时尽量不增加我行风险资本占用，这是我们服务方案追求的重点。

三、授信方案人民电器实行资金周转制度，造成账面应收帐款数额大，导致公司拓展销售过程中资金压力较大，报表应收款过高对其电器板块上市会产生一定不良影响。我行授信方案设计的重点可以转移到支持人民电器经销商的资金需求上，通过对经销商授信可以有效地将人民电器自身的负债转移给经销商，同时减少应收帐款、优化报表，也解决了人民电器单一的担保方式下额度难以扩大的矛盾，还可以提高我行授信的综合收益，带动较大额度的结算存款。设计了针对下游经销商的融资产品，在保留企业原有授信额摩的同时增加交易融资专项额度，品种为商票贴现，出票人为经我行认定的下游经销商，指定贴现人为人民电器集团有限公司。方案：针对下游经销商交易融资额度最高可达到25000万元（含已有授信1亿元），品种为商票贴现。授信要求：1）出票人为下游经销商，由人民电器集团推荐并经分行单笔核定，经销商最低准人要求：年销售额1500万元（含）以上，人民电器集团及其子公司对下游经销商的出资额比例不高于30%（非控股股东），下游经销商实际控制人无不良信用记录，每个经销商融资额度不超过其上年对人民电器采购额的30%。2）商票贴现人指定为人民电器集团有限公司及其子公司浙江人民电器有限公司、人民电器集团上海有限公司。3）人民电器集团有限公司商票贴现额度由法人代表人郑元豹提供个人无限责任担保，浙江人民电器有限公司、人民电器集团上海有限公司商票贴现额度由人民电器集团有限公司提供连带责任保证担保；4）经销商实际控制人对自身出票额提供个人无限连带责任担保；5）出票人与贴现人之间的结算业务全部在我行办理。

四、综合收益（1）人民电器与经销商通过我行的年结算量可达3亿元左右，存款沉淀预计能保持在3000万元左右。（2）一年内办理贴现2次，预期贴现利息收益：20000*6.4%=1280万元。（3）派生存款：10%保证金存款20000*10%=2000万元。

【案例启迪】一、了解客户，抓住客户的需求。
根据客户的特殊个性化需求，挖掘其潜在价值点，设计与企业实际融资需求紧密结合的产品方案，使客户接受我行方案的同时，努力放大客户的综合收益。二、坚持不懈，深入挖掘合作机会。对于人民电器这类有良好合作前景的民营企业客户，银企合作的空间非常大，作为客户经理、公司业务产品推动部门、评审部门要精诚合作，持续营销，面对客户增长的融资需求，采用合理的方案，争取更多的合作机会。三、以此为例，形成动态维护模式。即便已经是我行客户，仍然需要良好维护，否则客户就会变成别人的。客户是不断发展的，或者变好、或者变坏。我们不仅需要对变坏的客户时刻提高警惕，同时不能对变好的客户因为放心而有所忽视，反而更应该给予时时关注，跟随其业务发展不断调整服务方案。评审工作不仅仅是信贷安全的防火墙，还应该是业务发展的推进器，在安全的基础上推进业务发展，才是评审工作的全部释义。

【4】柳州钢铁（集团）公司交易链融资案例

【案例导读】大型钢铁企业对其上下游企业及银行的谈判地位和议价能力都比较强，随着银行间在交易融资业务领域竞争的日趋激烈，传统的上下游企业授信+核心厂商担保的交易融资模式越来越没有竞争力，以此模式开展交易链融资也越来越困难。如何通过交易融资产品的组合运用和融资模式的创新做深做透大型钢铁企业的交易链融资业务是摆在业务经营部门面前的一道难题。冶金金融事业部通过对核心厂商柳州钢铁（集团）公司（以下简称“柳钢集团”）产业链上下游企业的全面调查，以核心厂商授信+下游经销商占用核心厂商授信额度+交易融资产品（保理、商票贴现、商票保贴等）的组合运用的方式实现了对柳钢及其下游产业链的链式开发，既解决了核心厂商及其下游经销商的融资需求、避免了核心厂商的授信额度闲置，又增加了我行存款，还控制了授信风险，可谓一举多得。这种思路亦可以在大宗商品产业链进行批量复制。

一、案例背景柳钢集团2007年开始与我行建立信贷关系，总体实力较强，银行授信额度充足且各项条件较优惠，我行对其议价能力较弱。另外，由于我行贷款及进口开证等品种成本较高且冶金金融事业部经办分部处于异地，我行与他行竞争处于弱势地位。我行与柳钢集团合作多年，对该公司发展战略、管理模式、管理水平、成本控制能力、供应链和销售网络的管理维护及核心竞争力有较为全面的了解。基于此，我行可对其进行深度开发，以我行交易融资授信覆盖本部生产经营、交易链条，不但有助于总体把控授信风险，而且还可充分利用其业务资源。但以何种品种、什么商业模式、什么样的授信方案对核心厂商柳钢集团所在的产业链进行深度开发是摆在冶金金融事业部面前的一个难题。

二、柳钢集团情况介绍 1、企业基本情况柳钢集团创建于1958年7月，1992年改组，属国有特大型企业，注册资本22.19亿元，具备铁1200万吨、钢1200万吨、钢材1350万吨的综合生产能力，是广西规模最大的钢铁企业，主营产品为螺纹钢、线材、型材、中厚板、热轧板、冷轧板。公司下属上市公司柳钢股份（股票代码601003）柳钢集团占股84%。公司目前拥有6米大型焦炉、240万吨氧化球团生产线、8座高炉（包括2座有效容积2000 m3、3座1500 m3、1座1250 m3、2座425 m3高炉）、9座转炉（包括3座公称容量150吨、3座120吨、3座35吨）、2800mm四辊轧机、高速线材轧机、中型连轧生产线、冷轧、2条热轧钢带连轧生产线（2032连轧机组、1450连轧机组），可生产螺纹钢、线材、型材、中厚板、热轧板、冷轧板。

2、企业经营情况公司近年生产经营指标情况如下表所示单位：万吨产量 2007年 2008年 2009年 2010生 2011年1季度铁
公司近年生产经营指标情况如下表所示单位：万吨产量 2007年 2008年 2009年 2010生 2011年1季度铁 520万吨 554万吨 789万吨 917.43万吨 220.75万吨钢 580万吨 609万吨 818万吨万吨 234.13万吨钢材 386万吨 356万吨 469万吨 532.96万吨 149.39万吨

公司主要原材料包括铁矿石、煤炭、废钢，铁矿石60%以上从澳大利亚、印度、东南亚和俄罗斯等国家进口，其余来自广东和越南；废钢主要来自周边地区；燃料煤主要从贵州和云南采购，部分从国外进口。公司前五大供应商2010年交易额176亿元。公司销售采用预收款的形式，当月预收下月的货款，一般采用现汇及银承结算（一般现汇可优惠20元／吨，两个月内银承免息，超过两个月的银承按每月加价20元／吨）。由于公司热轧板、中板及冷板近年新增产能较大，为扩大销售途径，对实力较好的经销商可用商承结算，但必须出具商承保贴函，销售建筑材及型材不接受商承结算。商承结算每吨加价30—40元／月，三个月内的商承免息。公司前五大销售客户2010年交易额亿元，占比50.07%。

3、公司财务情况主要财务状况如下表所示（亿元）：项目本部合并 2007 2008 2009 2010 总资产 102.57
126.51 126.56 153.06 236.98 263.86 277.5l 336.65 货币资金 5.40 11.93 7.83 20.23 15.15 16.58 14.80 28.82 应收票据 15.24 16.43 15.22 19.68 17.09 16.97 20.45 21.76 应收帐款 2.95 2.78 1.95 1.59 1.97 3.45 3.54 2.58 预付帐款 5.03 5.29 8。00 27.22 13.85 13.14 19.81 存货 6.90 11.04 7.95 11.17 48.86 56.71 53.]2 87.21 固定资产净额 37.91 52.94 59.28 71.93 82.10 132.32 140.59 157.45 在建工程 13.04 9.55 15.18 4。33 36.64 12。34 19.13 6。4l 总负债 51.75 78.12 75.82 96.84 140.15 169.47 179.33 230.50 短期借款 16.99 21.56 41.06 57.65 44.75 59.82 87.79 117。34 应付票据 2.20 4.97 5.38 7.38 2.81 6.47 8.42 14.05 应付帐款 7.08 3.06 4.35 3.01 30.00 14.01 18.82

预收帐款 6.70 8.52 5.49 8.36 20.69 15.28 16.46 26.67 长期借款 5.25 13.95 4.08 12.24 22。05 33.58 22.28 34.72 所有者权益 50.82 50.37 50.74 56.22 96.83 94.39 98.18 106.14 实收资本 22.20 资本公积 8.Ol 8.02 8.25 8.69 12.11 12.12 12.35 12.97 未分配利润 15.70 15.30 15.38 19.80 45.05 43.25 45.90 52.19 营业收入 100.87 131.38 137.89 227.83 270.82 378.19 357.04 480.72 净利润 5.22 1.72 0.15 5.10 13.65 0.29 3.58 8.01 经营现金净流量 4.58 -14.49 12.80 8.10 1.26 -2.21 19.69 14.20 投资活动净现金流 -12.34 -10.02 -11.08 -9.57 -35.05 -38.74 -22.34 -22.82 筹资活动净现金流 3.74 31.06 -5.81 13.92 29.41 42.45 0.90 22.62 资产负债率 50% 5l% 60% 63% 59% 64% 65% 68% 流动比率 0.98 0.93 0.58 0.78 0.85 0.70 0.84 速动比率 0.83 0.76 0.47 0.65 0.56 0.43 0.36 0.40 营运资金周转天数 7 12 16 10 45 35 47 44 毛利率 19% 8.22% 6.69% 7.18% 15% 5.16% 7.51% 7.71%

4、银企合作情况（1）与我行合作情况 20l0年4月，柳钢集团在我行获批综合授信额度30亿元，授信品种及操作模式为：综合授信额度人民币20亿元，本授信额度可作为信托理财备用额度，金额不超过10亿元。下属控股子公司可使用上述额度，由广西柳州钢铁（集团）公司提供连带责任保证担保，要求：非融资性保函效期最长不超过3年，如使用非标准格式文本需经我行法律部门审核认可，差额回购额度10亿元，指定由广西柳州钢铁（集团）公司或柳州钢铁股份有限公司下游经销商使用，品种为银行承兑汇票（首笔保证金比例不低于30%，由广西柳州钢铁（集团）公司或柳州钢铁股份有限公司承担差额回购责任，额度各限5亿元。目前授信余额为商票贴现75170万元、延期国内信用证68250万元。（2）金融机构合作情况截止2011年2月，柳钢集团在各行授信额度268亿元，授信余额174.51亿元，授信提用率65.12%。据了解，2011年柳钢集团计划向19家银行申请总额不超过323亿元人民币贷款或国际贸易融资、票据业务等。总体来看，柳钢集团具有较强的融资能力。

5、公司总体情况评价公司资产和营业收入规模较大，增长较快。与此相对应，公司资产负债率呈逐漸升高，流动比和速动比呈逐漸下降之势，这主要是由于持续的固定资产投资，银行借款大幅增加且存在一定的长债短用所致。公司盈利能力一般，但基本维持稳定，应收及存货周转较快，运营能力相对较好，2010年企业经营现金流改善明显，连续三年投资现金流均为负值，与企业技改投入巨大有关。总体看，公司属大型国有钢铁企业，资产和经营规模大，综合实力强，经营和财务情况总体正常，各家银行支持力度大，具有较强的偿债能力。另外根据我行《2011年风险政策指导意见》，该公司属于我行黑色金属冶炼及压延加工业-优先支持类企业。

三、授信方案及综合收益 1、授信方案设计思路
（1）针对柳钢集团本部及其下属公司，分别给予信用或担保等差别化授信，授信品种涵盖其进出口以及上下游结算等各环节，全面满足授信和结算需求。（2）以产业链融资的视角，介入公司上下游贸易商，重点对柳钢（集团）公司及柳钢股份的经销商进行筛选。当商票出票人为我行认可的柳钢集团或柳钢股份的下游经销商，我行出具《商业承兑汇票保贴函》，占用柳钢集团综合授信额度。 2、授信风险及缓释措施商票出票人为我行认可的柳钢集团或柳钢股份的下游经销商，锁定商票收款人为柳钢集团或柳钢股份。借助核心厂商，给其下游实力相对较弱的企业带来资信等级的提高和信用能力的提升。

3、终审批复方案给予柳钢集团综合授信额度敞口人民币40亿元（含已有授信），期限1年，信用方式，授信品种为短期流动资金贷款（不超过13亿元）、商票贴现、商票保贴、银行承兑汇票、进口开证（含即／远期）、进口押汇（含信用证押汇、TT押汇、D／P押汇）、出口押汇、进口代付、开立国内即／延期信用证、国内信用证买方／卖方押汇、国内信用证买方／卖方代付、国内保理买方／卖方代付、非融资性保函。贷款利率基准，贴现利率随行就市，银行承兑汇票和开立信用证可免保证金，押汇利率、国内信用证、国内保理买方／卖方代付利率执行市场利率。柳钢股份可使用上述40亿元授信额度，使用时由柳钢集团提供连带责任保证担保。要求：所保贴商票的商票出票人为柳钢集团或柳钢股份的下游经销商时，商票收款人为柳钢集团或柳钢股份，我行可针对所保贴的每张商票出具《商业承兑汇票保贴函》，出具保贴函时收取20%保证金，占用柳钢集团综合授信额度，具体保贴函格式须经我行法规部门审定。

柳钢股份（卖方）经销商（买方） 3支付商票 4商票贴现 1核定额度 2签发商票银行 4、我行收益我行授信终审后，客户额度提用率充足，20lO年柳钢集团授信提用率为99.59%，商承保贴函收取30%保证金，部分经销商占用柳钢集团额度开立商承保贴。

【案例启迪】柳钢集团为产能规模达到千万吨级的国有特大型钢铁企业，其上下游企业和银行的谈判地位较高，融资环境相对宽松，在银行同业竞争激烈而我行又无特别优势的情况下，直接对其进行授信介入或要求其为上下游企业的交易融资业务提供授信担保显然不会有较佳效果。本案例中，冶金金融事业部没有拘泥于传统的核心厂商担保、上下游企业授信的交易融资模式，而是对核心厂商授信，然后又通过保理、商票贴现、特别是商票保贴等交易融资品种为核心厂商的下游企业提供银行信用，不仅解决了核心厂商的融资和销售回款问题，而且解决了下游经销商的购货资金问题；不仅使下游企业开具的商票因我行的保贴而提高了流通性和适用性，扩大了下游经销商对核心厂商的货物采购量，而且使核心厂商在我行的授信额度得到充分运用，增加了我行的保证金存款；不仅将授信风险锁定在核心厂商，而且使我行实现了对核心厂商所在产业链的深度开发，取得了一石多鸟的效果。

【5】东莞服装产业案例

【案例导读】市场和客户情况千差万别，同业同质化竞争激烈，我行成功的特步模式也未必能在全国通用。如果拼规模、拼授信条件，民生银行肯定竞争不过国有银行以及本地银行，我们只能在特色上做文章——深入挖掘客户需求、量身定制个性化授信方案才能在成熟市场打开突破口，满足我行风险控制要求的前提下提高我行的竞争力。广州分行在借鉴特步模式的基础上，结合客户真实需求，为我们带来了这个问题的满分答卷。

一、前期市场开发民生银行东莞支行2008年进入东莞市场，由于东莞市场普遍存在着民营企业经营不规范，客户授信以关联公司及实际控制人担保为主等情况，与我行的授信政策、客户选择相差甚远，且我行刚进入该市场，存在着相互熟悉的过程，在部分从他行新加人民生银行的客户经理按照在他行授信模式上报的客户多次被否决后，客户经理的情绪陷入了低谷，如何开拓客户，如何设计既符合民生银行审批要求又适应东莞当地市场的授信方案?

