贏在企劃專業的起跑點 單元1 ： 策略思考與策略分析 授課老師：陳券彪.

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1 贏在企劃專業的起跑點 單元1 ： 策略思考與策略分析 授課老師：陳券彪

2 三大主因促成新戰國時代的來臨 網際網路 知識經濟 全球化 網際網路的發明及廣泛應用，資訊流通 與交易成本降低，加速推動知識經濟與
全球化經濟。 網際網路 知識累積透過網路快速傳播與交流，使得 人類應用知識與科技的能力大幅提昇。 知識經濟 為什麼要學習策略思考？ 策略思考的重要性 21世紀人類已經進入一個快速變遷、競爭激烈的時代，無論商場或職場都出現類似戰場的特徵，即外在環境瞬息萬變，全球化競爭激烈無比，類比此一現象可以概稱之為「新戰國時代」，造成這個新時代的重要成因有以下幾個： 一、網際網路的發展： 網際網路的發明以及廣泛的應用，使得資訊流通與交易成本大幅降低，不僅促發全球電子商務的爆炸性發展，更進一步推動知識經濟與全球化經濟的加速演化。 二、知識經濟的發展： 隨著網際網路的普及，知識累積與新科技研發透過網路的快速傳播與交流，使得人類應用知識與科技的能力大幅提升，知識與科技取代資本、機器、勞力，成為創造生產力的最重要元素，知識經濟在後工業化時代成為經濟發展的主流。 三、全球化的發展： 隨著冷戰時代結束，國際政治進入和解與合作的時代，國際貿易合作的需求成為推動國際經濟統合的重要力量，各國紛紛加入WTO世界貿易組織，協議降低關稅、撤除貿易障礙成為國際共識，更加速經濟全球化的發展。此外網際網路、通訊科技、國際物流、國際航空的快速發展，使得發展經濟所需的資金、資訊、技術、設備、人才、產品，能以更廉價、更快速、更容易的方式穿越國境，在國際間自由移動。在全球化的趨勢下，雖然有助於國際合作，卻也使得各國的企業與個人必須面臨激烈國際競爭壓力。 21世紀在網際網路、知識經濟、全球化三股力量的交互影響下，使得外在環境快速變遷，轉變的速度愈來愈快，而且變遷的方向往往出現非線性的發展，環境變化的預測變得愈來愈困難。 另一方面，就像湯馬斯·佛里曼（Thomas L. Friedman）在《世界是平的：一部二十一世紀簡史》（The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century）書中所指出，全球化就像推土機一樣，剷平各國疆界的藩籬，讓世界變成是平的，過去受到國境保護的企業與個人，都將面臨全球化所帶來嚴峻的競爭挑戰。 全球化趨勢下，有助於國際合作，卻也使 得各國企業與個人必須面臨激烈的國際競 爭壓力。 全球化 2

3 策略思考的重要性 競爭非常激烈 光靠努力以不足以致勝 快速變遷的全球環境下 新時代成功的法則 【成功＝策略×努力】
應用策略思考，利用外在環境趨勢與機會 並努力建立內在優勢，以長期的眼光與全局的視野 打造長期競爭優勢，方能在二十一世紀生存發展。

4 策略思考的定義 「策略」意思是「為將之道」。 「策略」常被拿來與戰術對比： 策略格局較大，「做對的事」 ＝＞ 方向
策略格局較大，「做對的事」 ＝＞ 方向 戰術格局較小，「把事情做對」＝＞ 方法

5 策略的鐵三角 策略的定義： 領導人為達成勝利所採取的對策、設計或計畫 策略有三個重點：領導人、勝利、對策計畫
策略思考： 是指人追求「卓越績效、勝利、成功、 贏、競爭優勢」的思考方法。 領導人 勝利 什麼是策略思考？ 策略思考的定義 在探討何謂「策略思考」之前，首先必須對「策略」的基本定義有所了解，「策略」（strategy）一字源自希臘文的strategos，意思是「將軍」，字根則是指「軍隊」與 「領導」，也就是將軍是軍隊的領導。策略常被拿來軍事用與戰術（tactics）對比，策略的格局較大，表示「做對的事」，戰術則和「把事做對」的細節較相關，也就是策略為組織訂定大方向，戰術則決定如何依循方向【註五】。 從以上策略字意的源起來看，可以將策略定義為：「策略是領導人為達成勝利所採取的對策，設計或計畫」，在此定義下可說明策略有三個重點： 一、領導人： 策略是領導人必要的作為，要成為一個成功的領導人必須能提出良好的策略，才能有效地發揮領導的功能。另外，領導人要有效發揮策略領導的功能，經常必須有一群專業幕僚襄助領導人擘畫策略的工作，這群專業幕僚在軍隊中被稱為軍事參謀，在企業內則被稱為企劃參謀，專業企劃人才就屬於企業參謀之列，所以要成為稱職的企劃參謀，必須要具備像領導人一般的策略思考的水平與能力。 二、勝利： 領導人提出策略的目的，很清楚就是要擊敗競爭對手、達成勝利之目標，這裡的勝利是指長期持續的勝利，而非短期、一時的勝利。如果從企業經營的角度說明，企業領導人及其企業參謀，提出策略的目的是為了追求企業長期的競爭優勢，使企業能夠達成永續發展之目的。 三、對策計畫： 領導人為達成持續勝利之目的，他與參謀們必須有能力審度組織內外的情勢，從情勢分析中確認外部的機會與威脅與內部的優勢與劣勢，進而提出未來集體努力所要追求的願景目標的方向，以及如何達成目標的對策方法與行動計畫。 從上述策略的定義及重點說明，可以歸納出策略思考（strategic thinking）的定義，「策略思考是指人追求『勝利』、『成功』、『贏』、『競爭優勢』的思考方法」，也就是領導人及其參謀，為追求組織長期的競爭優勢，所需具備的思考方式 【註五】 Wallace Stettinius, D. Robley Wood, Jr., Jacqueline L. Doyle, John L. Colley, Jr.著，陳正芬譯（2005），策略規劃與執行手冊，台北，pp.6 對策計畫 5 5