二、市场调查知已知彼方能百战百胜，为了实现业务发展和风险控制的统一，东莞支行首先对东莞市场进行了长达半年的调研。
虎门-东莞名镇，经济总量巨大，企业众多，居民富裕程度高，历来是东莞银行必争之地。通过前期调研，虎门服装产业逐渐进入视野，东莞服装是广东省服装行业的主要集散地，服装产量约占全省60%，东莞（虎门）作为全国四大服装市场之一，也是南派服装的发源地。东莞市被评为中国纺织产业基地市（县），东莞市大朗镇被评为中国羊毛衫名镇，东莞市虎门镇被评为中国女装名镇。东莞民营服装企业受到外来经济影响，一般经历了如下发展历程：纯代工OEM——主要代工+部分自营品牌——自有品牌+自产自销——自有品牌+部分自产+部分生产外包——品牌、渠道管理+生产外包，目前大部分企业处于中间阶段，品牌起步较晚，大部分属于民营中小企业，拥有一定市场影响力品牌的不多，目前拥有省著名商标19个，中国驰名商标2个（以纯，小猪班纳）；自有品牌企业绝大部分主打内销市场，经销商（加盟商）遍布全国各地，大部分位于一、二线城市。虎门镇是东莞市服装行业的重点区域，至2009年底，虎门全镇工商注册服装加工企业2500多家，服装生产量达到2.5亿件（套），销售额150亿元人民币，出口额为4亿美元。全镇65万常住人口中，近25万人从事服装生产业，占整体人口的40%。服装业已成为拉动GDP的重要动力，每年服装行业贡献的税收在6—7亿元之间。规模大、产量高、质地优、款式新、出贷快、市场大是虎门服装产业具有的几大特点。从产业配套上来说，虎门已经形成了较为完善的产业链，当地拥有织布、定型、漂染、拉链、钮扣、配件等服装产业配套行业147家，各类面料辅料批发市场lO个，并形成了方圆一平方公里大的辅料销售集聚区。目前，虎门服装生产企业在国内外注册商标多达5000多个，已有40多个服装品牌获得了省以上名牌称号。其中，获得中国驰名商标1个（以纯）、中国名牌产品3个、广东省著名商标13个，以及广东省名牌产品11个，拥有以纯、松鹰、新虎威、灰鼠、狐仙、衣讯、依米奴等服装品牌，并从1996年开始，每年举办一届中国虎门国际服装交易会，目前在全国已有一定影响力。

三、客户选择目标区域已选定，下一步就进入客户选择。在东莞服装行业协会的推荐下，客户经理接触了松鹰、狐仙等东莞本地服装品牌。由于这些企业经营时限较长，市场已有一定知名度，他行已给予纯担保类信用授信额度，对于我行合作普遍抱着试试看的态度。在授信申报过程中，评审部门认为：虽然客户普遍存在着经营规模一般、品牌行业知名度集中在部分区域、自身资产规模较小等特点，但主要销售市场在国内。在国内品牌服装等居民基础消费品快速发展的今天，存在着一定的市场机会，因此前期采用与他行基本相同的担保条件给予了少量综合授信额度，以便投石问路。

在成功进入东莞服装市场后，随着影响力的扩大，逐漸有更多的客户打开了合作的大门，广东小猪班纳服饰股份有限公司开始进入合作的视野。
通过入门的合作，我行取得了一定的综合收益，更重要的是提升了民生银行在东莞当地服装行业的影响力，为下一步深入合作打下了基础。授信客户情况如下表：企业名称品牌门店数量 2010年销售收入（万元）我行审批金额其中上下游产业链融资金额审批时间东莞市星达实业有限公司 “依米奴（eminu）”品牌服装自营店30、加盟店1350 95382 2000 2011-4 东莞市松鹰实业有限公司 “松鹰”品牌商务男装，产品定位是35岁左右的成功男士。自营约占80家，加盟店约420家 65512 2011-1 东莞市狐仙服装有限公司 “狐仙”品牌中高档女装系列，消费人群定位于25—35岁的都市女性群体。自营约占200家，加盟店约100家 70604 2011-2 东莞市衣讯实业有限公司 “衣讯”品牌女装。自营约占110家，加盟店约42家 21195 1000 2011－8 在成功进入东莞服装市场后，随着影响力的扩大，逐漸有更多的客户打开了合作的大门，广东小猪班纳服饰股份有限公司开始进入合作的视野。

（一）客户概况广东小猪班纳服饰股份有限公司成立于2004年，经过7年多的市场运作，已发展成为一家集研发、生产、销售于一体，专营小猪班纳品牌童装的现代化服饰企业，以自营连锁结合特许加盟的经营模式，现已拥有近1400家连锁加盟店（其中自营170家，140家是百货专柜），营销网络遍布全国30多个省市区及亚欧美洲等地区，在国内外童装行业品牌认知度较高。

公司简介产品以0～15岁的婴儿、幼儿和儿童为消费对象，定位于全国各大中型城市的中高收人家庭，坚持时尚、运动、休闲、健康、活力的北欧风格同时融入许多创新元素，目前为止，小猪班纳品牌童装系列已开发有四季外出服、家居服、内衣、书包、休闲背包、寝具、雨伞、袜子、帽子、围脖、鞋子、奶瓶及塑料用品、童车、童床、公仔等。经查询中国商标网，小猪班纳商标的持有人为申请人。 2011年小猪班纳正式实施多品牌经营战略，除继续保持小猪班纳（PEPCO）在国内一二线城市的发展扩张外，延伸了附属品牌朋库一代（pook）（主要针对二三线城市，档次及价位略低于小猪班纳）、丹迪（DANDY）、爱儿赫玛（erherme）（主要针对婴儿市场），通过多个品牌实现对低、中、高档市场的全面覆盖。

（二）经营模式上游：小猪班纳除了发货总量的20%是在自己的车间进行生产外，超过80%的成品是通过与上游客户（供应商）签订承揽合同生产的。与上游的合作模式主要采取FOB模式（包工包料生产），即小猪班纳提供设计图纸，供应商按小猪班纳的质量和数量要求进行包工包料生产，该合作模式是小猪班纳今年大力推行的模式，秋冬订货会后该模式占上游合作模式的95%，很多上游供应商均是小猪班纳今年通过其供应商评估小组推荐而增加的。应付账款主要为加工厂及面辅料供应商货款，主要的结算方式为签订合同10个工作日内付30%订金（可现金转账支付或者银承支付），货到30天后开90天的银行承兑汇票支付60%余款，货到90天后无质量问题付10%尾款。下游：该公司采用分公司与一级经销商并行的方式进行渠道管理，分公司与一级经销商负责各自的网络拓展，包括辖内设立直营店及发展二级加盟经销商。分公司与一级经销商按地域进行划分，即分公司管辖的片区就不设立一级经销商，两者在区域上避免重叠。目前小猪班纳在全国范围内设有29个分公司，自营销售终端近290个，分布在东莞、河源、江门、珠海、武汉、上海、中山、广州、汕头等，一级加盟经销商约300多家，公司在国内的商场专柜、专卖店总计近1400个，网络已覆盖150多个大中城市。销售额较大的区域有广东、北京、湖南、湖北等地，部分地区销售突破亿元。

小猪班纳2011年9月份报表：（单位：万元）总资产 57918 所有者权益 29229 流动资产 43979 实收资本 10000 货币资金 7419 资本公积 13101 应收票据盈余公积应收账款 14578 未分配利润 6128 其他应收款 1582 主营业务收入 36615 预付账款 8521 主营业务利润 15710 存货 11788 主营业务利润率 42.9% 固定资产合计 7857 净利润 6912 无形资产 4127 净利润率 18.8% 总负债 28689 资产负债率 49.5% 流动负债经营活动现金净流量 -1511 短期借款 7500 投资活动现金净流量 -5780 应付票据 3603 筹资活动现金净流量 -1595 应付账款 9907 预收账款 2214 其他应付款 1939 该公司自身经营情况良好，小猪班纳品牌在国内童装行业中具有一定知名度，且已完成股改，进入上市辅导期，自身资金需求压力较小，虽出于扩大销售收入的考虑对支持上下游客户持欢迎态度，但出于上市考虑及控制或有负债，核心厂商自身不愿意提供直接信用支持。

（三）授信方案了解到客户的核心需求后，业务部门和评审部门经过深入讨论，设计了分层次的授信方案：
1、按照成熟模式给予其上下游客户基于核心厂商的应收帐款质押、商票保贴及贴现额度。 2、为控制风险又避免直接利用核心厂商信用，我行给予核心厂商专项授信额度，对其下游经销商开立银承，要求小猪班纳的实际控制人及关联公司以担保函的方式提供担保。这种方式既提供了对下游经销商的资金支持，同时又满足了核心厂商及实际控制人在上市前规避对外担保及证监会审查销售收入真实性的要求。

小猪班纳经销商银行小猪班纳三方保兑仓流程图
③首笔保证金发货经销商 ⑤保证金等额发货 ②签发银票 ④交剩余保证金 ①交首笔保证金银行三方保兑仓流程图 ⑥担保小猪班纳小猪班纳对我行设计的个性化授信方案十分认可，目前第一批下游经销商已审批通过启用额度，第二批下游经销商正在上报过程中，产业链开发的综合效益逐步显现。

【案例启迪】 1、继续按照我行服装行业授信政策支持的范围，深挖现有品牌客户同时开拓新增客户，坚持上下游产业链的纵向开发，将客户做深做透，通过产业链分散风险、提高收益水平，将销售回款归集作为交易链开发、锁定客户的重要手段，实现业务持续良性发展。 2、针对部分品牌已过培育期、在市场上知名度不高、销售收入及店铺数量尚处在发展期、本身及支持下游经销商均有一定资金需求的服装企业，一方面此类企业相对银行弱势，自身及上下游产业链需求较大，我行谈判地位和授信收益相对较高，但同时处在发展期不可预见因素较多，品牌失败可能性也存在。针对此类客户我行需完善授信方案，找准切入点，有选择地谨慎支持。

【6】大陆汽车集团整体开发案例

【案例导读】交易融资发展至今，借助核心企业的良好信用为上下游中小企业融资已成为业界共识。然而，面对曰益竞争激烈的同业，所谓的优质核心企业已经逐步被各家银行瓜分完毕。可是，业务依然要发展，那么面对一点点饱和的市场，我们未来的业务方向在哪里?我们控制风险的手段又是什么?交通事业部在下面的案例中给了我们很好的答案——市场饱和了，我们就协助优质客户一起来开发新的市场!从被动的利用现有资源，到主动的协助客户，共同开发市场，这其中的角色定位和客户粘连度与过去是不可同日而语的。通过新市场的开拓，我们主动创造出可以借用信用的核心厂商，进而形成新的风险控制焦点。这种和企业共同开拓市场、主动创造风险控制点、并从风险控制核心向外进行链条开发的思路，值得我们学习和借鉴。

一、企业概况德国大陆汽车股份有限公司（下称“大陆集团”）创建于1871年，1884年在汉诺威证交易所上市，是DAX（德国蓝筹股票指数）的成份公司，2009年度排名世界500强第222位。大陆集团现已成为全球第三大的汽车零部件供应商，仅次于德国Bosch和美国江森自控，其业务主要分为汽车部件和橡胶生产与销售。截止2009年末，大陆集团在全球39个国家有190多个分支机构，员工总计13.45万人。2010财年，大陆集团资产规模达到244.85亿欧元，销售收入260亿欧元，净资产为60.13亿欧元。目前，大陆集团的汽车零部件在华业务主要通过大陆汽车投资（上海）有限公司进行全方位管理。

二、案例背景 1、2008年8月，舍弗勒集团对大陆集团实施战略持股后，两家公司于2009年4月发布联合公告，宣告建立全球联合采购系统，主要内容是在三年内对原材料和零部件采购渠道进行整合，形成双方的全球联合采购，同时将供应商数量削减一半，从原来的5600家减至2800家。通过采购渠道整合，大陆集团每年将节省近4亿欧元的釆购成本，巨大的经济效益，使大陆集团对供应链项目极其重视。 2、大陆集团的另一主要业务板块是橡胶生产与销售，其中，大陆马牌轮胎2010年的销售收入达到72亿欧元，占大陆集团全部营业收入的28%。但马牌轮胎在中国区的销售收入仅为6亿人民币，占大陆集团全球销售收入的2.3%，对比汽车零部件板块在中国10%的销售占比，轮胎业务仍成为大陆集团在中国的短板业务。为此，德国大陆总部十分迫切增加亚太地区的市场份额，中国市场将成为亚太地区轮胎战略规划的重中之重。 3、就在大陆集团寻求中国市场的战略布局之时，交通金融事业部及时跟进，与大陆汽车投资（上海）有限公司签订了战略合作框架协议，对大陆汽车上游供应商业务实施整体开发；紧接着，银企产业链合作又往下游延伸，通过对大陆马牌轮胎分销商批量授信业务，实现了产、供、销一体化的开发模式。

三、大陆集团上游供应链开发模式及授信方案
1、大陆汽车投资（上海）公司及其成员企业简介大陆汽车投资（上海）有限公司成立于2007年8月7日，是德国大陆汽车股份有限公司的全资子公司。该公司实质为德国大陆集团总部在亚太地区的管理与服务派出机构，对亚洲地区成员企业进行资金、投资、经营等全方位的管理。同时，根据大陆集团的授权和委托，在必要时对亚太成员提供资金支持。大陆汽车投资（上海）有限公司下辖六家成员企业（见下表），主要生产汽车电子、仪表系统、安全控制系统和制动系统等。成员企业具有生产车间的特性，其订单全部由大陆总部负责，大陆汽车投资（上海）公司负责战略支持、信息技术支持和资金集中管理，同时拥有资金调配能力。鉴于此，大陆汽车投资（上海）公司成为本案信用支撑的重要载体。

大陆汽车投资（上海）公司及其成员企业基本情况（亿元）
公司名称公司性质／持股比例 2009年实现销售 2010年近期销售 2010年全年预计主要业务大陆汽车投资（上海）有限公司管理公司／100% 5.5 4.9（9月累计） 6.2 提供产品的售后服务、技术支持、技术咨询等相关服务。大陆汽车系统（天津）有限公司生产企业／100% 17.7 21（9月累计） 27.6 车载通讯电子、GPS、音响、发动机ECU 大陆汽车电子（长春）有限公司生产企业100% 38.7 20（5月累计） 45 车身安全控制系统与发动机、变速箱ECU 大陆泰密克汽车系统（上海）有限公司 15.8 18.1（9月累计） 25.3 车身安全控制系统及ABS／ BMS控制系统大陆汽车电子（芜湖）有限公司生产企业／88.19% 24.3 24.9（8月累计） 35 高档汽车仪表，供应系统，气体控制阀门，行驶记录仪大陆汽车系统（常熟）有限公司 2.9 7.2（9月累计） 10 车用制动钳和总泵助力器升德升（连云港）电子有限公司生产企业／51% 3.4 3.75（8月累计） 5.6 ABS制动系统合计 108.3 154.7

2、大陆集团上游供应链开发计划大陆集团在华现有规模供应商50多家，所谓规模供应商是指：达产后年度销售收入在3亿元以上的企业。这些企业符合交通金融事业部的客户定位。但随着大陆成员企业现有产能的释放、以及在珠三角、长三角新投资工厂的开工，规模供应商的数量将增加1倍以上，以交通金融事业部现有人力资源和服务能力，不能满足供应链金融服务需求的。因此，交通金融事业部拟通过与当地分行合作的方式，实现优势互补和利益共享。具体而言，在供应链金融服务之初，交通部主要以自营方式开发，除北京天津外，自营客户数量不超过规模供应商的10%。后续针对珠三角、长三角地区的新投资企业，采取与分行合作方式开发，通过优化操作流程和客户准人标准，将已运作相对成熟的模式嫁接到新的客户中，以实现我行收益最大化。

3、整体授信方案设计（1）基本思路以大陆汽车投资（上海）有限公司为授信主体，以大陆成员企业与其上游供应商的应收账款融资为业务切人点，给予大陆集团上游供应链整体融资额度，具体用信企业由大陆汽车投资（上海）公司向我行推荐。授信启用前大陆汽车投资（上海）有限公司需与我行签订战略合作协议，双方明确就中国地区的上游供应链业务开展整体合作；具体出账时由大陆汽车投资（上海）有限公司、推荐的供应商及我行签订《供应链融资三方协议》，明确约定大陆汽车投资（上海）有限公司将应付供应商的货款全部付至供应商在我行的销售回款专户。同时，大陆供应商向我行开放ERP系统，允许我行对供应商供货情况进行动态监控。

（2）整体授信方案我行给予大陆汽车投资（上海）有限公司综合授信额度20亿元，其中，大陆汽车投资（上海）公司可用额度2亿元，其余18亿元用于其成员企业的上游供应链融资。具体授信方案如下：编号企业名称承债能力授信授信方案供应链支付能力授信 1 大陆汽车亚太管理（上海）有限公司 2亿元短期流动资金贷款，贷款期限6个月，用于调剂成员企业的，临时资金需要，以及自身提供服务产生的短期资金需求。 2 大陆汽车系统（天津）有限公司 3.5 ①大陆亚太管理公司 3 大陆汽车电子（长春）有限公司大陆泰密克汽车系统 5.5 出具推荐函，②由成员企业的一级供应商发起授信申请，品种限定为应收账款质押、保理、鉴证贷款，以及以成员企业作为承兑人的商业承兑汇票贴现；期限1年，授信额度纳入20亿元供应链融资授信额度内管理。 4 5 大陆汽车电子（芜湖）有限公司 2.5 6 大陆汽车系统（常熟）有限公司 4.0 7 升德升（连云港）电子有限公司 1.0 合计 20

（3）目标客户及准人条件纳入德国大陆集团的全球战略供应商，参与了大陆集团产品的研发和设计，未来还将在多个业务单元为大陆汽车集团开发新产品。由大陆汽车投资（上海）有限公司出具推荐函，推荐内容包括但不限于额度、期限及贷款用途。（4）授信品种授信品种包括流动资金贷款、有追索权保理、应收账款质押、鉴证贷款、商业承兑汇票贴现（承兑人）等。（5）贷款用途贷款用途包括设备购置、模具开发、日常经营周转等。

4、风险控制措施该项目授信主要依托大陆集团强大的实力和良好的资信，通过大陆汽车投资（上海）公司的推荐和供应链融资三方协议进行风险缓释和防控。（1）大陆集团推荐成为第一道风险屏障：能够进入全球战略供应商体系的企业已经和主机厂建立较稳定的供货关系，大陆集团在结算方式、价格空间、回款及时性方面能够为战略供应商提供较好的条件，战略供应商出现经营风险几率很小。（2）供应链融资三方协议是放款前提及回款控制的主要约束手段：供应商、大陆汽车投资（上海）公司与我行签订《供应链融资三方协议》，明确大陆成员企业将应付货款全部付至供应商在我行开立的回款专户中。同时，在贷款期内，大陆承诺其成员企业与供应商保持稳室的合作关系，确保零部件供应质量。（3）明确贷款用途、锁定大陆回款路径，确保授信资金封闭运行：三方协议中明确授信资金专项用于供应商扩大产能所需的设备采购、模具开发；供应商必须在我行开立销售回款保证金账户，专门用于归集大陆成员企业支付给供应商货款。通过授信资金封闭运行防范间接回款风险。（4）通过供应商ERP系统实施进行贷后监控：放款后要求供应商向我行开放ERP系统，保证我行定期通过该系统对供应商供货情况进行查询和监控。

四、大陆集团下游分销商开发方案 1、大陆马牌轮胎贸易（上海）有限公司简介大陆马牌轮胎贸易（上海）有限公司成立于2006年4月，是德国大陆马牌轮胎在中国地区的销售机构，全权负责中国区的轮胎销售业务。因进入中国市场较晚，马牌轮胎在中国的销售规模不大，但该公司的承贷能力主要体现在强大的股东背景和品牌影响力。

2、马牌轮胎的品牌优势及中国区发展规划作为大陆集团起家业务的大陆马牌轮胎创立于1871年，拥有140年的轮胎生产经验，是欧洲最大和全球第四大轮胎制造商。2010年，大陆集团年产超过一亿个汽车轮胎和1000万个工业轮胎，在全球27个国家拥有100多个工厂、研发机构和测试中心，员工总数超过80，000，是德国第一大、欧洲第二大轮胎制造商。马牌轮胎作为高端轮胎的代表，主要配套保时捷、奥迪、宝马、奔驰等欧洲高端汽车生产商。 2010年，马牌轮胎在中国的销量比上一年增加了70%，未来每年的增速目标设定为100%；17寸及以上尺寸轮胎，2013年市场份额将达到12%，2015年达到20%。为实现上述目标，大陆集团将加强在华门店推广、品牌推广及销售团队和服务标准建设等。同时，德国马牌轮胎总部计划在新兴市场投入5亿欧元，其中约2亿欧元投入中国市场。基于德国总部的强大支持，马牌轮胎在华快速增长的预期十分明确。

3、马牌轮胎分销商开发计划马牌轮胎在华共有50家一级分销商，按照原结算方式，大陆马牌公司给予前5家分销商以赊销方式采购，20家分销商以银行承兑汇票方式支付货款，其他分销商均为先款后货。面对强烈的销售预期，分销商的采购规模增长较快，势必导致资金短缺。在此背景下，大陆马牌公司要么为分销商解决融资瓶颈，要么扩大信用额度（账期）覆盖面。但如果直接给予信用额度（账期），随着覆盖面的扩大，大陆马牌承担的信用风险也逐漸增加。如果能够借助银行信用，不仅能够分散风险，而且能通过银行征信平台加强对分销商的风险约束，相比之下，后者更符合企业的实际需求。由于大陆汽车投资（上海）有限公司20亿元综合授信的获批已经为银企产业链合作奠定了良好的基础，对大陆集团再追加2亿元综合授信，品种为商票保贴，专项用于分销商采购马牌轮胎。

4、授信开发方案（1）设计思路以大陆马牌轮胎贸易（上海）有限公司为授信主体，用于大陆马牌贸易公司向我行推荐的一级分销商（总代理）融资，由分销商开出商业承兑汇票，收款人指定为大陆马牌轮胎贸易（上海）有限公司，由该公司持票到我行贴现。通过大陆马牌贸易的应收账款票据化操作，实行授信资金的封闭循环运作，最大化地实现结算存款的留存。

三方保兑仓流程图（商票方式、敞口退款）银行 ③发货大陆马牌轮胎贸易（上海）有限公司大陆马牌轮胎贸易（上海）有限公司 ②签发商票
④贴现 ⑤交剩余保证金 ①交首笔保证金银行

（2）授信方案要点一大陆马牌轮胎贸易公司向我行提供分销商名单，商业承兑汇票承兑人限定为名单内分销商，收款人和贴现人限于大陆马牌轮胎贸易公司，不得背书转让。一放款前大陆马牌轮胎贸易公司、分销商与我行签订三方协议，明确约定： a.分销商在我行开立保证金账户，用于归集销售资金，确保商业承兑汇票到期时足额兑付。 b.申请人为每个分销商设定承兑限额，分销商在额度内开票。如分销商经营情况发生重大不利变化，我行或申请人有权降低分销商的有效承兑额度。一票据期限不超过6个月，到期前五日保证金账产内的销售回款需达到票面金额的100%。

5、风险控制措施马牌轮胎的发展前景巨大，市场和经营风险相对较低，主要风险来源于分销商的违约风险。上述授信方案通过票据化融资锁定风险承担主体，同时通过三方协议确保销售资金回笼，在风险防控的同时，也达到了协助马牌轮胎管理分销商的目的。（1）通过票据化融资确保销售资金按时回笼。马牌轮胎本身给予了5家分销商信用额度，约定的付款日缺乏时间刚性。通过票据化融资明确了到期日，同时也依托马牌轮胎的良好资信确保票据到期后无条件付款。（2）通过签订三方协议增加了分销商的违约成本：一是通过约定违约条款，向分销商传递对银行违约的压力，我行充当了管理分销商销售资金的角色。二是马牌轮胎逐步向分销商推荐这一方案，分销商一旦接受这一授信方案则不能与多家银行同时签订三方协议，避免了重复融资风险。（3）通过回款进度管理要求进行风险缓释。通过对分销商的资金管理，我行要求其按进度回款，授信敞口可逐步缩小。另外，我行可根据马牌轮胎的推广进度和商务政策，对不同区域、不同销售目标值的分销商，提出不同的资金回笼要求，在保证差异化营销的同时，使授信风险得以缓释。

【案例启迪】大陆集团供应链金融服务是基于大陆集团的支付能力进行批量开发的业务模式。在整体开发过程中，交通金融事业部紧扣大陆集团在华的战略布局，把握住了市场的有利时机，依托大陆集团的良好信用向上下游供应链进行业务延伸，以应收账款类融资为业务切人点进行授信方案设计，以三方协议作为主要风险控制手段，并引入大陆集团对供应商的质量管理及对分销商的回款履约责任管理进行风险缓释，同时保证销售资金回笼到我行，锁定了回款路径，提高了我行结算存款。在合作营销中，交通事业部负责管理大陆投资的支付能力风险，并制定和修正准入标准、合作模式、操作流程等系统风险管理，协助经营部门落实授信条件，各经营部门负责属地营销和操作风险管理。交通金融事业部不仅获得客户资源，而且嵌入流程管理，真正实现了上下游一揽子金融服务模式的创新。因此，想要持续不断的走在市场前列、走在同业前列，需要的不仅仅是吃苦耐劳，还需要创新精神，然而更重要的是，要有和企业共发展的理念，成为与企业共同进步、相互扶携的合作伙伴。当我们有了深深根植彼此的伙伴客户的时候，我们就可以把精力更多的放在提升服务品质和产品创新上，使我们的营销成本进而整个经营成本有较大下降，从而形成高附加值的银行品牌。这种良性循环无疑更富有经济性，更符合我行的战略部署，也正是我们未来努力的方向!

【7】文丰钢铁全产业链整体开发模式介绍

【案例导读】掌握核心客户是交易融资业务风险控制的有力抓手，但收益不高的主要原因常常是因为对链条的整体开发度不够，这其中固然有核心客户过于强势，我行谈判地位较弱的原因，但多数还是因为我们对客户的需求把握不够精准、市场开发后台支持不足、系统平台建设不完善等方面因素作用的结果。要解决这些问题，可以从营销级别、团队支持和系统开发几方面同时切人，冶金事业部给了我们很好的示范。通过多层面的营销。最终实现交易融资业务全链条锁定风险、提高收益的目标。

（一）一个分部甚至是一个客户经理单打独斗，因势单力薄而造成开发难度较大，同时因资源难以在整个事业部共享而造成开发效率低。
（二）通常只就单个客户、单一业务与核心厂商协商，缺乏一揽子的整体开发方案，造成我行的谈判地位较低，甚至出现个别核心厂商完全不配合的情况。（三）只是对个别下游经销商进行开发，对上游供应商基本未涉足，开发不够深入。尝试由总部牵头全产业链客户开发，即围绕核心厂商产业链，通过对产业链客户的逐户调查与授信方案设计，突破就单一产品、单一客户开发的局面，新开发一批经销商（含部分加工企业）交易市场。总部决定以文丰钢铁为试点，尝试产业链开发的新模式。

二、文丰钢铁情况简介（一）公司简介（二）企业在我行授信情况
文丰钢铁为中外合资企业，2002年成立，注册资本万美元，中方股东为河北文丰实业集团有限公司，股权占比75%，柬埔寨荣丰投资有限公司股权占比25%，实际控制人为刘文丰。企业产能为铁300万吨／年、钢360万吨／年、中厚板200万吨／年，轻轨20万吨／年。2007年文丰钢铁实现销售收入9l亿元，实现净利润12亿元，利润率排名河北钢铁行业第一。企业连续数年人选中国制造业500强，20lO年度位列中国制造业500强第170位。（二）企业在我行授信情况文丰钢铁2008年与我行开始授信往来，2010年5月，冶金部批复同意给予文丰钢铁综合授信人民币5亿元，期限一年。主要用于短期流动资金贷款、银行承兑汇票和商票贴现、开立国内信用证、国内信用证买方押汇／代付，河北文丰轧钢有限公司可用授信额度3亿元，使用品种限为国内信用证（受益人限为河北文丰钢铁有限公司）、国内信用证买方押汇／代付。

（三）生产经营主要指标（万元、万吨）指标／年度 2008 2009 2010 2010年末较上期变动情况钢 275 258 302.73
增加44.73 中厚板，172 140 185.07 增加45.07 轻轨 14 15 17.49 增加2.49 窄带（轧钢公司） 76 83 93.12 增加10.12 主营业务收入 748414 862236 增长113822 主营业务成本 688829 78702l 增长98192 主营业务利润 112829 59585 49919 减少-9666 销售利润率% 9.76 7.96 5.78% 减少 % 三项费用 19913 12727 2528l 增加12554 其中：财务费用 8259 3806 6987 增加3181 净利润 84451 41389 37989 减少-3400

三、全产业链开发的文丰模式根据文丰的实际情况，冶金部成立了由总部主导的全产业链开发团队，采取总分联动、市场与风险联动的方式，围绕核心厂商产业链，利用五周的时间，通过电话调查、实地走访等方式，调查了近80户上游企业，并在此基础上整理了上下游企业信息，根据实际情况对企业进行分类甄别，有针对性地设计了整体开发方案后，会同总部风险人员商议，进一步充实开发方案，从而确保了客户经理、产品经理和风险经理三方在较短时间内达成一致意见，为产业链上下游客户批量开发奠定了基础。

（一）核心厂商主体调查产业链开发团队直接进驻核心厂商，与企业财务、供应和销售部门面对面座谈，重点沟通合作意向和合作方案，获取上下游产业链客户名单，重点了解企业产业链相关信息，包括：购销结构、购销政策、运输方式、应收预付款，重点考察核心厂商承担回购或其他责任的能力。经调查，文丰实业集团包括武安钢铁、木业和医药等四个板块，其中武安板块为钢铁生产板块，审批手续完整，无淘汰落后装备，能源100%循环利用，是文丰最主要的业务板块。2010年武安板块产钢材303万吨（中板／带钢／轻轨／钢管），实现销售收入88.24亿元，净利润3.7亿元。

企业采用的采购结算方式为： 1、付款时间：货到付款，每周结算、付款，但只付一部分，对部分大型国有焦化和煤炭企业采用预付款采购。 2、付款方式：银票或现款，单笔单议，以银票为主，银票采购价格较现款高40元／吨左右。 3、供应商管理：不签署年度购销合同，每月两次签署工矿产品购销合同，灵活确定价格和采购数量，对供应商不进行分层级管理。企业主要采用的销售结算方式为 l、付款时间：款到发货，可以分期付款，陆续发货，发货周期一般在七天以内，占用下游预付款较少。 2、付款方式：可以收取银票，但按50-160元／吨收取贴息。 3、对经销商管理：无需签署年度购销合同，经销商可灵活决定每个月是否采购，以及采购量，占用下游履约保证金较少。

（二）产业链客户调查团队按照文丰上下游产业链客户分布区域进行了划分，通过系统查询和电话沟通，对产业链客户授信情况、合作意向、规模实力进行了初步了解，重点走访了河北、天津、山东、山西和上海近40家企业。重点了解了购销渠道、上下游账期、结算品种、融资成本、同行业担保方式、关联公司情况。通过系统调查，团队“意外”发现了一批钢铁经销商，尤其是非常优质的经销商或大型市场让大家惊喜，也让大家对产业链开发充满信心。

（2）行内授信：5户已在分部有过授信，5户在分行有授信，分行一般为阶段性回购和抵押授信，金额较小。
1、下游客户授信情况分析（1）同业授信：融资环境相对宽松，大部分在当地农行、农信社和商行都有授信，固定资产抵押或担保方式，金额为几百万元，成本可达10%甚至更高，其次是中信、兴业、深发展开发较为积极，一般为货押、阶段性回购和联保，少部分采用差额回购，其中联保风险金比例为20%，银票首笔保证金30%。（2）行内授信：5户已在分部有过授信，5户在分行有授信，分行一般为阶段性回购和抵押授信，金额较小。 2、上游客户授信情况分析（1）同业授信：上游为铁精粉、喷吹煤供应商和焦化企业，除国有企业外，普遍融资意识不强，融资难度较大，一般只在当地农信社和商行有担保或货押授信几百万元，品种为贷款，成本为10%甚至更高。（2）行内授信：除潞安环能和华丰煤化电力外，大部分供应商在我行没有开户／授信，国内进口矿供应商中钢、瑞钢联、天津物产（分行）已是我行客户。