6 策略的比喻 策略意圖 ( Strategic Intent ) ：創造長期競爭優勢
策略地圖 ( Strategic Map ) ：從現狀通往理想未來的方向指引 策略槓桿 ( Strategic Leverage ) ： 善用外在機會（O）形勢與內在優勢（S）力量 S×O策略 S × T 策略 一個好的策略必能使個人或組織發揮槓桿原理的效果 策略選擇 ( Strategic Choice ) ： 企劃人必須把握選擇、差異化、集中三個原則 策略佈局 ( Strategic deployment ) 提出對策辦法與資源盤點與調度 什麼是策略思考的核心原則？ 策略的比喻 策略思考是一種系統性、複雜性的思惟方式，對初學者而言，往往有不知如何下手的困惑，學習系統化的策略思考，建議先從掌握策略思惟的核心原則做為入門，就好比要修練一門上層的武功，要先修習內功心法一般。 企劃人在修練策略思考的技法時，可以先從理解並記憶這些核心原則著手，然後把這些原則轉化成個人思考的觀點與模式（perspectives ＆ paradigm），長期應用在日常的工作或生活中，使用策略觀點去解讀現象、蒐集情報、解決問題，經過長期內化的過程，將策略原則自然融入個人思惟中。 為方便記憶並理解策略思考的核心原則，在教學方式可以採用類似古代「禪宗」譬喻式的教學法，將策略思考的核心原則與要義透過類似的事物加以比擬，並說明其中的精義，讓學習者能深刻理解並記住每一項策略思考的核心原則。策略的比喻有以下六種： 1、策略意圖 ( Strategic Intent )：創造長期競爭優勢 策略像是一種野心或企圖心，一種創造個人或組織長期競爭優勢的企圖心，一個擅長策略思考的企劃人，會審度內外情勢，從長期的眼光（long-term perspective），思考如何創造競爭優勢，進而提出有助於建立長期競爭優勢的企劃願景，做為整個企劃案的發想藍圖，一個無助於累積或建立長期競爭優勢的企劃案，根本不值得花時間與資源去進行，因為資源與時間是有限而寶貴的，不可隨意浪費。 2、策略地圖 ( Strategic Map )：從現狀通往理想未來的方向指引 策略像是一張指引方向的地圖，策略地圖可以指引個人或組織如何從現狀到達理想的未來，因此策略思考有兩個的思考焦點，一個焦點是運用外部情報與想像力發想理想的未來願景，另一個焦點則是運用內部情報與分析力確認真實的現狀。 當願景與現狀兩個端點清楚界定後，再從未來願景朝向真實現狀進行逆推思考，企劃案就是連接現狀與願景之間的成果目標與努力方向的基本假設、突破瓶頸的對策方案、落實對策的行動計畫。 3、策略槓桿 ( Strategic Leverage )：善用外在機會形勢與內在優勢力量 策略像是一支可以幫你節能省力的槓桿，一個好的策略必能使個人或組織發揮槓桿原理，讓投入的時間、資金、人力及其他寶貴的資源獲得最佳的利用，並轉化為個人或組織所期待的最佳效益，簡言之，策略槓桿的效果是要使得個人與組織獲得最高的投資報酬率（ROI），因此評判一個企劃案的優劣，最佳的評估指標即是該企劃案的策略槓桿效果或是投資報酬率。 企劃人在企劃過程中無不殫精竭慮思索如何以最低的資源投入且獲得最高的效益，如何發想企劃案的策略槓桿，就成為企劃案的成敗關鍵。企劃案若要產生策略槓桿的效果，必須有兩個要素發揮相乘效果，第一要素是善用外部的機會與有利的形勢，第二個要素則是應用內部的優勢力量，當個人或組織應用內部優勢抓住外部的機會時，即能發揮強大的策略槓桿效果。 4、策略選擇 ( Strategic Choice )：選擇、差異化、集中 策略像是一種能幫你提高勝算的理性選擇，策略思考的過程先聚焦於選擇正確的目標與方向，然後再聚焦於選擇正確的方法與計畫去達成目標。從選擇的角度去詮釋策略意涵時，策略原則就是指個人或組織應該要做的事以及不該做的事。 策略思考應用於企劃過程中，企劃人必須把握選擇、差異化、集中三原則，首先要選擇投入有優勢的產業領域，該產業領域應同時具備未來成長性以及能發揮自身的優勢條件；其次是思考如何培養差異化的競爭優勢，開發有別於競爭對手的差異化產品與服務；最後則是集中所有可能的資源，全力投入在優勢產業中發展差異化努力所必須完成的任務。 5、策略佈局 ( Strategic deployment )：提出對策辦法與資源的重新調度 策略像是一場資源佈署的賽局，誠如要打一場勝仗，除了將領提出有效的戰略與戰術之外，後勤支援的調度則是成功的關鍵因素之ㄧ。在商戰上，領導人除了要提出另全員振奮的願景目標外，還需真實地評估現狀與手中可用的資源，分析願景目標與現狀之間所存在的落差與瓶頸，理性評估所有可能突破瓶頸的方案，選擇最有效的對策辦法，並規劃詳盡的行動計畫，為能有效落實行動計畫，領導人及參謀還需要重新調度內部、外部的所有資源，以因應執行計畫所需。 6 6

7 策略金字塔 戰略層思考：聚焦思考願景、使命、目標、方向等 成功的基本假設。 （策略情報與策略分析：BCG矩陣、SWOT分析及安索夫策略）
戰術層思考；依戰略層的基本假設做為指導方針，應用 創意思考技巧設計所有的可能對策，決定 方案的評估準則並選擇最佳方案。 (競爭策略、藍海策略、價值管理、遠景管理) 作業階層思考：依據戰術方案的需求，應用專案規劃的技術 進行行動與作業計畫的規劃業。 (市場、預算、技術與獲利可行性的分析) 策略金字塔三層次之建環環相扣，彼此相依，任何一個思考層次 出現錯誤，將造成整個策略計畫失敗

8 策略的比喻－策略金字塔 8 6、策略金字塔（Strategic Pyramid）：戰略、戰術、作業計畫
策略像是一座思考層次的金字塔，最上層是戰略層（strategy）思考，主要聚焦思考願景、使命、目標、方向等成功的基本假設，基本假設則需依靠策略情報與策略分析發揮輔助的功能，第二層是戰術層（tactics）思考，主要依據戰略層的基本假設做為指導方針，應用個人與團體的創意思考技法，發想所有可能的對策方案選項（alternative programs），決定方案的評估標準，再依據標準評選出最佳方案；第三層是作業計畫（operations）層的思考，主要依據戰術方案的需求，應用專案規劃（project planning）的技術，進行行動/作業計畫之規畫作業。 進行完整的策略思考流程，就像金字塔般一層一層往下發散思考的過程，戰略、戰術、作業三層次，分別代表三階段的聚焦思考，先思考戰略、再思考戰術、最後思考作業計畫；此外三個思考層次也代表彼此之間的互動關係，由上而下是「向下指導」的關係，即戰略層指導戰術層，戰術層指導作業計畫層，由下而上則是「向上支撐」的關係，即戰略目標的達成有賴戰術方案發揮效果，戰術方案的效果則端賴作業計畫的落實執行。策略金字塔三層次之間環環相扣，彼此相依，任何一個思考層次出現錯誤，都將造成整個策略計畫失敗，所以企劃界有句名言「錯誤的假設加上完美的執行等於萬劫不復的下場」。 8 8

9 策略思考必須掌握的五大面向 洞悉人性：掌握利害關係人的心理與願景/價值管理 以降低風險與提高成功的機率 ˙資料蒐集、分析、研判與決策
審度情勢：看未來也要看現在 綜觀全局：看內部也要看外部，看產品也業看市場 知己知彼：核心能力、競爭優勢 洞悉人性：掌握利害關係人的心理與願景/價值管理 神機妙算：精算機率與數字管理 以降低風險與提高成功的機率 ˙資料蒐集、分析、研判與決策 ˙市場、技術、預算與獲利的可行性評估

10 策略思考的兩大特性 目標導向的思考方式 對企業本身與外在環境因素之關係， 採系統觀點、長期性觀點與全局性觀點。 聚焦的思考方式
聚焦於理想的目標或想達成的成果 將組織內各種要素與功能之間的關係 設法找出關係組合中有助於達成整體目標的槓桿點 將力量、資源集中於該槓桿點上， 隨時根據目標達成情況，進行回饋修正。 策略思考的十大流程適用於【創新型企劃案】

11 策略思考的流程十個步驟 1.外部 環境趨勢掃描 1a.分析客戶需求 1b.分析競爭對手 2.解讀重大企劃暗示 1c.大環境趨勢：情報分析
市場/商機/危機?? 商業模式/目標客群 企劃案之定位 企劃暗示 3.描繪使命/願景 SWOT / 五力分析 4.評估現況 5.決定目標 一年 / 五年目標 策略思考的流程與步驟 策略思考有兩個特性，其一它是一種目標導向的思考方式，對於企業本身與外在環境因素之關係，採取系統性觀點、長期性觀點、全局性觀點，而且它是每天應用於工作生活的一種寬廣、創新的思考方法。 另外，策略思考也是一種聚焦的思考方式（focus thinking），首先將思考聚焦於理想的目標或是想達成的成果，其次將思考聚焦於將組織內各種要素、功能（components & functions）之間的關係，設法找出關係組合中有助於達成整體目標的槓桿點（leverage points），然後將力量、資源集中於該點上，並隨時根據目標達成情況，進行回饋修正槓桿點。 根據策略思考的兩個特性，策略性思考的流程適用於企圖改變現狀的企劃情境，即所謂「創新型企劃案」均適用這套思考流程，完整流程包含以下十個步驟： 步驟一、進行環境掃描 創新型企劃案的企劃工作起始點，首先要進行對公司未來發展有關的重要環境因素進行掃描工作，環境掃描包括蒐集整理以下三方面的重要情報： 1、目標客群需求的情報：企劃人員針對公司業務相關的目標客群，蒐集相關客戶背景資料，從中分析市場規模有多大？目標客戶所希望達成的功能性目標為何？客戶的主要心理需求為何？客戶的自我印象？客戶重視的產品特色？客戶購買公司產品的理由？客戶的類型（追求最大利益滿足型、平衡判斷型、低價考量型、儘量不購買型）？客戶購買決策的過程與步驟？客戶在何處蒐集商品資訊？ 2、競爭對手動態：企劃人員須界定誰是主要競爭對手，再運用網路及其他公開資訊來源，蒐集以下競爭對手的重要情報：定位策略、競爭優勢、產品特色、產品價格、客戶服務、配銷通路、產品品質、未來的策略動向等。 3、大環境趨勢：企劃人員針對未來可能對企劃主題造成重大衝擊的外部大環境因素或趨勢，包括政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）、技術（Technology）等這四項外在總體環境因素，進行廣泛性情報蒐集。外在總體環境因素，通常是公司無法控制的因素，從公司生存發展的角度，有些因素可視為威脅（不利因素），有些可視為機會（有利因素）。 步驟二、解讀重大企劃暗示 當蒐集到的足夠的市場情報與趨勢情報後，經過分類、整理、分析、研判的過程，從中推論出這些情報所透露的「重大企劃暗示」（Critical Implication），例如未來的市場機會在哪裡？商機有多大？潛藏的危機為何？可行的商業模式（business model）為何？未來成功的關鍵因素（key success factors）是什麼？ 步驟三、描繪企劃案的願景與使命 從環境掃描所獲得的「重大企劃暗示」，提出公司未來值得努力追求的理想機會。這個階段必須經過四個挑戰：挑戰一、邀請公司重要關係人共同參與願景發想過程，提出取得共識的公司願景聲明。挑戰二、提出公司的使命聲明，描述公司存在的理由、公司的商業模式以及公司的目標客群。挑戰三、提出公司的核心價值，作為理想的企業文化的基石，作為所有員工每天工作行為的指導準則。挑戰四、提出公司的定位聲明，根據公司的整體競爭優勢，說明整個企劃案的定位。 步驟四、進行現狀評估 進行現狀分析的目的，是為了提出公司產品/服務的獨特賣點，以及未來須聚焦處理的策略議題，現狀分析除要彙整外部環境重要情報外，還須根據公司內部重要情報，例如公司的使命願景、核心能力、財務資源等，進行內外情報的綜合分析。 公司商品或服務的獨特賣點（Unique Selling Proposition），係根據公司核心能力及競爭態勢，界定公司產品/服務能為目標客群所創造的獨特價值為何？即指該商品擁有某種特色、特質，這些特質是其他競爭性商品所沒有的，同時，該商品特色又能夠吸引消費者選擇購買該商品，而放棄購買其競爭性商品。 另外，則是應用SWOT分析工具，進行內外情勢分析，歸納出公司外部的機會與威脅，以及內在的優勢與劣勢，這個步驟要注意：（1）現狀評估是根據未來願景的需求，做為比較與評估的基準，而不是單純只考慮現況。（2）SWOT分析的目的是為了提出該企劃案所面臨的策略性議題（strategic issues），以做為下個階段策略形成的思考焦點。 步驟五、訂定成果目標 為了順利完成未來的理想願景，必須提出衡量成功的目標值，因此，企劃人員必須為企劃案設定長期（三年/五年）方向目標，以及短期（一年以內）階段性目標，這些重要的目標值包括營業額、獲利率、市場成長率、市場佔有率、客戶滿意度等。 步驟六、找出關鍵瓶頸 當成果目標確立後，須進行成果目標與現狀之間的落差分析（gap analysis），找出影響此企劃案成功達成目標的關鍵性障礙與瓶頸，做為本企劃案必須克服的問題點。 步驟七、發展核心策略 綜合考量企劃案的願景使命、策略議題、成果目標、關鍵瓶頸之結論，清楚界定本案之定位策略、商業模式、競爭策略及其他重要策略事項。發想核心策略主要係由團體討論與腦力激盪的方式，提出三到五個公司整體的核心策略，做為資源分配與努力方向的焦點。 這些整體的核心策略可以區分為兩大類，一類是削減（Cutting）的策略，例如組織重整、裁員、流程改善等，目的係為降低經營成本與提升效率。另一類則是建立（Building）的策略，聚焦於開發滿足客戶需求的商品與服務或是拓展新的市場；削減與建立的策略都是成功企業不可或缺的核心策略。 步驟八、進行戰術設計 為有效落實核心策略，必須在核心策略的指導下，進行各項重要戰術的設計工作，運用團體討論與腦力激盪的方式，針對重要戰術構成要素，例如產品設計、價格設計、通路設計、廣宣設計、人員訓練設計、有形展示設計、服務流程設計以及其他要素，提出有效的點子與辦法。 步驟九、規劃行動計畫 根據戰術設計要點，應用專案規劃技術，針對行動計畫之重要元素，包括任務清單（專案範疇）、時程規劃（網絡圖、甘特圖）、人力需求與任務分派、預算編列、品質驗收、溝通體制等計畫要項，進行執行細節的規劃。 步驟十、計畫執行與管控 根據行動計畫進行執行工作，並遵照PDCA（Plan-Do-Check-Act）計劃管理程序， 定期舉行工作報告及成果檢討會議，根據最新的情況隨時修訂行動計畫，持續監控管理工作進度與績效品質。 現在與未來 關鍵性障礙與瓶頸 6.進行落差/瓶頸分析 三至五個策略議題 7.發展核心策略 8.進行戰術設計 戰術設計 行動計畫 10.計畫執行與管控 9.規劃行動計畫 11 11