（三）整体授信方案设计开发团队历时1个月，进驻文丰钢铁调研后，又深入客户分布集中地区进行逐户调查摸底，从近百个产业链客户中筛选出30佘个目标客户，并根据文丰钢铁产业链的交易特点设计出了一揽子授信方案。

最终，文丰钢铁批复授信20亿元，其中产业链授信10亿元，即上游商票和保理授信5亿元，下游差额回购授信5亿元，授信额度较20lO年提高的同时，授信品种的针对性得到加强。同时，文丰模式在全部门得以快速复制，从而再次掀起产业链开发的高潮。核心厂商（文丰钢铁） ③发货经销商 ②发签商票 ④贴现 ⑤交剩余保证金 ①交首笔保证金银行三方保兑仓流程图

【案例启迪】 1、高层营销的作用不可替代。核心厂商在产业链中居于龙头地位，较为强势，总部领导亲自参与营销有利于银企之间建立战略互信，对项目开发起到了重要推动作用。 2、系统开发是取得成功的关键。侧重于产业链单一环节、个别产品的传统开发模式具有明显的局限性，全产业链整体开发模式下银行提供的是一个系统的金融解决方案，能够全面解决核心厂商及其产业链全方位的金融需求，对产业链上强势的核心厂商而言具有较强的吸引力。这样，我们才会有话语权，才能依托核心厂商实现快速高效的产业链开发。 3、团队开发是取得最大开发成效的保障。总部与分部、市场与风险、主办与协办分部共同组成的开发团队整合了部内工作资源，克服了单一、分散传统开发模式的不足，是开发成效最大化的可靠保障。 4、全链条覆盖是风险控制的最优选择。之所以将链条的全线开发作为交易融资业务的主要手段，正是因为只有全链条覆盖才能更好的掌握信息、有效控制风险；只有全链条开发才能实现收益与投入的配比，实现效益最大化。

【8】基于奔驰金融经销商存货融资案例

【案例导读】依托核心厂商的物流管理系统或其他信息流平台对其供应商或者经销商融资，已经成为各经营机构广泛运用的创新交易融资模式之一。但对于物流管理信息系统完备的大型企业来说，常常有自己内部的财务公司或类似的融资机构，这些机构和银行形成了竞争关系。这些大型企业处于自身管理的需要，也常常有特殊的规章制度或者对外融资的限制。在此背景下，如何更好地利用物流管理信息系统开展业务呢?交通事业部转化视角，通过授信方案的设计，将我行从与企业内部财务平台的竞争关系转化为合作关系，联手开展了对其经销商的融资支持服务，而这种合作有效的支持了我行通过物流、信息流的查询控制风险的目的，整个授信方案得到了企业的认同，取得了良好效果。

【案例回放】一、案例背景目前奔驰品牌经销商以全系列为主（同时经营进口与国产奔驰品牌），全国共计约117家经销商，店均年销售收入在5亿元左右。奔驰经销商主要的存货融资方式为依托奔驰金融（MBAFC）的融资体系点对点的单车融资模式，依托于嵌入式的系统管理（DAS）和监控方案对经销商库存车辆进行监管。奔驰金融对经销商的控制力、信息的及时采集和风险的预判等风险控制能力远超商业银行，整个交易体系对于经销商而言相比传统商业银行存货融资模式操作便利、快捷。对于奔驰金融而言，虽有效地解决了经销商的存货融资难题，但由于受规模头寸的限制，更愿意将有限的资源运用到利润更高的零售环节，这为我行打破奔驰经销商存货融资的壁垒、成功介入整个交易环节提供了有利机会。

二、开发思路（一）奔驰金融对经销商原有的融资模式
奔驰金融对经销商采用点对点的单车融资模式，对每家经销商核定存货融资额度，目前主要运用于进口车的存货融资，具体操作流程如下：

2、奔驰中国向奔驰金融（MBAFC）核实经销商额度敞口，如额度敞口充足，奔驰中国将给予经销商15天的赊销账期准备发车。
1、经销商运用与整车厂对接系统（DAS）向奔驰中国（MBCL）提交购车订单。 2、奔驰中国向奔驰金融（MBAFC）核实经销商额度敞口，如额度敞口充足，奔驰中国将给予经销商15天的赊销账期准备发车。 3、奔驰中国发车后，经销商向奔驰金融申请提款，在奔驰金融与奔驰中国核对发车明细与金额后15天，直接放款支付。 4、奔驰中国给予经销商的回款账期一般在6个月以内，在此过程中奔驰金融将对经销商进行定期与不定期的巡库. 5、经销商实现整车销售后直接回款，奔驰金融根据经销商的回款实时释放经销商敞口额度，实现点对点单车融资模式。 6、以上交易环节全部以现金方式封闭操作，经销商回款后将实时释放额度敞口，为经销商提供便利、快捷的存货融资模式。

（二）我行基于奔驰金融的经销商存货融资模式
我行介入整体交易环节，为尽量不打破经销商原有操作模式，因此采用6个月期流贷方式，加入保证金性质回款专户（只允许进账不允许出账），要求经销商销售后3天回款，并提前还贷释放额度，具体操作流程如下：

1、经销商向我行提出授信申请，奔驰金融向我行出具推荐函，明确推荐额度，我行根据经销商主体承贷能力核定经销商存货融资授信额度。
2、经销商运用与整车厂对接系统（DAS）向奔驰中国（MBCL）提交购车订单。 3、奔驰中国与奔驰金融（MBAFC）向我行核实经销商额度敞口，如额度敞口充足，奔驰中国将给予经销商15天的赊销账期准备发车。 4、经销商向我行提交经奔驰金融签章确认的提款申请书，该提款申请书须包括提款金额，采购车辆车型、车架号VIN、采购价等信息。 5、我行在奔驰中国发车后15天向经销商发放流动资金贷款并直接受托支付至奔驰中国在我行的账户。 6、在6个月的回款账期中，奔驰金融每月对经销商进行巡库并将巡库报告发送我行，我行将巡库结果与内部台账进行核对，核实我行贷款项下车辆状态、是否存在销售未回款情况。 7、经销商实现车辆销售后3个工作日内将销售资金回笼至我行专户，由奔驰金融督促执行。 8、还款流程：经销商提交还款指令，确认资金到账后进行还款。扣款成功后，将还款凭证传真至奔驰金融与其对账，对于超过贷款期限90天（含）未实现销售的商品汽车，设置经销商的还款进度：90天时偿还贷款本金的25%，120天时偿还贷款本金的25%，150天时偿还贷款本金的75%，180天结清全部贷款本息。以上操作模式在尽可能不打破奔驰经销商原有融资模式的基础上，依托奔驰金融完善的管理体系和对经销商的把控能力，实现适合奔驰经销商的存货融资。

（四）案例风险控制（三）授信方案该模式主要产品为6个月期流动资金贷款，操作模式釆用信息及现金流控制+奔驰金融巡库模式。
1、由整车厂出具推荐函，我行确定基本准人标准，未来高端车市场在整个汽车销售环节处于上升期，宏观环境较好。 2、奔驰品牌基本为赊销模式，即无论是国产还是进口品牌，整车厂给经销商的账期是15天，具体为经销商向奔驰整车厂提交订单，正式订单生效15天后，经销商才需付款，而一般车辆均可在15天内到经销商处，相当于是先货后款方式。这样一来，具体操作时，放款前我行可控制资金流，即上述提到的提款申请书，在申请人用款时，就可以锁定我行贷款项下的具体车辆，便于后续观察车辆销售进度是否合理。 3、我行要求奔驰金融每月向我行出具其巡库报告，该报告要明确我行贷款项下的车辆目前的状况，如显示已售而经销商未回款，我行则发出预警，要求补足敞口，借助整车厂对经销商的管理，实现风险控制。 4、整体授信额度基本保障经销商整体融资规模不超过其销售总计的20%-30%，防止过度授信导致的资金挪用风险。本案例方案在通过信息流、现金流以及奔驰金融对于经销商把控能力的基础上，通过其他风险缓释措施如集团或关联公司担保、车辆浮动抵押、股权质押等方式降低我行授信风险。

三、案例收益流动资金贷款出账一般采用基准利率上浮，通过正常的结算回款派生存款，整体上实现了较高的综合收益。【案例启迪】银行的金融服务是在原有业务流程上尽可能小的添加或调整，对借款人的影响尽量微小，从而使客户在整个融资过程中感到便捷、舒适。本案例中，经销商已经习惯于通过奔驰金融融资拿货的流程，我行介入的最好方式就是联合奔驰金融一起扩大经销商的融资额度，推动整个链条利益最大化。评审人员在任何项目的处理中都应尽量借用现有的手段实现风险控制，减少对既有流程的变化，才能实现银行控制风险的同时赢得客户的尊重。

【9】东风柳汽整体授信融资案例

【案例导读】广西柳州市是全国唯一同时拥有上汽、东风、一汽、重汽四大汽车集团生产基地的城市，南宁分行作为民生银行第三十家开业的分行进驻广西市场较晚，在这个经济开发总量不大的地方，面对激烈的同业竞争，分行评审结合当地经济特色，以交易融资业务作为抓手，根据不同层次的主体的金融需求和营运特征，设定了差异化的风险控制方案和配套产品，对全链条实现有效覆盖，协助业务部门从激烈的同业竞争中脱颖而出，敲开了区域龙头企业的大门，也踏上了自我发展的通天大道。

一、基本情况东风柳州汽车有限公司（简称“东风柳汽”）前身为1954年成立的柳州农业机械厂，1969年改为柳州汽车厂，1997年改制为东风汽车工业投资有限公司公司控股、广西地方政府持股的有限责任公司，2003年7月1日随东风汽车公司参加与日本日产公司的合资合作项目，隶属于东风汽车有限公司。公司注册资本万元，实收资本19025万元，现有员工3000多人。该公司目前拥有东风乘龙、霸龙重卡、东风龙卡、东风风行四个品牌共200多个品种的重、中、轻型商用车和商用、家用MPV乘用车，目前年生产能力达11万辆（商用车6万辆、乘用车5万辆）。2010年，柳州汽车产销量均突破百万辆，分别达到137.2万辆和134.8万辆，产量全国排名第5，全市汽车工业总产值达1027亿元，汽车工业总产值占柳州市工业总产值的比重超过40%，成为柳州第一大支柱产业。

二、市场机会分析该客户基本户在工行，工行主要办理银行承兑汇票业务，中行和建行主要办理国际业务，同时还和光大银行、广西北部湾银行、柳州银行、交行、兴业银行、农行等多家银行保持业务往来，一直都是当地银行积极争取的重要优质客户，授信额度合计约达45亿元，担保方式均为信用方式。

（三）开发难点作为广西当地知名企业，客户较强势，我行作为后期进入的商业银行在同业竞争中不具有明显优势，如何拓展当地这块市场成为分行开发的难点。该客户上游客户群体中，发动机主要是玉柴发动机厂提供，该厂的发动机闻名全国，其产量、质量、信誉对东风汽车柳州公司都是一种保证，另外还根据配置要求用一些康明斯、雷诺的发动机。汽车的车身全部由公司控股的柳州柳新汽车冲压件有限公司提供，在成本和供货上有一定的便利。汽车轮胎主要由桂林、河南、武汉等地轮胎经销商提供，不同型号的汽车需用不同的轮胎，国内的轮胎生产企业较多，供应链稳定，货源充裕，因此不会影响公司的生产销售。钢材方面，公司主要用宝钢公司的钢材，宝钢钢材的质量是公司选择使用的重要原因。其他的零配件主要是使用自产的或由广西方盛实业股份公司提供的产品。东风柳汽的全国经销商有500多家，其中开展了三方协议销售金融服务网络业务的经销商有约200家。东风柳汽自2001年开始就开展了该项业务，由于开展该项业务能够有效支持经销商实现终端铺货和销售，促进东风柳汽的货款回笼，经销商和东风柳汽对该项业务的需求较大。

三、授信方案我行授信方案基于客户的强势地位和自身经营实力，在充分分析客户需求基础上，发挥我行交易融资产品优势设计了符合公司需求的综合金融服务方案，成功营销了该客户： 1、为申请人核定授信额度，用于经营流动资金周转，品种包括短期流贷、银承、商票贴现、保函、国内信用证、进口押汇和代付等。 2、为上游供应商核定交易融资额度，业务品种包括商票保贴项下融资、应收账款（池）质押、保理（含代付）、国内信用证（含代付）等，应收账款质押（转让）融资比例控制在80%以内。商票保贴项下融资包括以下两类业务：（1）上游供应商持XX汽车有限公司开出的商票在我行贴现。（2）商票质押+发票融资，即指上游客户以XX汽车有限公司开出的商票作质押，开出增值税发票后向我行申请融资，融资的品种为流贷、银承、商票贴现和保贴、国内信用证（含代付），质押商票的到期日必须早于我行给予上游供应商融资的到期日，商票质押融资比例控制在95%以内。 3、为下游经销商核定交易融资额度，采取三方协议+汽车合格证质押+融资库存车监控+回款监控+XX汽车有限公司回购的模式，由XX汽车有限公司承担最终回购责任，业务品种为银行承兑汇票。我行与XX汽车有限公司及经销商签订三方协议，汽车合格证委托XX汽车有限公司进行监管。 4、对于终端消费用户：采取汽车抵押+经销商及其股东连带责任保证+经销商按汽车贷款余额的10%比例缴存保证金+XX汽车有限公司按汽车贷款余额的5%比例缴存保证金+XX汽车有限公司回购的模式。整体开发方案获得总行评审中心的肯定，给予该客户整体授信额度20亿元，有效期一年。

【案例启迪】我行能在众多同业中脱颖而出，一方面是由于我们充分利用了后发优势，直接对接企业最新的金融需求，契合度更高；另一方面是我们紧扣企业需求提供全链条融资服务，给予了该公司、上游经销商、下游经销商交易融资额度和终端消费贷款额度，获得了核心企业认同。从南宁分行的经验中可以看出，优质核心企业往往因其自身现金流充裕，对单纯给予自身的金融支持兴趣不大；他们更感兴趣的是能为整个链条上的企业提供最给力的融资安排，实现从源头到终端流畅运作的整体金融服务。授信方案是打动客户的最直接通道，因此评审人员在面对这类客户设计方案时，除了注意风险控制，还要注重客户需求的紧密贴合，客户一方面要有抓手、有亮点、有层次，一方面要重整合、重服务、重效率，只有这两手都硬起来，把服务客户和风险控制有机结合，才能攻无不克、战无不胜。

重点推动篇经济的波动必然会促使银行调整其经营策略。在2010年下半年，授信评审部结合市场环境和全行战略部署，提出了“三个重点”的发展策略，即推动重点行业——“成品油贸易”的金融服务，推动重点产品——“港口金融”的广泛应用，推动重点区域——济南、青岛、南京、成都、广州的纵深发展。除此以外，还将医院等弱周期行业客户也列入重点推动的方向。之所以将其作为现阶段我行大公司业务重点推动的业务，是因为他们所涉及的行业是弱周期的行业，所涉及的业态是物流、信息流控制的节点，所涉及的区域是经济链条完善、金融资源丰富的地区。将其作为阶段性的工作重点，辅以自偿性的交易融资业务作为主要的介人手段之一，有助于我们抵御经济波动带来的风险，保证我行信贷业务安全、高效的健康发展。

【10】东莞搜于特服装股份有限公司案例

【案例点睛】品牌服装企业多属于轻资产结构，采用加盟连锁经营模式，传统评审思路下介入难度较大。本案例采用“1／N”产业链融资及商贷通批量授信模式，通过链式捆绑开发，资金流和贸易流结合，有效实施现金流监控，帮助核心企业渠道建设和品牌推广，获得了客户认可，开发效果明显。