12 如何蒐集分析時代趨勢情報 請趨勢大師/情報專家幫忙 個人現場觀察 趨勢大師的專書 政府公報/商業雜誌/產業報告 現場觀察 發現變化徵兆
找出時代作用力 預測未來

13 如何分析顧客需求 客戶類型 顧客分析的六個重點 1.目標客群的背景資料 2.客戶的功能性目標 3.客戶的主要利益 4.客戶的自我印象
追求最大利益滿足型 平衡判斷型 低價考量型 儘量不購買型 購買決策的過程與步驟 A I D A S 注意 興趣 慾望 行動 滿意 善用AIDAS設計行銷活動者 成交率達八成以上 在何處蒐集商品資訊 顧客分析的六個重點 1.目標客群的背景資料 2.客戶的功能性目標 3.客戶的主要利益 4.客戶的自我印象 5.客戶重視的產品特色 6.客戶購買公司產品的理由 顧客需求分析 掌握消費者內在需求 顧客是企業營收與利潤的核心來源，所以企業在經營中首先必須要知道「顧客在那裡」，了解客戶在哪裡出現才能蒐集所需要的顧客情報，透過情報蒐集，才能夠具體描述出顧客的需求所在，以及如何透過服務的過程增加顧客的價值。所以，決大部份成功的企業，必定是對自身顧客的需求有深入觀察與剖析，重視顧客關係，才能瞭解市場，有效地提出如何提昇顧客價值的行銷策略與執行方案。 市場是由顧客所掌握，為了有效地創造顧客，須透過消費者行為研究或從企業內所累積的顧客資料來分析是最直接與有效的方法。所以我們可以更直接地說：「企劃案的起點永遠來自於掌握消費者內在需求。」在撰寫企劃案之前通常都先思考以下兩點：「客戶端需求」以及「市場趨勢走向」。 多數創業者在經營初期因資源有限，顧客需求分析通常都是自行假設消費者模型，等同於再一開始便對於自身鎖定的客戶端有一定的概念；但若資源較充裕仍是建議請市場調查公司做假設與相關資料蒐集，以便能更精準的瞄準目標客群，並且將潛在客戶的背景資料建立起來。 顧客需求分析可從以下七點著手，其中以「目標客群的背景資料」、「客戶的功能性目標」、「客戶的主要利益」三者最為重要： 1、目標客群的背景資料：年齡、收入、生活型態、消費習慣、所在地區、收入、職業、婚姻狀況……等。 2、客戶的功能性目標：消費者期待透過消費的過程，能最直接獲得什麼？ 3、客戶的主要利益：可透過客戶的功能性目標來推論客戶的主要利益為何。往往消費者表面的需求與內在實質需求有所出入，行銷人員應該學習如何進一步發掘消費者內在實質需求。故廣告行銷要抓住消費者真正的目的與需求，打動人心。 4、客戶的自我印象：消費者在購物時傾向於選擇與自我印象一致的產品。所以企業應特別注意行銷的重點應以了解公司品牌在消費者心目中的印象為要務，並塑造與消費者自我印象一致的品牌形象，以提升消費者對品牌的認同程度，進而使之產生較佳的品牌評價。 5、客戶重視的產品特色：掌握客戶就是掌握競爭力，了解顧客重是的產品特色為何。以客戶為中心，正所謂「投其所好」，提供顧客所重視的產品特色與完善的服務。 6、客戶購買公司產品的理由：透過顧客消費行為調查研究，了解促使消費者決定消費的關鍵因素，同時可做為日後產品改善、行銷訴求相當重義的參考依據。 面對各式各樣的消費族群，可依據消費方式大致劃分為以下四種類型，而企業可針對自身顧客類型訂定相對應的行銷策略： 1、追求最大利益滿足型：價格非考量重點，追求最高的服務與產品品質。 2、平衡判斷型：大多數消費者屬於此類型，確實於價值和價格之間做出衡量後始決定消費與否。 3、低價考量型：以價格低廉產品為消費首要考量。 4、盡量不購買型：除非到了非得必要購買時後才進行購買行為。 13 13

14 P&G 洗髮精 沙宣 飛柔 潘婷 海倫 仙度絲 Case Study～顧客功能需求 強調造型 髮質易打結 青春族 時髦族 問題頭髮 高貴氣質
顧客需求分析 掌握消費者內在需求 顧客是企業營收與利潤的核心來源，所以企業在經營中首先必須要知道「顧客在那裡」，了解客戶在哪裡出現才能蒐集所需要的顧客情報，透過情報蒐集，才能夠具體描述出顧客的需求所在，以及如何透過服務的過程增加顧客的價值。所以，決大部份成功的企業，必定是對自身顧客的需求有深入觀察與剖析，重視顧客關係，才能瞭解市場，有效地提出如何提昇顧客價值的行銷策略與執行方案。 市場是由顧客所掌握，為了有效地創造顧客，須透過消費者行為研究或從企業內所累積的顧客資料來分析是最直接與有效的方法。所以我們可以更直接地說：「企劃案的起點永遠來自於掌握消費者內在需求。」在撰寫企劃案之前通常都先思考以下兩點：「客戶端需求」以及「市場趨勢走向」。 多數創業者在經營初期因資源有限，顧客需求分析通常都是自行假設消費者模型，等同於再一開始便對於自身鎖定的客戶端有一定的概念；但若資源較充裕仍是建議請市場調查公司做假設與相關資料蒐集，以便能更精準的瞄準目標客群，並且將潛在客戶的背景資料建立起來。 顧客需求分析可從以下七點著手，其中以「目標客群的背景資料」、「客戶的功能性目標」、「客戶的主要利益」三者最為重要： 1、目標客群的背景資料：年齡、收入、生活型態、消費習慣、所在地區、收入、職業、婚姻狀況……等。 2、客戶的功能性目標：消費者期待透過消費的過程，能最直接獲得什麼？ 3、客戶的主要利益：可透過客戶的功能性目標來推論客戶的主要利益為何。往往消費者表面的需求與內在實質需求有所出入，行銷人員應該學習如何進一步發掘消費者內在實質需求。故廣告行銷要抓住消費者真正的目的與需求，打動人心。 4、客戶的自我印象：消費者在購物時傾向於選擇與自我印象一致的產品。所以企業應特別注意行銷的重點應以了解公司品牌在消費者心目中的印象為要務，並塑造與消費者自我印象一致的品牌形象，以提升消費者對品牌的認同程度，進而使之產生較佳的品牌評價。 5、客戶重視的產品特色：掌握客戶就是掌握競爭力，了解顧客重是的產品特色為何。以客戶為中心，正所謂「投其所好」，提供顧客所重視的產品特色與完善的服務。 6、客戶購買公司產品的理由：透過顧客消費行為調查研究，了解促使消費者決定消費的關鍵因素，同時可做為日後產品改善、行銷訴求相當重義的參考依據。 面對各式各樣的消費族群，可依據消費方式大致劃分為以下四種類型，而企業可針對自身顧客類型訂定相對應的行銷策略： 1、追求最大利益滿足型：價格非考量重點，追求最高的服務與產品品質。 2、平衡判斷型：大多數消費者屬於此類型，確實於價值和價格之間做出衡量後始決定消費與否。 3、低價考量型：以價格低廉產品為消費首要考量。 4、盡量不購買型：除非到了非得必要購買時後才進行購買行為。 潘婷 海倫 仙度絲 高貴氣質 上班族 問題頭髮 頭皮屑族 14 14