（一）基本情况东莞搜于特服装股份有限公司（以下简称“搜于特”）成立于2005年，主营“潮流前线”休闲服饰的设计、营销网络的建设以及品牌运作.该客户采用终端销售以加盟为主，直营为辅的经营模式，市场目标定位于三四类市场，避开一二类市场的激烈竞争。该客户在业内首先提出“平价时尚”和“时尚下乡”的经营理念，为年轻人做平价时尚的休闲服饰，市场定位明确，经营战略清晰。搜于特上市前主要财务数据：截止到2010年6月，总资产2.99亿元，总负债1.04亿元，销售收入2.68亿元，净利润3839万元。搜于特2007年开始股改，2010年10月成功获得证监会上市批复，并于20lO年11月18曰在深交所中小板成功上市。

（二）营销历程我行介入前，该客户的主要合作银行为兴业银行和广发银行，两家银行分别给予授信额度6000万元和3000万元，担保方式为土地抵押以及法人股东提供担保，两家银行与客户蚵合作时间较长，前期对客户支持较大，因此银企关系密切，我行作为新介入银行，同业竞争较为激烈。我行经保荐人华泰联合证券介绍逐步介入该客户，据调查了解，该客户主要存在以下需求：一是客户本部已经无任何可抵押的资产，传统授信方式无法介入；二是客户提出需对其经销商进行大力支持。我行得知需求后，分行业务部门立刻将该客户情况向分行授信评审部、零售银行风险管理部以及总行华南授信评审中心做了详细的汇报。华南授信评审中心以及分行同事高度重视，立即组织专人调查研究，最终确定了“1+N”产业链融资方案，提出给予客户本部以商票方式捆绑经销商信用授信方案、以核心企业股东及实际控制人作为担保方的经销商批量开发立案。华南授信评审中心以及零售银行风险管理部在5天之内作出了最终批复，给予客户本部商票授信额度8000万元，经销商批量授信6000万元。授信方案获批后，我行很快获得了客户的认可，客户对我行的效率称赞不绝，并初步确定我行为其上市后募集资金存放行。2010年11月18日，客户成功上市，并于2010年12月2日在我行开立募集资金监管专户，存放募集资金5亿元。后续，我行向该客户的经销商合计发放贷款近5500余万元，所有贷款均作为货款受托支付至该客户在我行开立的结算账产，有效的帮助该客户优化了年报，并对经销商给予了大力的支持。

（三）授信决策历程该客户为品牌服装企业，采取轻资产模式，生产外包，固定资产较少，自身融资能力有限，但该类企业品牌推广、渠道拓展所需资金投入较大，需要银行融资支持。我行介入时，企业核心资产已抵押，传统授信方式无法介入，下游经销商大多资产规模小，财务管理不规范，难以达到我行授信准人标准。针对企业经营特点和风险特征，评审建议采用“1+N”产业链融资模式，通过商票、保证担保等形式，实现核心厂商与经销商的信用捆绑，授信融人贸易环节，降低信息不对称风险，在解决核心厂商大额授信需要的同时，使授信风险向下游经销商分散，由产业链上的客户群共同承担授信风险，做到了市场营销和风险控制的平衡。

（四）综合成效此次业务主要的收益在于募集资金存款以及商贷通收益，截止到2011年9月底，客户在我行募集资金存款余额3.5亿元，结算存款5700万元，年日均存款3.7亿元，存款收益可观。截止到2011年9月30日，我行累计向客户的经销商发放贷款40笔，合计金额人民币8025万元，综合的加权平均收益为基准上浮44.16%（含中收）。

【案例启迪】 1、“1+N”产业链金融是营销品牌运营企业的利器。品牌运营企业的主要特点是：轻资产运作，有形资产比较少，一般靠吸收品牌加盟商实现规模的快速扩张。自身融资能力有限，而该类企业的品牌推广、渠道拓展又需资金投入较大，需要银行融资支持。如果按照传统的评审理念和传统的做法很难开展业务合作。本案例通过转变评审理念，大胆创新，釆用“1+N”产业链融资模式，通过捆绑核心厂商的信用，巧妙利用商票贴现产品，将风险在产业链中得到有效的分散。该业务模式的运作，不仅对客户渠道建设和品牌推广方面起到了很好的支持作用，而且提高了企业对我行授信接受度和忠诚度。该模式具有较好的推广效应，为曰后拓展相关客户提供了有益的参考。 2、公私联动，深化服务，提高客户黏度。品牌运营类企业成功上市后一般具有“重资产化”的倾向。该类企业募集资金的投向一般是用于销售渠道的铺设，购买商业物业加重自营店的比重通常县该类企业一般的选择。而公司的股东由于熟悉公司的运营战略，且由于企业上市，股份有较大的溢价，大额的“纸上财富”使其有投资和“改善生活”提前兑现的冲动，于是以个人名义购买物业，然后租给加盟商是通常的操作模式。故此，该类企业存在较好的“公私联动”的市场机会。我行可以借用商贷通等零售业务产品为客户提供综合金融服务，丰富服务产品，加深服务内涵，提高客户黏度。 “公私联动”在实际操作中也不全是由大公司业务带动零售业务发展，从零售业务切入，带动大公司业务发展也能取到不错的效果。因为处于拟上市阶段后期的客户，出于保上市不增加负债和信息披露的考虑，公司业务需求一般比较少，这时候通过公司业务较难介入。而个人股东却有一定的金融需求，这时候通过满足个人股东的需求往往能起到“事半功倍”的效果。

【11】山东临工金融管家客户开发案例

一、客户介绍（一）主营业务、行业竞争力及市场地位
临工主导产品包括装载机、挖掘机和路面机械，涉及100多个品种，近年来先后获得“省级管理示范企业”、“山东省现场管理样板企业”、“山东省质量管理先进单位”、“国家级高新技术企业”、“全国守合同、重信用企业”和“山东省诚信百家企业”等荣誉称号。临工装载机的技术水平和创新能力一直处于行业领先水平，现拥有3条装载机生产线，年生产能力45000台，截止2012年6月末，装载机销量19829台，市场占有率达20．37％，行业内排名第一。其中轮式装载机被评为山东省名牌产品和国家名牌产品，并获得国家多项发明专利及实用新型专利。挖掘机涵盖6吨至29吨8个型号，作为今后的经营重点，临工对挖掘机生产线进一步加大投入，通过引入沃尔沃技术，确保产品结构和性能逐步接近沃尔沃技术水平，市场前景良好。路面机械主要为压路机，产量较装载机和挖掘机明显偏低，占整体销售比重1．32％。

（二）主要业务模式、特点生产模式：临工多为根据市场需求组织生产，国内销售采用经销制，由经销商根据当地市场状况每月反馈需求信息并提报临工计划管理部门，最终报经总经理审核批准，生产信息迅速传递至生产管理部门，由生产管理部门根据库存情况，编制采购需求计划，采购部门组织采购、保障生产；国外销售则由临工销售部门收集需求信息，形成订单并提报计划管理部门。采购付款模式：装载机、挖掘机和路面机械等的生产形式为整机总装，主要采购核心零部件（钢材和部分毛坯件，生产成本占比约300%）、标准件（发动机和轮胎等，生产成本占比约30％）和外协加工件（动臂和铲斗等，生产成本占比约40％）。除钢材采购为提前30天预付外，零部件、标准件和外协加工件均为货到入库挂账后60天支付，其中50％为现汇支付，50%为银行承兑汇票支付。销售收款模式：临工的主要销售模式为经销制，其结算特点多为银行承兑汇票结算，少量现金付款结算。如销售环节涉及按揭贷款、融资租赁时，由合作银行提供融资，贷款通过受托支付到临工结算账户，终端客户按照租赁合同或按揭贷款合同约定定期还款，经销商为终端客户提供连带责任保证担保，而临工则提供回购担保。

综上各业务模式，临工的业务特点主要包括：
1．产品特征。大型工程类机械具有价值高、生产周期长、资金周转较慢等特征，临工存货量较大，且存货和应收账款周转较慢，无法做到快速回笼资金，导致资产整体周转慢，报表结构和相关指标不理想。 2．供应商特征。近年来工程机械行业快速发展，上游供应商的经营规模逐步扩大，临工对其要求也不断提升，多数民营供应商购置了土地厂房，受制于临工的“零库存”政策，大量配件体现在供应商账面上，加上前期固定资产投入较大，多数供应商存在迫切的融资需求。 3．客户特征。工程机械行业与汽车行业类似，由于单台机械价值较高，终端客户多采用分期付款方式，临工须整合资源和渠道为终端客户解决融资问题。临工为经销商核定赊销额度，以对应终端客户6个月内的分期销售，超过一年的分期销售，经销商均通过融资租赁或按揭贷款对应。因此，下游经销商均存在融资需求。

二、客户分析（一）客户战略解读 1．品牌目标：2015年，实现中国工程机械行业中客户满意度和客户忠诚度均排名第一，国内品牌排名第一。 2．规模目标：2015年，装载机行业排名第一；充分利用沃尔沃技术和凭借价格优势，力争挖掘机进入行业前二位。从品牌及规模目标可以看出，临工采取密集型成长战略，通过市场渗透策略扩大市场份额，强化现有的竞争地位。

（二）机会分析从同业竞争来看，各家银行为临工提供的产品传统单一，还是集中在贷款、银承、信用证等方面，竞相压价等恶性竞争无法避免，但即便是国有银行也未能真正做到为临工提供全方位的金融服务，客观上为我行的差异化营销创造了条件。相应思路： 1．针对临工应收账款、存货过大，为其提供融资租赁品种； 2．针对其上下游的融资需求，以交易融资批量授信； 3．临工发展战略需要辅以中长期低成本的运营资金，通过融资发债为其解决长期资金需求； 4．面对快速增长的销售网络而带来的集团化结算管理需求，为其提供现金管理、票据管理等服务。

（三）难点分析临工作为山东省工程机械制造的龙头企业，综合实力强，合作银行虎视眈眈且竞争白热化，银行给予总授信规模远超出临工自身需求，临工在与银行的业务合作中一直处于强势地位，银行很难报价。加上我行介入较晚，贷款价格较同业并无优势，并考虑到我行贷款资源有限，临工一开始对与我行开展长期合作存在疑虑实属正常。

三、客户开发方案传统合作方案基础上，济南分行为临工提供包括融资租赁、融资发债、交易融资和现金管理等一揽子金融服务方案。（一）开发现状或开发前情况济南分行2004年与临工建立业务联系，并为其授信5000万元。2004年至2008年我行无论在授信金额还是在授信品种方面变化不大，传统授信业务合作较同业无任何优势，我行与临工的合作关系并不稳固。 2009年临沂分行开业后，以融资租赁为突破口，给予临工授信增至2亿元，良好的合作关系逐步建立起来，相互的认可程度不断加深，2010年至今授信额度分别增至7亿、10亿和15亿，2011年双方的战略合作关系正式确立。

（二）总体方案介绍　　2011年开始，济南分行将临工定位为我行金融管家的目标客户，并基于其发展战略和经营情况及特点组建金融管家服务团队，力图通过“1+N”的业务合作模式，做到金融产品在客户产业链的全覆盖，实打实成为临工的金融管家。 1．融资租赁方案　　1）我行为租赁公司发起授信，给予其授信专项用于工程机械租赁融资，同时与租赁公司、临工签订三方协议，约定备方权利和义务、操作流程、回购条件等要素。　　2）临工、租赁公司在我行开立结算账户和保证金（逾期保证金）账户，用于日常结算、贷款的发放和偿还及必要时履行回购责任。　　3）临工根据终端客户需求，筛选出付款能力强的承租人提供给租赁公司，由后者进行资信调查，并在审核通过后将承租人资料及融资需求（金额、期限、还款方式等）递交我行。

4）我行收到资料后按照授信指引和贷款要求进行审核，对于审核通过的具体项目，我行与租赁公司签订《借款合同》，租赁公司与客户签订租赁合同等文件，临工分别向我行和租赁公司出具回购承诺函。
5）承租人按期将租金汇至租赁公司在我行开立的账户，作为第一还款来源，承租人到期未能偿还，由临工负责督促其还款，满足三方约定回购条件的则由临工无条件回购，回购金额须覆盖承租人所欠本息。 6）承租人租金偿还完毕，机械设备的所有权转移至承租人名下，融资租赁业务全部结束。该方案既通过解决终端客户的融资需求扩大临工销售规模，又降低了存货和应收账款对资金的占用，改善了现金流和财务报表，银行和租赁公司也从中受益，临工非常认可该方案。

2．批量开发上下游　　以融资租赁为突破口实现了银企深化合作后，济南分行将开发方向聚焦于临工的上下游，多次磋商后双方达成批量开发的合作意向。　　临工向我行提供了上游供应商前60户的名单，并通过采购部门先期通知该批客户，我行迅速组建业务团队对该批客户调查走访并了解其真实的业务需求。在收集完相关信息及建议后，我行及时与临工沟通初定以应收账款质押为主要担保手段的业务方案，并组织人员及时上报。最终总行批复同意给予临工上游供应商应收账款质押项下批量授信额度5亿元，我行与临工及供应商签订《银企合作协议》，临工书面确认对供应商的应付明细，并按照合同约定确保回款至我行。　　临工按照年销售超3000万和合作超2年的标准向我行推荐其下游装载机一级经销商共计63户，我行向临工提出无条件回购担保方案以此扶持下游经销商，得到了临工的高度认可，该方案已获总行审批，下游经销商授信客户已达35户，获批额度超过3亿元，支用额度超过2．5亿元，并带来部分结算存款。

3．融资发债方案　　在通过融资租赁和交易融资批量开发完成对临工有效绑定的基础上，济南分行营销其融资发债时机日趋成熟，通过总分行不懈努力，最终成功营销临工3年期中期票据承销业务7．7亿元，从根本上解决了临工营运环节的中长期大额度低成本的资金需求，同时作为主承销商，我行在中间业务收入和存款方面取得了较好收益。 4．现金管理方案　　融资租赁方案在满足临工下游近万户终端客户的融资需求的同时也产生了新的需求，快速增长的终端客户分布在山东、河北、江苏等多个省市，每月以银行卡转账方式归还租赁款存在诸多结算不便。根据业务结算特点，我行为山东融世华租赁有限公司开通了第三方跨行代扣代付，可将承租人不同银行卡上的租赁款直接扣收至租赁公司账户，并扩展至卓越国际租赁有限公司、中和融资租赁有限公司、山东山工租赁有限公司等合作伙伴，成功解决了跨行扣收租赁款的难题，同时带动我行存款和中间业务收入的稳步增长。

四、客户开发的组织推动　　临沂分行开业后，旋即制定重点目标客户名单，第一时间与临工接洽，行领导也多次拜访临工高层，抽调精兵强将组建专业服务团队，全面梳理经营环节和金融需求，整合全行资源从立项、调查、方案设计、审批等环节充分论证，为临工量身定制金融解决方案，多层次契合需求，凭借专业化、人性化的服务，最终赢得了临工的认可。

五、客户开发进展、取得收益　　截至目前，临工在我行获批综合授信额度15亿元，存量贷款约4亿元，存款日均及余额均达到4亿元，并成功承销中期票据7．7亿元，仅此一项预计可实现中间业务收入近700万元，围绕临工批量开发上下游，批量开发下游经销商类客户35户，批量开发上游供应商8户，整体创利超过1000万元。　　随着金融解决方案的完善，我行主办行地位日益巩固，业务收益也将大大提升，预计2013年底，日均存款超过5亿元，实现纯中收超过500万元。

六、客户开发亮点　　1．创新组合，出奇制胜。银行传统产品的竞争日趋白热化，作为后进银行在面对强势企业时营销难度可想而知，单独凭借关系营销或者价格战的做法没有任何出路，银行首先应该确定可行的开发思路。我行在充分了解临工经营需求的基础上，通过一揽子针对性强的服务方案彻底捆绑核心厂商，符合总行金融管家客户多条线产品营销方针，最终走出了创新业务突破，全面深挖客户需求，做大整体收益的营销之路。　　2．链条营销，多方共赢。以临工为核心厂商，围绕其产业链向上下游延伸，通过合理的金融解决方案真正提炼出共赢点，为最终的深化合作铺平道路。　　3．三足鼎立，成效初现。为临工提供的金融管家服务，巩固了我行主办行地位，实现了存款、贷款、中收三足鼎立的合理业务结构，最终服务于我行整体收益的持续快速增长。