15 如何分析競爭對手 誰是公司的主要競爭對手（找出最主要的兩個） 蒐集以下競爭情報進行比較分析: 定位策略 競爭優勢 全國電子的競爭對手
產品特色 產品價格 客戶服務 配銷通路 產品品質 全國電子的競爭對手 ????? 情報˙關乎企業競爭力 競爭情報蒐集的重要性 在瞬息萬變且競爭激烈的市場脈動中，競爭者無不加速腳步分食既有的市場大餅，使得企業經營者不得不深入了解顧客的需求以及時時掌握競爭者的動向。所謂「行銷」，便是在消費者心裡打一場心理戰，消費者腦袋中的記憶體容量是有限的，如何在消費者有限的記憶體內占據一個鮮明的位置？這就是「定位」的功用。一旦你的競爭對手搶先你一步占據了那個位置之後，事後要去改變消費者的認知，是非常辛苦與困難的。企業懂得第一時間搶在無人佔據的戰略高地，建立消費者心中改變不了的品牌形象，就是品牌成功的關鍵！ 所以當針對產品鎖定特定目標客群，找到切入市場後，緊接著就是進行產品的「定位」。定位之所以重要的原因在於協助產品做出差異化，運用「差異化策略」界定自己如何與競爭對手有所不同一直是行銷成功的核心，更重要的是，它還攸關一家公司的存續。所以掌握競爭者的相關情報則有助於差異化策略的訂定。 如何分析競爭對手 進行競爭者分析時，僅需找出最主要兩個競爭對手。透過競爭對手網站(低成本且便利的方式)、報章媒體、定期觀察等方式進行情報蒐集；針對競爭對手的「未來策略動向」則可善用公開情報來蒐集資料，如：年度股東會中的簡報資訊、財務報告，當中必定內含蛛絲馬跡可供參考。通常我們會針對「定位策略」、「競爭優勢」、「產品特色」、「產品價格」、「客戶服務」、「配銷通路」、「產品品質」幾點製表比較，建立競爭對手檔案。其他諸如：專業圖書、期刊、市場趨勢報告、資料庫、專業網站、政府機關、同業公會或其他研究單位所出版的調查報告，也都是進行相關產業資訊情報蒐集的好方法。 「企劃」與「蒐集情報」兩者是並生共存無法切割的，欲成為一個稱職的企劃人，必定要培養蒐集情報與分析情報資料的能力。一個企業需要情報才能超越競爭對手，就如同業務員需要知道客戶在哪，才能掌握市場。懂得隨時蒐集產品資訊、分析產業，並了解競爭對手正在做什麼，定期收集對方的動態和資訊，就能掌握產業競爭力！ 策略思考技術 「先水平，後垂直」思考模式 進行企劃書撰寫時，企劃人員經常要做許多資料的蒐集與分析，當我們在思考或解決問題時，如果手邊的資料或資訊一多，經常容易不知從何下手，在資訊或資料的分析拆解上就容易錯失資料的重點或是有所遺漏 。尤其是企劃案多是由文字組成，語言的現性邏輯在思考上或許較縝密，但卻容易一頭鑽入某個主題而失焦，並忽略了整個企劃案的優先次序。最後整個企劃案不僅很難清楚地表達自己的觀點，甚至可能導致錯誤的結論。若能善用圖像思考方式，協助自己構思企劃案，相信必能與一般大家常用的語言文字思考方式互補，讓企劃案的思考上更為完整。 圖文框、圖像式的思考工具除了可以在企劃思考過程中幫助我們檢視策略面是否有所遺漏之外，運用在簡報的呈現上，也可讓閱聽者能夠更一目了然清楚地了解企劃案的重點以及架構內容。建議各位善用「關鍵字」及「圖像式表格」的思考及呈現方式，就可以有效地整理外在的資訊及內在的思維，如此一來在分析事情或表達想法時，將更加有條有理、邏輯清楚。企劃人必須要學著突破既有的思考框架，其中有個很重要的思考準則即是─「先水平，後垂直」的思考模式。跳脫表面的問題，提供更多的假設，找出問題真正的根源，需要的是廣泛的水平思考，而非專精的垂直思考。在水平思考中，有一個很重要的法則：「MECE法則」。 MECE法則 MECE（發音為me-see）的技術，來自於美國知名的管理顧問公司麥肯錫（McKinsey ＆Company），後來也成為許多企業人士用來提升邏輯思考能力的工具。 所謂的MECE即是“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”的縮寫，中文意思就是「彼此獨立，互無遺漏」。MECE是問題解決過程的一種過程與這終狀態，其中MECE要求每一問題中的議題（issue）需要彼此獨立，並且將全部議題所壘加起來的狀態需要是完整的（亦即不能遺漏任何議題）。換句話說，MECE即是將問題拆解成許多子問題（在此子問題稱為議題），並重新建構這些議題關係，使相關議題彼此間獨立且完整（也就是其他議題不能再拆解成與先前議題相關，並且無法再增新的議題），是解決問題的重要步驟。【註八】 【註八】Source: 誠品書店的競爭對手 ????? 15 15

16 企劃暗示的解讀重點 16

17 發想企劃概念 17

18 花王「Grace Sofina」的企劃概念
50歲女性專用化妝品 熟女的迷人丰采，與其遮掩不如自然展現 18

19 策略分析五大思考面向 要項 內容 方法 審度情勢 看未來也看現在 BCG矩陣 綜觀全局 看內部也看外部 看產品也看市場 SWOT分析
安索夫策略 知己知彼 核心能力 競爭優勢 波特五力分析競爭策略 藍海策略 洞悉人性 掌握利害關係人的心理 價值管理 願景管理 神機妙算 精算機率 可行性分析：市場、 技術、預算、獲利(R.O.I.) 策略三寶 什麼是策略思考的內涵？ 策略思考的面向 初次學習策略思考者，除了如前所述先掌握策略思考的核心原則外，另外還需學習策略思考的重要面向（dimensions），學會從不同的面向和角度進行思考，並且有能力將各個面向所蒐集的情報與洞察，統整為完整、全貌的觀點與方案。 進行策略思考時必須掌握五大思考面向： 一、審度情勢：看未來也要看現在 策略思考必須掌握時間軸的思考，先思考「未來的要素」例如未來的目的、願景、使命、目標等，然後再思考「現在的要素」例如現狀、問題、資源（包括財務、能力、技術、資產、人力、品牌信譽），對照未來與現在兩要素，從中找出落差與瓶頸，發想可能的解決方案最為對策辦法。 二、綜觀全局：看內部也要外部、看產品也要看市場 策略思考必須掌握空間軸的思考，先思考「外部的要素」，例如外部環境所帶來的機會與威脅、外部的市場潛力與需求等，再思考「內部的要素」，例如自身內部的優勢與劣勢、內部的核心能力與產品技術等，對照外部與內部兩要素，從中找出外部機會與內部優勢的連結，或是外部市場需求與內部產品技能的結合，進一步發展成為策略議題（strategic issues），做為發想對策方案的指導原則。 三、知己知彼：核心能力、競爭優勢 策略思考必須掌握競爭軸的思考，每一個事業機會（business opportunity）都會存在敵我的競爭態勢，誠如孫子兵法所言：「知己知彼，百戰不殆。」，策略思考除了要認清自身的核心能力與資源狀態外，還需要蒐集主要競爭對手的相對情報，對照敵我情報，從中找出差異化或比較優勢，發展出自身的競爭策略，然後集中所有資源努力建立競爭優勢。 四、悉人性：掌握利害關係人的心理與願景價值管理 每一種企劃案對會對組織內外的重要關係人造成一定程度的影響，這些受到影響的關係人就稱為利害關係人（stakeholders），有些利害關係人會因該企劃案的推動造成既得利益的損害或喪失，這些人的激烈反對的心理反應是可以預期的，而另一類的利害關係人則會因企劃案實現獲得新的利益，這類關係人對企劃案的歡迎與強烈支持的心理反應自屬當然。 企劃案的內外重要利害關係人包括內部的員工、股東，外部的供應商、競爭對手、客戶/消費者、通路商/經銷商、政府主管機關以及相關壓力團體（例如環保團體、消費者保護團體等），企劃人為了要順利推動企劃案，必須於事前充分蒐集所有重要利害關係人相關資料，根據利害關係人的正面、負面心理反應以以及反應的強度進行群組分類，並且預期或模擬各群組可能採取的行為模式進行沙盤推演，然後規劃對策辦法。 為爭取支持或化解反對，企劃人可以運用願景管理或價值管理的溝通策略爭取正向利害關係群組的支持與參與，形成策略聯盟，累積力量與資源，作為與向負向利害關係群組溝通、談判、妥協或對抗的後盾。願景/價值管理以及策略聯盟的做法對於推動與公眾利益有關大型企劃案尤其顯得重要，例如ETC高速公路電子收費系統這類大型企劃案，牽涉眾多利害關係人，如果能在企劃過程中有周詳對策與計畫，可以有效化解推動的阻力。 五、神機妙算：精算機率與數字管理 任何商業活動都需要資源投入，而且商業構想都是一種事前的假設，無法保證一定會成功，換言之，推動任何商業企劃案都將承受一定程度的失敗風險。企劃的功能則是應用企劃程序，以系統化、邏輯化、理性化方式進行情報蒐集、分析、研判與決策，目的是為了降低風險、提高成功的機率，所以企劃功能就是古代所稱的「妙算」。 既然商業活動必然隱藏投資風險，企劃功能則是協助企業進行成功機率的理性計算以及風險預估與風險管理的過程。為了提高企劃案的成功機率，在企劃過程中，企劃人必須針對該企劃案可行性進行系統化的評估，可行性評估的面向包含以下四種： 1、市場可行性：商業構想是否可行？先決條件是市場可行性，評估的重點在於：市場規模或市場潛力是否足夠大？市場是否夠集中？市場競爭強度如何？總體評估該企劃案是否具備足夠市場性誘因，公司值不值得承擔風險、投入資源去推動該企劃案。 2、技術可行性：公司的核心能力與技術是否能夠將企劃構想轉化具體的成果，例如顧客想購買的產品或服務，如果公司現有技術做不到，則該企劃案的技術可行性低。當然，企劃人不必然侷限於目前公司技術能力範疇，也可以思考公司以外是否有其他機構具備該項技術？是否有可能以策略合作、外包、併購、取得授權等方式向外取得所需技術？向外取得技術會面臨何種關鍵瓶頸以及必須付出何種代價？ 3、預算可行性：可投入資源是企劃案可行性另一個重要評估因素，除了財務資源外，還包括人、機、物、料等四項有形的資源的投入，如果現有資源的調度不足以因應企劃案所預估的需求，企劃案的預算可行性就低。當然，企劃人也不必完全受現有資源的侷限，可以思考如何從外部去籌措企劃案所需的資源，例如對外募資、策略合作、共同開發等方式以解決自有資源不足的問題。 4、獲利可行性：每一件企劃案除了其他策略目標之外，最主要還是希望達成獲利的目標。因此，在企劃過程中，須從市場調查與研究的基礎，預估可能的銷售目標例如營業額，預估所需投入的成本，例如開設成本、營運成本、固定成本、變動成本，再計算營業額扣除所有成本及稅金，即為公司所達成的淨利，企劃人必須從投資成本與獲利之投資報酬率（R.O.I.）去評估公司是否該推動此一企劃案。 除了，企劃案可行性進行評估外，還必須訂定各種數字化的成果評估標準，在企劃案的執行過程中，盡可能蒐集執行過程產生的各項營運數據資料（data），例如，營業額、客戶數、來電詢問數、客戶滿意度、成本支出、現金流量等，應用方便使用的資料庫系統，例如ERP系統或是簡易的EXCEL軟體，進行數字化的管理，以方便掌握企劃案執行的真實狀況，做為評估是否修改企劃案的依據。 19 19

20 策略分析三寶: 1.BCG Growth Matrix
成 長 期 1.未來可創造高營收 2.需要更多的投資，與 產品改善與品牌行銷 3.現階段產品對公司 貢獻有限 1.市佔率低 2.公司必須投入更多資 源，風險性高 3.必須找出有效對策， 儘速發展，否則就要 考慮退出市場 導 入 期 1.創造穩定現金流 2.通常是老產品，具高 的市佔率，但未來 成長性低 3.無須再投資，應該盡 快讓產品變現 1.市佔率及成長率低 2.不具備投資的價值 3.關閉該產品線將資源 轉移至其它產品 成 熟 期 如何在企劃程序應用策略分析工具追求成長 策略分析三寶 在創新型的企劃案，特別是經營企劃案、行銷企劃案、新產品開發案，企劃人通常會應用三種最基本的策略分析模型，用於尋找對策方向或是界定策略議題（strategic issues），它們分別是BCG成長矩陣、安索夫策略分析、SWOT分析。 1、BCG成長矩陣 BCG成長矩陣是波士頓顧問集團（the Boston Consulting Group）分析師Bruce Henderson於1970所提出。它是公司進行產品組合（product portfolio）分析與管理的重要工具。它的作用是幫助公司找出最佳獲利的產品，同時能幫助公司決定如何分配資源給不同的產品線，使公司的獲利極大化，公司一定要有平衡的產品組合才能穩定的生存發展。 在介紹BCG成長矩陣之前，必須有產品生命週期（product life cycle）的概念，企劃人必須認知到每個產品就像生物一樣，都有一定的生命週期，一般而言，可分為四個階段： (1)導入期：新產品剛導入市場，這階段的目標是努力創造商品的知名度，向目標客戶溝通產品的利益。這時期的特徵是只有少數大膽的創新型購買者（innovator purchasers）會成為第一批購買者，這時市場上競爭者非常少，銷售量與獲利都低。 (2)成長期：導入期發展順利的產品逐漸進入下個階段的發展，稱為成長期，透過創新型購買者的口碑，吸引數量較多的早期使用者（early adopter purchasers）開始購買，這時競爭對手開始加入市場，銷售量快速增加，獲利也逐漸成長。 (3)成熟期：成長期順利發展後將逐漸進入產品的成熟期，中間大量的消費者（middle majority customers）加入採購的行列，實力不足的競爭對手被迫退出市場，市場競爭強度開始下降，這時產品將產生高營收與高獲利，為公司帶進大量的現金流，但這時獲利雖持續成長，但是成長率卻逐漸下降。 (4)衰退期：產品經歷成熟期後逐漸步入衰退期，此時因大部分消費者的偏好逐漸改變，市場出現創新型商品逐漸取代公司舊產品的市場地位，這時只有落後型消費者（laggard customers）會購買產品，大部分的競爭對手都已退出競爭，產品的營收與獲利都同步大幅衰退。 BCG成長矩陣是配合產品生命週期的階段，以未來的市場成長性（market growth）的高低程度做為矩陣的縱軸，以目前產品相對市場佔有率的高低做為橫軸，將公司的所有產品組合進行分類，共可分為以下四類： (1)明星產品（Stars）：該產品正處於成長期階段，未來市場成長率高，目前相對市場佔有率高，通常這類產品屬於高競爭力的產品，未來可替公司創造高營收與高獲利，但現階段需要更多的投資，用於產品改善與品牌行銷，以維持競爭力，因此現階段該產品對公司的獲利貢獻幫助有限。 (2)變現產品（Cash Cows）：該產品正處於成熟期階段，它可為公司創造穩定的現金流，通常這類產品都是老產品，具有高市佔率，但是未來成長性低，無須持續再投資，公司應該讓該類商品盡量變現。 (3)問號商品（Question Marks）：該產品正處於導入期階段，現在相對市場佔有率低但是未來有可能快速成長的產品，通常這類產品都屬於剛進入市場的新商品，公司必須投入更多資源，用於提高市場知名度與產品的成熟度，風險性高。公司必須找出有效對策，協助該產品儘速發展成明星產品，進入成長期，否則就該慎重考慮放棄產品退出市場，以降低損失。 (4)笨狗商品（Dogs）：該類產品正處於衰退期，市場佔有率與成長性都低，這類商品不斷消耗公司的資源，不具備繼續投資的價值，最好的對策是關閉該產品線將資源轉移其他產品。 應用BCG矩陣時，必須很謹慎評估市場資料（market data）以精算獲利能力（profitability），否則產生誤判，造成錯誤的產品策略，傷害公司整體獲利能力。 衰 退 期 20 20