【12】广东奥飞动漫文化股份有限公司案例

【案例点睛】汕头分行紧抓企业和实际控制人在上市后的一系列综合金融需求，包括上市企业本身、上下游、实际控制人投融资、关联企业和现金管理等，在企业成功上市一年多后介入，后来居上，成为其综合金融服务商。

（一）基本情况广东奥飞动漫文化股份有限公司（以下简称“奥飞动漫”）创立于1993年，2009年10月上市。是一家以动漫影视片制作、发行、授权以及动漫玩具和非动漫玩具的开发、生产与销售的股份公司，是国內最大的动漫玩具企业，也是我国玩具行业品牌优势明显、盈利能力突出的龙头企业。申请人的业务模式主要是“动漫+玩具+媒体”，在主营业务构成中，动漫玩具销售占主导地位，在销售模式上，以内销为主，外销为辅。近三年主营业务收入与净利润呈逐年增长趋势，2008年、2009年和20lO年主营业务收入分别为45118万元、59083万元、90282万元，净利润分别为6507万元、10419万元和12418万元。自20lO年3月获取嘉佳卡通电视频道经营权后，经营模式由过去的“动漫+玩具”向“动漫+玩具+媒体”升级，这对公司进一步巩固平台优势，积极延伸产业链和发挥多业务之间的协同效应具有较好促进作用。

（二）营销历程 1、认清困难现实一开始，由于在企业发展初期以至上市一年多来，由于涉及多家分行和多头营销的内部原因，我行均没有实质性与其进行合作，所以我行在同业竞争中处于弱势地位，其账户上6亿元募集资金也一直存放他行。 2、挖掘金融需求通过对客户财务报表的分析，以及企业财务人员和实际控制人的充分交流，我们发现，虽然企业上市快一年半了，账户上有6亿元募集资金还没用完，控制人其实仅仅为“账面富贵”，其实仍然存在巨大金融需求。至少包括以下几方面：

（1）应收账款管理需求奥飞动漫与137家区域总经销商建立了长期稳定的合作关系，一般要求客户发出订单后先支付部分货款，对于长期合作、信誉较好经销商给予一定信用额度，3个月的延迟付款期，且不用加收利息。由于奥飞动漫采用信用额度循环使用制度，出现应收账款占比较高，2011年6月底应收账款余额12170万元，占当期主营业务收入的25.4%，存在规范与经销商债权债务关系、进而有效调整财务结构的需求。（2）股东财富管理需求奥飞动漫股票公开发行后，公司股本变更为16000万股，其中蔡东青持股51%，其弟蔡晓东持股12.75%，其母亲李丽卿持股11.25%。蔡氏家族所持股份合计占75%。按股票发行价22.92元（市盈率为58.26）计算，蔡氏家族在奥飞动漫上市后股票市值27.504亿元。随着股票上市而造就股东身价膨胀，大股东尝到甜头有其他股权投资的欲望，存在较大的融资需求。（3）现金管理需求随着经营从区域化到全国化的扩张趋势，奥飞动漫规模日益壮大，公司结构趋于复杂，现金管理难度不断加大，主要体现在资金信息不清晰，无法准确获知资金实时分布情况；资金分散，无法有效进行资金计划；人工操作，压力大，效率低，风险大，负荷高。

（三）授信决策历程我行对奥飞动漫的授信其实最早起始于2007年，其时奥飞动漫尚未上市，我行给予4000万元综合授信额度，以申请人持有的光大银行2158.2万股股权质押担保，主办行是广州分行。但由于各种原因，该额度提用一直不理想。申请人上市后，根据属地管理原则，汕头分行重新开始和申请人进行授信方面的合作。评审认为，结合公司强大的研发实力，公司“动漫+玩具+媒体”盈利模式具有持续性和稳定性。对我行来说，即具有较大的金融资源价值。为此，我行为客户提供了包含产业链融资、个人高端授信和股权收益权信托计划在内的综合金融服务方案。

1、产业链融资方案从申请人的销售模式来看，申请人通过批发、零售以及批零结合三种方式，产品已进入了分布在全国各地的一万三千多家商场、卖场和玩具销售店，并且建立了137家区域经销商网络，是国内玩具行业中营销体系最为完善和终端数最多的企业之一。在逐步认清了其商业模式的前提下，我们给予了奥飞动漫综合授信额度1亿元，其中下游经销商融资额度5000万元，釆用我行标准差额回购模式。方案中采用“差额回购+电子汇票”的组合产品，主要考虑到下游经销分布全国各地。对3个月延迟付款期不愿承担利息。通过我行进行融资，与经销商依靠银行贷款或民间借贷的传统方式相比，有效降低经销商的融资成本。同时通讨奥飞动漫、经销商和民生银行三方答订协议，并追加经销商个人连带责任保证担保，有利于将经销商对奥飞动漫的负债转化为对银行的负债，增强经销商履行债务的约束力，也有利于减少奥飞动湣应收账款余额。目前差额回购额度已经开始启用。

“差额回购+电子汇票”产品组合模式构架如下：

2、股权收益权信托计划为满足股东投融资需求，除给予家族三个主要股东各1000万元个人高端信用贷款外，我行还为股东对外发行股权收益权信托计划。我行设计方案为发行股权收益权信托计划2亿元，设计的信托计划收益为100万元以下年利率9%；100万元以上年利率9.5%，以第二大股东蔡晓东限售股质押，质押率30%，按照信托计划的本金和收益的1.5倍设置警戒线，1.4倍设置执行线。该信托计划主要用于股东拓展非动漫产业以外的其他业务。该信托计划经我行审批后，分两期发售，客户认购踊跃，基本上当天即销售完毕，其中主要是优先发售给高端客户和新增客户（部分配售给我行员工）。信托计划的发行，不仅为分行带来代销费、代收付费、监管费等多项中间业务收入约500万元，也为分行新增了一批个人高端客户。

3、跨行现金管理服务为提高奥飞动漫现金管理效率，分行结合企业的ERP系统，推荐拜特跨行现金管理产品。通过使用该产品，可开通多家银行银企直联，提高结算效率，节省成本，替代资金回笼款的手工录入，避免差错产生，系统报表生成更加快捷和方便。

（四）综合成效通过企业主体授信、下游经销商合作、实际控制人高端授信、投行信托发行以及现金管理，我行实现了包括资产、负债和中间业务等方面的可观收益。目前，仅奥飞动漫本身在我行存款就高达l亿元，中间业务收入500万元。随着授信额度的启用，以及现金管理产品的使用，将为我行带来较好的收益。同时，我行与奥飞动漫，以及其家族的全面金融合作已经展开，双方合作正朝着战略合作的方向发展。

1、善用客户需求分析技术，找准企业需求，体现后发优势。企业上市后，存在大笔的募集资金，企业的财务情况得到较大的改善，企业在短期内对银行的授信需求比较少。我行如果能够在企业IP0前，甚至发展初期介入固然最好，但如果错过了，如何“打动”已上市企业是营销中的难点。在本例中客户经理通过仔细分析企业的财务结构，抓住企业目前的营销体系下造成了应收账款过高，企业有调整财务结构的需求，有针对性的设计了支持企业经销商实现快速回款的授信方案，终于打开了合作之门。只要客户关系在，“什么时候介入都不晚，在不同阶段有不同甚至更高的金融需求，要求我们自己要懂得并满足客户不断发展的的新需求。” 2、紧扣客户盈利模式，充分论证，大力支持。申请人的销售模式决定了其销售对象遍布全国，但实力差异较大，直接取得银行授信难度较大.如何依赖申请人的资信状况进行信用增级取得银行授信，同时扩大申请人的销售，可以说是现实的问题。实际授信中，我行通过产业链融资方案成功满足了客户的需求，满足了客户之客户的需求，具有较强的借鉴意义。 3、善用金融产品，服务价值链，让客户为我行带来客户。企业上市后，自然不缺钱，但不代表相关利益主体不缺钱，这些利益主体包括：上市公司的股东、管理层、关联企业等等。通过有效的风险缓释方案，给这些利益主体进行授信当然是一策。但通过信托计划等其他金融产品，也可以满足客户的需求，而这些产品在满足客户需求的同时，又为我行带来了另一批购买这些信托产品的高端客户，增加了我行中间收入，实现了银企三贏的目的。这正是本案例的经典之处。

【13】宝利德控股集团有限公司

案例概述交通金融事业部在对浙江宝德利控股集团有限公司进行开发营销时，遭遇激烈的同业竞争，并且，随着企业规模的不断发展，其对降低融资成本的要求越来越高。事业部通过加强与客产的交流和沟通；提高工作效率，加快审批速度；注重捆绑销售；注重业务的连续性开发；加强对企业的人文关怀等手段对客产进行金融管家服务。自2009年末我行介入宝利德集团以来，宝利德集团旗下的4S店由4家迅速增长至14家，年销售额从17亿元增长至70亿元，我行在通过为企业提供金融服务、伴随企业成长的过程中，也获得了可观的经济收益。

一、客户介绍浙江宝利德控股集团有限公司成立于2001年，主要经营汽车的销售及维修，是浙江省内规模最大的高端品牌汽车经销商集团，涉及品牌包括奔驰、奥迪、路虎、进口大众等，为奔驰及路虎在华战略合作伙伴。下属4S店中，14家已投入营业且运转正常，另有5家在建。目前，宝利德集团已成立浙江宝利德股份有限公司并成功引入战略投资者摩根士丹利，现已完成第一轮股改，进入上市辅导期，计划2015年在A股上市。截至2012年9月，宝利德集团已实现营业收入59亿元，且售后板块的销售收入月增长率超过10％，通过不断加强内部管理，目前售后板块的毛利率已由40％上升到45％，经营效益显著，发展前景可观。

二、客户开发方案 A．开发现状及取得收益 2009年末，我行介入宝利德集团之前，其拥有4家4S店，年销售额为17亿元。我行介入的短短两年时间内，宝利德集团的规模已迅速壮大到14家4S店，销售突破70亿元。我行通过模式创新不断给予宝利德集团融资支持，伴随企业进入快速成长期，从而奠定了我行主办行的地位。截至2012年10月31日，企业在我行有集团授信总额17.5亿元，授信余额10.24亿元，其中贷款金额6亿元，票据敞口4．24亿元，存款派生约10亿元，整体合作效益良好。

B.总体方案简介在合作初期，我部即根据企业的发展规划及经营现状，制定了一系列的金融管家服务方案，基本方案如下：基本方案“一条龙服务” 我部通过单店项下的建店贷款+交易链融资(存货融资)模式，成为单店项下唯一合作银行，锁定回款，形成了资金的封闭运营。既降低了风险，也保证了我行收益。通过该模式的成功复制，目前我行已发展成为宝利德集团下属5家核心4S店的唯一合作银行。此外，还在此基础上，通过不断创新开发了试乘试驾车融资模式。在业务品种上，融合了短期流贷、项目贷款、中长期流贷、商票贴现、银票等多重产品组合，在充分满足企业经营和融资需求的同时也提高了银企关系的黏附度。

三、客户开发的组织推动 A．团队建设为了提升服务质量，增加合作效益，我部根据“1+2+N”模式成立了由客户经理、风险经理和产品经理组成的专业金融管家团队，根据分部制定的金融管家工作指引。 B．业务难点及解决方案业务难点： 1．同业竞争激烈，以中信银行(存货融资模式有优势)、王行(贷款成本有明显优势)为主。 2．随着企业的规模不断发展壮大，其对降低融资成本的要求越来越高。

解决方案： 1．加强与客户的交流和沟通，达成银企共识，做实金融管家我部在客户定位之初即与企业达成战略合作共识，并随着业务的开展不断与其深入沟通，为其提供全面的企业金融解决方案，真正站在客户的角度思考，为其解决企业发展中遇到的问题，做实金融管家。此举避免了企业由于我行授信融资成本较高、授信产品相比他行略有不足等原因而轻易转换合作银行。 2．项目初选时，即将建店贷款与交易融资捆绑销售我部在与企业合作建店项目之前便明确，一旦我行的建店贷款发放．该4S店亚卫后续的交易链融资必须与我行合作，并将此作为发放该笔建店贷款的前提条件。 3．提高工作效率，加快审批速度鉴于我行完善的审批机制和我部金融管家团队的工作效率，我部从2010年初与宝利德集团合作的首笔3000万元授信开始，就表现出了高效的工作效率和执行力，给企业留下良好的第一印象。一般来说工行的审批效率是3—6个月，而我部从项目上报到评审审批结束一般为1个月，这也符合企业快速发展的需求。

4．加强业务连续性，后期及时跟进项目一般经销商对后续银行的合作会形成一种依赖性，一旦介入，在能满足企业额度需求的情况下，后期再被置换的可能性较小。因此在建店即将完成之时．我部金融管家团队将及时跟进交易链融资，防止中信、深发展、光大等银行介入。 5．以金融管家为抓手，以人文关怀为外围，与宝利德集团不定期开展如下活动：此外，我部与宝利德集团不定期开展银企座谈会，通过与企业不断的交流，了解客户需求，并为其量身定制相关金融产品或提供其他的增值服务。

四、客户开发亮点 A．汽车经销商全产业链开发，提高我行综合收益
运用“中长期流贷+建店贷款+交易链融资+投行业务+汽车消费信贷”模式，通过流贷、银票、商票、信用证、保函、结构性理财等多产品组合，形成了汽车经销商的全产业链开发，在全面满足企业需求的同时保证我行综合收益。 B．封闭式运作我行作为单个4S店项下唯一融资行，4S店的房产、股权以及存货车辆均抵押给我行，且涉及授信的所有4S店均装有我行POS釩，车款均回到我行指定账户，封闭式运作既降低了风险，也提高了我行收益。 C．提供信息共享平台与传统的分支行模式相比，交通事业部目前拥有全国前50大汽车集团经销商中的33家客户，通过我部下属的汽车部、投行部等部门对上述资源的整合、协调，交通事业部已形成了强大的信息共享平台，可以帮助企业规范内部管理、降低运营成本、提高市场竞争力，并最终帮助企业实现成功上市。 D．模式创新，有效解决客户实际需求由于宝利德单点数量较多，试乘试驾车存量较大，客户多次向我部提出试乘试驾车融资需求，我部在多次与客户和总部相关部门沟通基础上，提出了相关的解决方案，制定了试乘试驾车操作指引，有效控制风险的同时也为客户解决了融资需求，同时也为我部带来了较大收益。

【14】天瑞水泥金融管家客户开发案例

案例概述天瑞水泥是一家主营水泥及熟料的生产的企业，虽然我行与该客产长期保持良好的合作关系，但我行除面临激烈的同业竞争外，受国家产业政策及行內信贷规模所限，客产在我行贷款额度较为有限。郑州分行秉承“团队营销、分支协同、共同营销”的营销理念，通过传统信贷与非信贷产品的融合、间接融资与直接融资的结合，并通过核心企业为中心，延伸至下游企业的整体金融服务，为企业提供综合性、深入性、多层次的金融服务方案，在解决客产资金需求的同时，加深了银企合作的深度与广度，有利于做大客产在我行的金融资产规模，真正实现银企共赢。

一、客户介绍天瑞集团水泥有限公司(以下简称“天瑞水泥”)成立于2000年9月28日，是国家重点支持的12家水泥企业集团之一，总部位于河南省汝州市，系由天瑞集团有限公司将其水泥板块吸纳美国KKR公司、国际金融公司(IFC)和摩根大通集团投资组建而成的中外合资企业，多年来一直是河南省最大的水泥生产供应商，所属分／子公司主要分布于河南、辽宁等省，名列中国2011年度水泥企业熟料产能第11位，并被工信部确定为中部水泥行业五大重组龙头企业之一。