21 策略分析三寶: 2.安索夫策略 市場滲透 產品發展 多角化經營 市場發展 ()促銷活動、品牌新定位 (新產品取代舊產品 ，以提高銷售量
，如汽車改款賣舊客戶) 3、安索夫策略分析 安索夫策略分析（Ansoff's Product/Market Matrix），日本人稱之為P×M成長矩陣，它是著名的策略理論家安索夫(Igor Ansoff)，於1957在「哈佛商業評論」（the Harvard Business Review）發表「多角化策略」（Strategies for Diversification）專文中首先提出。 安索夫策略分析可作為公司追求成長的策略選擇之思考架構，此外，行銷企劃人也可應用該模式做為行銷策略的分析工具。安索夫提出公司在追求成長目標時，可以有四種策略選擇： (1)市場滲透（Market Penetration）策略：努力行銷現有的商品給現有的顧客，例如，運用促銷活動、品牌重新定位等方式，提高現有商品的銷售量，增加營收或增加市場佔有率。 (2)市場發展（Market Development ）策略：將既有商品賣給新的目標顧客或新的市場區隔，例如將產品外銷到他國家或是在新的區域進行銷售。 (3)產品發展（Product Development）策略：發展新的商品，取代舊有商品，賣給既有的客戶群，例如汽車製造商會發展的改款新車種，賣給舊客戶。 (4)多角化（Diversification）策略：同時發展新產品賣給新客戶，多角化發展策略可分為種型態，一種是在相關產業的多角化，例如，生產湯品製造商進入餅乾製造的領域，二者都屬於食品相關市場，另一種則是不相關產業的多角化，不具備相關的產業市場經驗，例如食品製造商轉投資高科技產業。 從企業發展的階段性成長角度，必須平衡考慮風險與成長的關係，策略選擇的次序應採低度風險的市場滲透策略最優先，其次是中度風險的市場發展與產品發展的策略，至於市場發展策略與產品發展策略何者優先？則端視該產業在發展新產品與發展新市場時，何者相對風險較低，低風險的策略通常是最為優先的選項；多角化策略具備開發新產品與新市場的雙重風險，屬於高度風險的策略選項，尤其必須謹慎為之，為了降低風險，採取多角化策略時，可以採取從核心能力往外擴展延伸的多角化方式，或在可接受風險下採取併購方式發展多角化經營，都可以有效降低多角化經營的風險。 市場發展 (產品外銷或新的區域) 多角化經營 (相關產業或不相關產業 ，例如鴻海跨房地產) 21 21

22 策略分析三寶: 3. SWOT分析(1/2) 外 部 環 境 內 部 環 境 公司無法控制的外部環境因素:
政策法規、經濟趨勢、社會文化、科技發展、 人口變數、競爭者、產業發展。 分析者必須決定那些是機會? 那些是威脅? 外 部 環 境 內 部 環 境 公司可以控制的內部影響因素: 品牌、企業文化、配銷系統、供應商、通路商、 天然資源獨占權、公司形象、市場佔有率、 專利或核心技術、人員素質。 分析者必須分別決定何為優勢? 何為劣勢? 2、SWOT分析 SWOT分析（Strength/Weakness/Opportunities/Threats Analysis），又稱為TOWS Analysis，它是一種簡單的現狀分析模式，係由Edmund P. Learned於1969年所著「Business Policy, Text and Cases」一書中提出。 SWOT分析可以幫助公司找出市場中策略成長的機會，同時可以幫助公司找出增加競爭優勢的策略。企劃人在應用SWOT模式進行現狀分析時，會列出以下因素： (1)內部因素（Internal factors）：屬於公司內部可以控制或影響的因素（controllable factors），例如品牌、企業文化、配銷系統、天然資源獨佔權、公司形象、市場佔有率、專利、核心技術和人員素質等，分析者必須將以上的項目與競爭對手比較，分別決定為公司的優勢（strengths）或是劣勢（weaknesses）。 (2)外部因素（External factors），屬於公司無法控制的（uncontrollable factors）外部環境因素，例如競爭者、產業發展、經濟趨勢、科技發展、人口變數、供應商、通路商、政策法規等會影響公司生存發展有關且重要的外部因素，分析者必須決定哪些因素是屬於機會（Opportunities），哪些是屬於威脅（Threats）。 企劃人依據SWOT分類（優勢、劣勢、機會、威脅），分別列出所有因素，進行相互比較，進行策略性的洞察（strategic insight），找出企劃案中必須聚焦的策略議題（strategic issues），策略洞察的重點包括界定「運用優勢抓住機會」（S×O）、「運用優勢防範威脅」（S×T）、「運用優勢補強劣勢」（S×W）、「繼續強化優勢」等 ，例如日益下滑的品牌印象（劣勢）是否可以藉由堅強的行銷企劃部門（優勢）予以挽回等議題。經過策略洞察的過程，企劃人必須提出3至5個策略議題，並且依據重要性/急迫性進行優先順序的排列，並將最優先的策略議題發展為企劃的核心概念，做為整個企劃案的軸心。 SWOT分析的效用端賴於經營管理團隊的創意與願景，例如，一種新技術的發明如果落入競爭者的手中，就會變成一種威脅，但是，如果你能比競爭對手更快、更好應用該新技術，開發新商品或新服務，就會變成公司成長的機會。 22 22