(一)主营业务及行业竞争力公司主营业务为水泥及熟料的生产。截至目前，公司共有18家生产厂，拥有10个熟料生产基地，13条熟料生产线，17座粉磨站，37台粉磨机，分布在河南和辽宁等地，公司熱料产能已达到每年1976．5万吨，水泥产能每年3．763万吨。天瑞水泥以其过硬的质量、良好的信誉、优质的服务赢得了社会各界和广大用户的好评， “天瑞”牌系列产品，2001年被授予“国家免检产品”，2003年通过了ISO9001质量体系认证，2005年被评为“河南省名牌”、“河南省著名商标”、“河南省优质产品”等称号，成为省内公路、铁路、隧道、大型桥梁、高层建筑的首选产品；公司先后荣获河南省“产品质量信得过”单位、河南省“守合同重信用企业”等荣誉。

(二)主要业务模式、特点天瑞集团水泥有限公司的销售市场一直定位于农村市场、基础设施建设和重点工程。在20l0年以来，公司的销售定位逐步从农村市场向基础设施建设和重点工程转变，基础设施建设和重点工程的销售比例也在逐步提高。公司在市场区域划分的基础上，推行直销为主、分销为辅的销售模式，直销占公司销售比例90％左右,分销占公司销售比例l0％左右。直销模式主要为公司直接对终端用户进行销售的模式，分销模式为公司对水泥经销商进行销售，然后由水泥经销商再销售给终端客户的模式。针对农村市场，公司建立了县、乡、村三级直销网络，主要采用客户先付款再发货的结算模式。针对重点工程市场则通过销售专员进行市场的拓展和服务，并采用先货后款的结算模式，账期一般在45天以内。公司主要釆用银行存款、现金或银行承兑汇票的方式结算。针对特殊市场，如新开发市场以及特殊工程市场等，为防止货款结算风险，公司采用分销模式，由中间代理商先代垫付款再发货。

二、客户分析 (一)客户战略解读天瑞集团水泥有限公司专注主业经营，计划五年内通过并购重组、联合重组的形式，新增水泥产能5000万吨以上，从而使公司水泥产能达到1亿吨以上，销售收入达到500亿元，净利润达到50亿元，跻身中国水泥前五强行列。根据国家发布的《水泥工业产业发展政策》、《关于公布国家重点支持水泥工业结构调整大型企业(集团)名单的通知》、《关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展若干意见》、《促进中部地区原材料工业结构调整和优化升级方案》等文件的精神，公司抓住国家进行宏观调控，支持大企业大集团发展的机遇，确定了基本发展方向和稳健推进区域领先的发展战略：以国家煤电能源基地为依托，围绕国家重点发展区域和经济活跃、市场开发潜力大的地区，按照“巩固河南、辽宁，拓展安徽、天津”的战略定位。走新建与重组相结合的道路，建设天瑞水泥产业带。

(二)机会分析我行与该客户长期保持良好的合作关系，我行为其授信3亿元，已使用金额2．25亿元，客户对我行服务比较认可，欲加深与我行的合作。该客户目前仍处于发展阶段，根据其发展战略，未来企业发展面临着发展机遇。对资金具有一定的需求。客户一些下属子公司生产规模相对较大，银行信誉较好，其下游客户主要为当地水泥搅拌企业(商砼站)及大型工程项目公司，对资金有较大的需求。

(三)难点分析 1．同业竞争激烈天瑞集团水泥有限公司作为中部水泥行业五大重组龙头企业之一、河南省内主要水泥生产企业，为省内多家银行竞相营销对象，授信充足，同业竞争激烈。在此环境下，客户对金融产品及服务机构方面有较多选择，与金融机构谈判地位较为强势。 2.信贷资源有限我行为该客户授信人民币3亿元。实际提款2．25亿元。由于目前该客户所属水泥行业受国家产业政策限制，以及行内信贷规模所限，提高客户在我行贷款额度非常困难。通过传统业务思路开拓客户遇到瓶颈。

三、客户开发方案 (一)按金融管家模式开发前情况
由于天瑞集团水泥有限公司是河南省最大的水泥生产企业，在河南和辽宁区域市场占有率排名第一，且客户自身实力较强，但水泥行业为目前国家产业限制类行业，因此客户在我行的授信额度一直保持在3亿元人民币，提用2．25亿元，综合贡献度不高。我行与客户的合作也仅仅停留在传统业务层面的合作，未能对客户作出个性化金融服务方案，银企合作密切度不高，客户对我行的依赖性不强。

(二)总体方案简介为更好地服务客户，把业务做深做透，真正地满足客户需求，通过我行交通金融部客户经理和公司银行部产品经理的多次走访、深入调查，了解到客户深层次需求，为制定个性化的金融服务方案奠定了基础。 (1)客户希望充分利用在我行的综合授信额度，提高银行贷款使用效率； (2)客户某些下属子公司生产规模相对较大，银行信誉较好，其下游客户主要为当地水泥搅拌企业(商砼站)及大型工程项目公司，对资金有较大的需求； (3)客户已在银行间交易商协会发行短期融资券10亿元，中期票据13亿元，且客户希望调整资产负债结构，优化财务报表； (4)由于受到国家产业政策对水泥行业新建扩张产能的限制。客户拟采用水泥行业常见的方式——并购方式扩大生产规模。

(1)从客户角度来看，受到我行信贷规模的限制，无法通过一般放款形式为客户发放剩余额度的贷款；从我行角度看，传统授信一方面占用我行风险资本，影响我行存贷比等核心指标，且传统授信对我行综合贡献度偏小，客户稳定性不高。因此，经过我行与客户的沟通，确定通过委托债权投资的模式(占用客户在我行授信额度)为客户融资。 (2)通过前期的调查和分析，我们发现客户下属子公司卫辉市天瑞水泥有限公司生产规模相对较大，银行信誉较高，其下游客户为当地的商砼站及一些大型工程，其中商砼站占据比重较大，主要分布在以卫辉天瑞为中心的l00公里半径以内，共有50余家，其中采购在每年10万吨以上的企业15家，5万—10万吨企业21家，余下为年采购量在5万吨以下的企业。公司与主要的下游客户合作时间较长，客户较为稳定。其下游企业对资金需求较为迫切，有资金需求。经过对客户需求进行详细分析，我行拟通过以卫辉市天瑞水泥有限公司为核心公司进行下游产业链批量开发业务，对其所辖销售半径内的商砼站进行差额回购的形式进行批量授信。

四、客户开发的组织推动为更好地做好客户金融服务工作，体现服务效率和服务成果，分行公司部与经营机构相关人员成立了专项小组，细致分工、分层营销，积极组织推动。在具体营销过程中，分行与经营机构相关人员多次往返于企业，了解客户需求，进行高层沟通，不断完善方案。经营机构负责人、客户经理负责客户日常维护、了解其金融需求，分行公司部通过多部门沟通、多渠道结合，为客户提供一揽子综合金融服务方案，最大程度地解决客户需求问题，为经营机构出谋划策。具体形式为： (1)核定客户综合授信额度，向总行金融市场部申请委托债权投资业务，主要为1年期7500万元理财项目，总融资费率为7．8％／年，按季付息。理财产品投资于信托公司发起的“天瑞集团水泥有限公司资金信托计划”．信托受益权，或理财资金通过北京金融资产交易所以委托债权投资的方式，议价受让天瑞集团水泥有限公司委托债权(民生银行郑州分行作为受托人)。 (2)卫辉市天瑞水泥有限公司向我行推荐有融资需求的下游商砼站(搅拌站)，并出具书面推荐函/推荐表，我行调查商砼站(搅拌站)是否符合本方案的准入条件，同时审查双方供应合同。我行按照前述综合授信额度的核定方法核定额度，卫辉市天瑞水泥有限公司按照批复额度与我行签订《差额回购协议》，商砼站(搅拌站)实际控制人与我行签订《个人最高额保证合同》；卫辉市天瑞水泥在我行开立一般存款账户，我行授信发放资金将直接以受托支付的形式转入该账户，或是通过银行承兑汇票贴现(买方付息)的形式转入该账户；授信商砼站(搅拌站)在我行开立一般存款账户，该账户不仅用于企业正常结算付息，同时争取要求下游结算回款至该账户；商砼站(搅拌站)在我行存入保证金比例不低于50％，我行为其签发银行承兑汇票，收款人为卫辉市天瑞水泥有限公司。如商砼站(搅拌站)要求进行买方付息的承兑贴现，则要求贴现资金直接打入卫辉市天瑞水泥有限公司在我行开立的一般存款账户；在授信方面，对于授信商砼站主要采用银行承兑汇票(买方付息)的方式进行授信发放，同时根据授信客户的具体需要也可选用其他产品如流动资金贷款、国内信用证(买方押汇)及商票贴现(买方付息)的形式进行授信发放。 (3)核定客户融资发债工具的融资规模，确定中期票据拟注册发行规模(8亿元)，向总行公司银行部融资发债中心提交注册发行审批材料(债务融资工具注册发行审批表和项目可行性报告)，目前该项目已通过总行公司银行部和评审部的立项审批。 (4)通过与总行公司银行部投资银行部沟通，确定客户并购方案，制定融资结构，撰写并购贷款立项报告，为下一步参与企业的并购计划做足准备工作。通过不懈努力，在该客户的开发进展和收益方面均取得了较好的效果，并为今后业务的不断加深合作奠定了良好的基础，稳定了银企关系。

五、客户开发进展、取得收益通过分行经营机构、公司银行部等多部门共同努力，以传统信贷业务与直接融资产品相结合，有效利用外部平台(北京金融资产交易所)，为天瑞水泥有限公司提供了包括综合授信、下游企业授信、融资发债、委托债权投资方式发售理财等一系列综合金融服务方案，得到客户的认可并取得了较为可观的收益。目前，已成功为该客户办理理财业务，开展下游企业授信业务，积极联系企业融资发债业务并重点跟进后续并购业务，为下一步服务客户打开了较为广阔的空间。目前，通过为企业提供的理财业务模式，已实现存款2．25亿元，未来将实现中间业务收入86．25万元；批量开发授信业务预计将带来稳定的保证金及日常结算存款约8000万元。

六、客户开发亮点在对天瑞水泥集团有限公司营销的整体过程中，体现了“团队营销、分支协同、共同营销”的营销理念，取得了一定成效；体现了传统信贷与非信贷产品的融合，间接融资与直接融资的紧密结合，以核心企业为中心、延伸至下游企业的整体金融服务；这种综合性、深入性、多层次的金融服务方案，解决了客户的资金需求，加深了银企合作的深度与广度，为今后进一步服务金融管家客户提供了借鉴经验。同时，在对集团客户营销方面，采用交叉营销模式，针对客户的具体需求，利用我行的资源和优势，通过分支机构的联动机制，运用各类金融产品，对客户进行深入的业务渗透和切入，提供综合化金融服务方案满足客户需求。通过综合金融服务方案，不仅解决了我行信贷规模紧张的现状，同时加深了客户合作的广度和深度，提高了客户对我行的依赖度和综合贡献度，有利于做大客户在我行的金融资产规模，真正实现银企共赢。

【15】D公司

案例概述 D公司是国家大型企业，全国重点钢企之一，在与我行合作之前其合作对象主要为大型国有商业银行，且主要融资模式一直以传统银行贷款为主，缺少国际贸易业务经验。在冶金部总分部的共同协作努力下，不仅成功赢得灾后重建项目的业务办理机会，更依靠冶金事业部体制的巨大竞争优势成为D公司的主办银行，并在后续营销中把握时机，有效地整合了客产资源、产品资源，针对D公司在生产、采购、销售各环节金融需求，成功地开发了涉及D公司产供销整条产业链授信，全面提升了对D公司的金融服务。

一、客户介绍 (一)主营业务、行业竞争力及市场地位
D公司是国家大型企业，也是全国72家重点钢铁企业之一，达州市最大的工业企业和利税大户，2011年首次进入“中国企业500强”并列第443位。目前已形成年产铁、钢、材各350万吨，焦炭200万吨、甲醇50万吨、二甲醚20万吨、煤化工产品20万吨的综合生产能力，是西部地区重要的优质精品建筑钢材基地和大型煤化工、新型能源化工企业集团。公司主要产品涉及热轧带肋钢筋、热轧圆钢、高速线材、钢塑复合管、冶金焦及煤化工产品，其中“巴山”牌钢筋混凝土用热轧带肋钢筋为国家免检产品并通过了ISO9001：2000质量体系认证。2011年D公司年销售收入突破200亿元，截至2012年9月公司总资产101亿、净资产23.5亿，完成销售收入145亿元。

(二)主要业务模式、特点钢铁冶炼企业主要是以铁矿石、硅锰合金、萤石、石灰等大宗原辅料作为原料，根据D公司集团现有产能估算，公司每年需采购各种原辅料近千万吨，其中全年需釆购铁矿石约650万吨。目前D公司集团的进口铁矿石主要是通过宝钢集团、中国五矿、中钢集团等从澳大利亚、巴西、印度、南非等国采购；国内铁矿石主要从湖北、新疆等地采购；全年需采购精煤约300万吨，主要从本地及重庆采购。近年来D公司通过收购、参股、买断经营权等方式，积极建设自己的原料供应链，提高主要原材料的自给率。 D公司集团主要产品系建筑钢材系列，公司位于川、渝、鄂、陕四省市结合部，交通运输十分便利，具有得天独厚的区域市场优势，销售网络遍布全国各地，并在重庆、万州、成都、南充、贵阳设有销售分公司，在涪陵、汉中等地设有直销点。D公司的产品以其优良的质量和周到的服务畅销川、渝、鄂、陕、黔等省市。川渝地区历来是D公司优质建筑钢材的主要市场，市场占有率非常高。多年以来产品供不应求，产销率一直保持100％。公司销售区域市场容量大，前景广阔。销路有可靠保障。目前D公司的主要合作经销商均以先款后货形式进行交易，货款回流较有保障。

二、客户分析 (一)客户战略解读 “十二五”期间，D公司将以产品结构调整为重点，钢铁产业和煤焦化、天然气能源化工产业齐头并进，在壮大生产规模的同时，提高产品档次和技术含量。成为西南地区重要的大型钢铁联合企业和重要的煤焦化工、天然气能源化工产业基地。D公司近期发展规划主要向三方面发展：一是钢铁产业，钢铁板块不再扩大规模，主要是内部挖潜，使钢产量维持在350万吨的规模，积极进行产品结构调整，一是大力开发汽附加值较高的产品。二是充分利用四川的钒钛资源，引入钒钛磁铁矿冶炼新技术，开发高附加值的钒钛产品。二是能源化工板块，充分利用达州丰富的天然气、煤炭资源和产生环节产生的工业废气，重点发展煤化工与天然气化王相结合的新型能源化工产业，并以此作为集团结构调整的方向和发展的重点。同时，积极推进达兴能源公司上市进程，优化股权结构，完善法人治理结构，把达兴能源打造为上市公司。三是积极向上游产业延伸，建立自己的资源基地。近期，D公司在川西地区又成功签订了远景储量达2亿吨的铁矿石转让协议，矿产资源建设又迈进了一步。D公司争取用3—5年时间，使自产铁精粉达到200万吨以上，煤炭产量达到150万吨以上。

(二)机会分析 1．在项目建设方面。汶川地震后，按国务院总体要求，D公司被列入灾后重建项目，D公司计划新上马一条钢材生产线以满足震后重建的钢材需求，国家发改委下发文件正式批复该项目的立项，该项目总投资18亿元，除D公司自筹资金以外尚需9亿元的银行融资，以确保项目完成。 2．在进口铁矿石方面，随着D公司新高炉的投产，公司的进口铁矿石使用量将有较大增加，采购进口铁矿石的模式也将由国内贸易港口采购变为直接向境外，客户需要办理国际贸易融资业务，在满足原材料采购基础上降低采购成本。 3．在下游销售方面，D公司新高炉的投产新增钢材产能150万吨，随着D公司的产量增加公司的钢材销量也有相应的增加，公司销售收入将突破200亿元，其销售渠道有相当巨大的现金流量，依托D公司作为核心厂商延伸开发下游经销商，可以增加资金沉淀、提升综合收益。

(三)难点分析 1．D公司在西南地区市场占有率颇高，是当地的冶炼龙头企业，在与民生银行合作之前，融资合作对象多为国有银行。发现项目贷款机会后，D公司拟按固有模式与国有银行进行业务合作，即使通过我部大力营销，D公司愿意尝试就项目贷款与民生银行进行合作，但此时已有银行对其开展授信调查，我行办理进程远落后于其他同业，如何通过营销获得合作机会，是摆在冶金部面前的首要攻关难题。 2．在办理项目贷款时，由于股东实力一般，固定资产抵押率也无法满足风险控制要求，传统的担保方式无法全部覆盖信贷风险。 3．在设计本部综合授信方案时，受区域政策限制，原本计划以采矿权抵押方式为主的担保方式无法实施，存在一定风险瑕疵。 4．在进口融资方面，客户之前无国际贸易业务办理经验且对融资成本要求较高，如何推介我行贸易融资业务且保证在风险可控前提下减低融资成本是银企共同关注的主要问题。

三、客户开发方案 (一)开发现状我行从2003年开始与D公司建立信贷关系，银企合作已有十年的时间，2003年我行对其授信仅4000万元，用于公司的经营周转。发展至今，随着企业生产规模和实力的逐渐增强银企合作不断深化，目前在我行综合授信额度10亿元，其中流贷2．2亿元，差额回购3．s亿元，国际贸易融资4亿元，我行的授信余额占D公司本部全部授信额度的52．6％。目前，D公司所有进口信用证采购铁矿石业务均在我行办理，已累计开立进口信用证4．8亿元。

(二)总体方案简介包括客户开发策略、阶段性分解目标、实施计划、产品设计方案、业务推动方案、团队组织方案等。突出对客户战略的协同、机会的把握和难点克服的情況。 1．总分联动，开启合作之门。汶川地震后，四川地区需要大量的建筑钢材用于灾后重建，按国务院总体要求D公司列入灾后重建项目，新上马一条钢材生产线以满足震后重建的钢材需求。2010年底国家发改委下发文件正式批复该项目的立项，该项目总投资18亿元，除D公司自筹资金以外尚需9亿元的银行融资。2011年我部开始跟踪企业动态，寻找合作契机，在了解企业的主要融资需求后，我部在对该项目进行了项目评估和收益测算以后决定介入该项目的银行融资，总部随即成立了金融管家营销团队，对客户开展营销。经过总分联动，仅用两个月的时间就完成了对该项目贷款的授信审批，在项目贷款环节，除要求企业提供固定资产抵押外，还同时采用了关联公司保证、动产浮动抵押、股权质押等担保方式，这对我行开发固定资产已抵押的客户有较好的示范作用<为解决无法办理釆矿权抵押的问题，我部转为办理矿业公司的股权质押。以变通方式实际锁定了采矿权，建立了良好的风险防范预案； 2.紧盯时机，开辟新领域。在D公司新高炉投产使用以后，在与客户沟通过程中，了解到由于D公司新高炉的投产，公司的进口铁矿石使用量将有较大增加，采购进口铁矿石的模式也将由国内贸易港口采购变为直接向境外采购，根据D公司实际采购情况共同为其拟定4亿元人民币的贸易融资方案，因此我行成为第一家为D公司提供国际贸易融资授信的银行。在方案设计过程中除引入了关联公司进行二次开证实现香港融资外，还引入了对其自有存货设定动产浮动抵押的担保方式，对D公司国际贸易融资的成功开发不仅提高了我行的贸金中收，也大幅降低了D公司在采购环节的财务费用。 3．再接再厉，全面提升金融服务。D公司新高炉的投产新增钢材产能l 50万吨，我部认为随着D公司的产量增加公司的钢材销量也有相应的增加，公司销售收入将突破200亿元，其销售渠道有相当巨大的现金流量。我部直接通过D公司销售公司收集了下游钢材经销商详细的采购经营信息，对符合我行授信要求的经销商以差额回购、联保通、商票保贴等交易融资产品提供信贷支持，目前已有十余家一级经销商在我行办理信贷业务，客户囊括了重庆、成都、达州、南充、万州等D公司主要销售市场的一级经销商。由于钢材交易现金流大的市场特性，以上经销商为我行带来了3亿多元的日均存款，风险资产存款回报率达117％，风险资产收益率最高达52％。

四、客户开发的组织推动在我部得知D公司的项目建设融资需求后，第一时间与D公司取得联系，并表达了合作意愿。彼时，D公司欲按以往的思路仅寻求与国有银行进行合作，国开行和农行已早于我行两个月对该项目进行了授信调查，甚至农行的相关授信已上报了省分行。经过与D公司多次沟通协商以后，D公司抱着试一试的态度提供了项目融资的相关资料，此时我行的授信进度已远落后于同业的竞争对手，但我部并未因此放弃对该项目的授信工作，分部领导带领客户经理进驻D公司实地调查第一手相关资料，为后续工作获取了基础材料也嬴取了宝贵时间，总部孔祥歌市场总监、陈维嫒风险总监也先后亲临D公司与公司高层会面，实地了解项目情况，为曰后的审批工作奠定了基础，有效缩短了决策链条。在总分部共同努力下仅用两个月时间完成了授信贷款审批，赢取了客户的信任。在得知客户的国际贸易融资业务需求后，分部立即与总部联系希望得到总部部门的专业支持，总部部门领导考虑到D公司从未办理过国际贸易业务，立即安排交易融资部的同事专门飞赴D公司了解公司的金融需求、交易流程、交易环节等具体情况，并根据客户成本要求，设计了引入了关联公司进行二次开证实现香港融资的操作模式，有效降低了客户融资成本。

五、客户开发进展截至2012年9月，D公司集团(含产业链客户)在我行曰均存款9．7亿元，风险资产存款回报率达了3％，合计创利3357万元，风险资产收益率高达23％，年结算量在50亿元左右；带动十余家上下游企业在我行办理了信贷合作、日常资金结算、国内贸易融资、票据贴现等银行业务，形成了十分稳定的基础客户群；由于我行的及时跟进，克服了大宗商品进口量下滑的不利影响，2012年几乎垄断了D公司采购进口铁矿石的人民币信用证业务，截至2012年9月累计为D公司办理人民币信用证4．8亿元，实现贸金中收250万元，新增存款1．2亿元。

六、客户开发亮点 1．总分联动，全力迎击对手。从客户从未与股份制银行开展合作到抱着愿意一试的心态，从远落后于他行审批进度的不利情形到扭转局势最先完成授信审批，背后凝聚的是总分部快速反应、齐心协力的工作作风，不轻易放弃的敬业精神，更体现了我行事业部体制的巨大竞争优势，因此才得以力挽狂澜，最终取得实质性突破，不仅取得了客户的信任，更树立了民生银行的专业化品牌形象。 2．耳听八方，紧抓业务时机。在日常维护客户关系的过程中，能够及时捕捉业务机会，在准确了解丁D公司的金融需求的基础上，以技术创新成功介入了D公司采购和销售渠道，以贸易融资业务及上下游产业连开发模式，在降低了D公司在采购过程中的财务费用的同时，加快了D公司销售的货款回笼，而购销环节所蕴藏的大量现金流也为我行创造了大量的存款收益，真正做到了“制造存款”的经营模式。 3．灵活应变，强化风险控制。在推进业务的同时，风险控制是不可忽视的重要环节，在客户实力较弱的情况下，提出追加未质押的子公司股权形式；在采矿权抵押无法办理的情况下，变通转为办理矿业公司的股权质押，实际锁定采矿权：在贸易融资过程中，对其自有存货设定动产浮动抵押的担保方式。以上都是创新的风险缓释方式，是冶金部在专业化经营下灵活应变，切实落实风险防控手段的有力佐证，也为其他业务办理提供了借鉴经验。

【16】新亚资源整合案例

【案例导读】在当前的市场环境下，交易融资业务愈来愈成为同业竞争的焦点，经营机构在业务拓展过程中常常会遇到这样的情况：可以担保抵押的资产已经担保抵押了，能够做的交易融资模式其他银行已经做了，现在客户有融资需求，我们支持吗?如果支持的话，又该以什么样的方式支持呢?郑州分行在新亚实业有限公司的项目中，充分发挥了银行的资源优势，通过资源整合，既帮了客户，也帮了自己，取得双赢的良好效果。

一、基本情况河南新亚实业有限公司是成立于1998年11月的民营企业，注册资本3000万元，实际控制人时晓莉，主要经营钢铁贸易，现为安阳钢铁、沙钢集团、莱芜钢铁、济源钢铁、石横特钢、邯郸钢铁、普阳钢铁、山西晋钢等八个钢铁集团的郑州地区代理之一。钢厂名称代理年限数量 2010年采购金额占新亚公司总采购金额比例安阳钢铁 9 89981 38070 34.4% 莱芜钢铁 6 40231 16833 15.2% 普阳钢铁 5 42704 18386 16.6%

申请人下游客户分散，2010年客户有900多家，长期比较稳定的客户有350多家。连续三年销售量如下（单位：万吨、亿元）：
2008 2009 2010 2011年1—6月销售量 21.7 20.71 27.3 12.85 金额 9.58 6.54 10.03 5.40 除钢材贸易外，申请人投资建设新亚钢铁物流园，由全资控股子公司河南新亚钢铁储运服务有限公司运营管理。2010年2月开始运营，占地面积380亩（建设用地25l亩）。物流园业务包含：商务贸易（含电子商务）、钢材深加工、仓储运输物流。目前与新亚钢铁物流园正式签署协议的客户共有32家，另外，有近200家企业有人驻意向。申请人主要财务数据如下：（单位：万元）

2008 2009 2010 201106 总资产 23930 34336 41675 43788 总负债 14647 23926 29388 30836 货币资金 7945 12996 13140 15254 短期借款 1900 2060 7580 3080 应收账款 88l 2099 应付票据 10995 20250 19023 24502 预付账款 5485 6283 8159 6316 预收账款 841 1141 2118 2675 存货 3726 5488 9240 8750 其他应付款 866 447 548 526 固定资产 147 436 1161 1183 股东权益 9283 10411 12287 12952 在建工程 1158 5015 4313 4076 其中：股本 2000 3000 无形资产 2021 1977 1965 2417 未分配利润 5819 6947 8823 9488 资产负债率 61 69.6 70.5 流动比率 1.4 1.05 1.08 速动比率 0.77 0.56 0.49 主营利润率 3.71 5.34 5.64 主营收入 95850 65466 100380 54013 经营净现金 -1240 4698 -3732 主营利润 3555 3495 5661 2491 投资净现金 -1263 -4654 -1151 净利润 1160 1128 1888 674 融资净现金 2878 125 5120

二、营销难点随着情况的了解，分行在营销过程中陷入了僵局：
1、申请人为民营钢材经销商，已有十多年经营历史，因多种原因，规模始终没做大，普通的货押业务在当地竞争非常激烈，申请人很难接受我行条件（利率、操作细节等）。 2、下游客户分散，基本能保证货到付款，下游占款有限，故开展应收帐款融资困难较大。 3、申请人经营增长缓慢，作为钢材经销商，规模一般，盈余空间较薄，负债率偏高，流动陸偏弱，属于银行有限度支持客户，而企业自身的经营对银行票据融资需求较大。 4、目前申请人已最大限度的进行了银行融资，故固定资产、存货均已设定抵押，货币资金中的97%也已设定为保证金，可自由支配资产非常有限。

三、营销方案分行仔细研究了该客户的经营特征和业务需求之后，发现我行存量客户中建二局第二建筑工程有限公司属于该企业的目标客户。于是分行将已授信的客户中建二局第二建筑工程有限公司推荐给申请人，帮助双方成功建立业务联系。在此基础上，我行通过上游差额回购十下游确认应收账款（中建二局二公司等客户）+核心资产抵押的方式，为申请人批复2亿元授信。我行的方案得到了申请人的高度认可，企业实现了规模扩张，拓展了经营增长空间，我行还帮助中建二局二公司获取了良好的原料采购渠道，使其在授信之外获得了增值服务。通过该笔业务的开发，不但帮助申请人实现了业务上的规模扩张，也帮助我行有效解决了应收账款确认难的问题，同时有效控制了授信风险。

【案例启迪】银行拥有众多的客户资源和渠道优势，通过银行的牵线搭桥，连接产业链的上下游客户，不但实现了客户的业务拓展，也帮助银行有效控制了风险，真正实现了银企共赢。我们在叙做业务时，不仅要善于挖掘资源平台，如产业链、交易市场、商会、协会等，还要有积极协助客户搭建平台、拓展交易渠道、延伸产业链条的理念，从而达到事半功倍的效果。

【17】浙江中金黄金饰品衍生购销通案例

一、案例背景浙江中金黄金饰品销售有限公司是中国黄金集团公司授权的浙江省总代理商，公司目前在省内拥有5家直营店（分别为中国黄金浙江旗舰店、中国黄金杭州旗舰店、中国黄金杭州百货大楼店、中国黄金银泰庆舂店、中国黄金中都百货店）、70多家加盟店，预计在年底前增加至90家。2010年度销售规模9399l万元，同比增长187%，实现利润总额3004万元，同比增长396%，目前处于高速发展期。

二、授信方案设计思路申请人自身可提供的担保及抵押物不足，银行融资渠道较窄。我行前期曾与其洽谈过黄金抵质押业务，由于我行认可的监管商均拒绝监管价值极高的黄金等贵金属业务，现货质押方案搁浅。后支行经办人员与分行交易融资监管中心、评审部门根据其独特的原料金采购销售业务，分析资金流与物流特点，为申请人度身定制了衍生购销通案例，通过货物和资金封闭运行控制风险，即浙江中金向中国黄金采购黄金，然后销售给河南中原黄金冶炼厂有限责任公司（下称“河南中原”），中国黄金承担未订购贷盐的退款责任、河南中原承担封闭回款和保购责任。

三、授信方案给予浙江中金黄金饰品销售有限公司（下称“浙江中金”）综合授信5000万元，期限1年，品种为商票贴现，利率执行分行规定，商票收款人为中国黄金集团营销有限公司（下称“中国黄金”），免賒收款人的票据责任，由受信人实际控制人盛相中、金利芳提供个人连带责任保证担保。业务操作要点如下： 1、浙江中金在商票贴现日后一个月内向中国黄金订购黄金。在订购期届满日起3日内，中国黄金须将商票金额扣除已订购款之间的差额退还至浙江中金在我行帐户。 2、浙江中金整个过程不接触所购黄金，委托中国黄金将所购黄金销售给河南中原。河南中原在确认当日将黄金精炼厂合质金结算单传真至我行，并在确认后7日内将结算款汇人浙江中金在我行帐户。浙江中金须在商票到期曰前2个月填平敞口。 3、河南中原承担授信项下所购黄金的保购责任。如浙江中金未能按期填平敞口或不能及时缴纳补充保证金河南中原须按我行指令保购由中国黄金保管的浙江中金所采购的黄金，保购价格为上海黄金交易所公布的标准金价格-0.51元／克，并在接到我行指令后7日内将保购款汇入浙江中金在我行的帐户。

四、授信收益已使用授信4950万元，授信基本全部使用，结算沉淀5000万元，银票贴现业务5500万元，已安装2台EPOS机，每天存款归集100万元左右，单位收益额非常可观。

【案例启迪】黄金作为一种具有高价值和高流通性的货物，其特殊性不言而喻，其附加的商机也是显而易见的。在传统的大宗商品市场逐步被金融同业充分开发的过程中，黄金作为一颗熠熠生光的明珠吸引着所有人的目光。谁先打开僵局，在已知的各项功能之外，使其能够成为广泛使用的交易融资工具，成为中小企业融资的通用手段，进而开发黄金加工市场，无疑会在未来的发展中具有更强劲的先发优势。当理所当然的途径受挫时，我们不妨考虑在传统业务或者成熟模式上的嫁接，也许能另开蹊径，转换角度实现风险控制的同时实现业务的可行运作。这一思想同样可以套用在各类工作中，往往带来事半功倍的效果。

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