23 策略分析三寶: 3. SWOT分析(2/2) ST SO 23 2、SWOT分析
SWOT分析（Strength/Weakness/Opportunities/Threats Analysis），又稱為TOWS Analysis，它是一種簡單的現狀分析模式，係由Edmund P. Learned於1969年所著「Business Policy, Text and Cases」一書中提出。 SWOT分析可以幫助公司找出市場中策略成長的機會，同時可以幫助公司找出增加競爭優勢的策略。企劃人在應用SWOT模式進行現狀分析時，會列出以下因素： (1)內部因素（Internal factors）：屬於公司內部可以控制或影響的因素（controllable factors），例如品牌、企業文化、配銷系統、天然資源獨佔權、公司形象、市場佔有率、專利、核心技術和人員素質等，分析者必須將以上的項目與競爭對手比較，分別決定為公司的優勢（strengths）或是劣勢（weaknesses）。 (2)外部因素（External factors），屬於公司無法控制的（uncontrollable factors）外部環境因素，例如競爭者、產業發展、經濟趨勢、科技發展、人口變數、供應商、通路商、政策法規等會影響公司生存發展有關且重要的外部因素，分析者必須決定哪些因素是屬於機會（Opportunities），哪些是屬於威脅（Threats）。 企劃人依據SWOT分類（優勢、劣勢、機會、威脅），分別列出所有因素，進行相互比較，進行策略性的洞察（strategic insight），找出企劃案中必須聚焦的策略議題（strategic issues），策略洞察的重點包括界定「運用優勢抓住機會」（S×O）、「運用優勢防範威脅」（S×T）、「運用優勢補強劣勢」（S×W）、「繼續強化優勢」等 ，例如日益下滑的品牌印象（劣勢）是否可以藉由堅強的行銷企劃部門（優勢）予以挽回等議題。經過策略洞察的過程，企劃人必須提出3至5個策略議題，並且依據重要性/急迫性進行優先順序的排列，並將最優先的策略議題發展為企劃的核心概念，做為整個企劃案的軸心。 SWOT分析的效用端賴於經營管理團隊的創意與願景，例如，一種新技術的發明如果落入競爭者的手中，就會變成一種威脅，但是，如果你能比競爭對手更快、更好應用該新技術，開發新商品或新服務，就會變成公司成長的機會。 23 23

24 競爭策略分析模式－波特的五力分析與競爭優勢理論
公司能抵擋五個競爭因素的 三個基本策略 五個競爭因素 潛在新進者 策略優勢 在顧客眼中 獨一無二 低成本 地位 新加入者的威脅 整個產業 供應商的議價力量 產業競爭者 策略目標 供應商 客戶的議價力量 客戶 差異化 整體成本 領先 整體成本 領先 現有公司之間的競爭 如何因應競爭環境變化採取有效競爭策略使公司能持續獲利？ 波特競爭策略與藍海策略 每家公司在追求生存與發展的過程當中，都必然會面臨來自外在環境競爭力量的影響，如何因應競爭環境的壓力，經營者及企劃幕僚除必須持續蒐集競爭情報（competitive intelligence）外，還必須擬定整體的競爭策略，成為公司經營的基本方針，以做為規劃各項產品戰術、定價戰術、通路戰術、廣宣戰術及其行動計畫的指導依據。最著名競爭策略的分析模式，包括麥可波特的五力分析競爭優勢理論以及藍海策略，分別說明如下： 1、五力分析與競爭策略 哈佛大學教授麥可波特（Michael E. Porter）1985年所出版的競爭策略（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Competitors and Industries）及1998出版「競爭策略」（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors），提出競爭五力分析模型及競爭策略理論。波特認為一家公司的獲利能力主要是由產業環境中的五種競爭因素所決定，五個競爭因素的影響力越大，產業競爭就越激烈。 五大競爭因素包括：（1）潛在新進者：新加入者的威脅，（2）產業競爭者：現有公司之間的競爭，（3）替代品：替代品或服務的威脅，（4）客戶：客戶的議價力量，（5）供應商：供應商的議價力量。波特指出，公司在決定競爭策略之前，必須先分析產業的五大作用力，掌握產業的競爭結構，並確認其中最具影響力的競爭因素，再提出有效的競爭策略。 競爭策略的本質在於採取攻勢或守勢，藉以抵禦五大作用力來保護自己，波特指出，為了自保，能夠採取的長期而基本的競爭策略終究只有三種：（1）成本領先：取得整體成本的領先地位，把低成本當做最大的武器；（2）差異化：創造其他公司沒有的特色，在產業內佔據特殊的地位；（3）專精化：把公司的資源集中特定的利基市場區塊，專精化的要點，除了選擇有利基的市場區塊外，也要採取成本領先或差異化（或兩者兼顧）的策略方針。 【註六】 中野 明著，李毓昭譯（2007），麥克波特的競爭策略圖解，台北，pp.44-45 專精 特定 市場區塊 替代品或服務的威脅 替代品 24 24

25 競爭策略分析－藍海策略 金緯燦與芮妮.莫伯尼所提出
競爭策略分析－藍海策略 金緯燦與芮妮.莫伯尼所提出 藍海策略的四個行動架構 降低 降低價值要素的 績效低於產業標準 提昇 提昇價值要素的 績效高於產業標準 去除 產業視為理所 當然的價值 要素去除 創造 創造產業從未 提供的新價值 要素 新價值曲線 提高客戶所重視的價值 Cost 成本下降 價值創新 去除 提昇 降低 創造 2. 藍海策略 相對於麥可波特強調競爭要素的傳統競爭策略理論，歐洲商業管理學院（INSEAD）策略與國際管理教授金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renee Mauborgne）研究員合著「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）一書，提出「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。 金偉燦與芮妮．莫伯尼強調，自工業革命以來，企業為了追求獲利永續成長，競相以下降成本壓低售價或力求差異化的策略，企圖搶奪市場佔有率，但割喉競爭的唯一下場，就是血染成河（紅海），不分敵我都得承受獲利縮減的後果。因此作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而在為消費者提出「價值創新」（value innovation），讓對手相形見絀，創造嶄新未開發的市場空間—「藍海」（blue oceans），這種策略思惟稱為「藍海策略」。 「價值創新」（value innovation）是藍海策略的核心概念，強調不要把心思放在如何打敗競爭對手，而應該專注於思考如何為消費者創造並提出「創新的價值」。 「價值創新」的思考途徑，有兩個重要的基本原則，第一個原則是同時追求差異化與成本下降的目標，第二個原則是採取另類思考（alternative view），設法打破傳統的市場疆界（market boundary）、產業結構（industry structure）或產業的遊戲規則（ game rule of the industry）。 作者提出策略草圖（strategic canvas）做為藍海策略的基本分析工具，它根據目前產業的遊戲規則，以圖表的方式呈現，橫軸列出主要的價值要素（value factors），縱軸則根據競爭對手在各項價值要素的相對表現績效，畫出產業傳統的價值曲線（value curve），接著應用藍海策略的四個行動架構（the four actions framework）：（1）去除（eliminate）：把產業視為理所當然的價值要素加以去除，（2）降低（reduce）：設法降低價值要素的績效達到低於產業標準，（3）提升（raise）：設法提升價值要素的績效達到高於產業標準，（4）創造（create）：設法創造產業從未提供的新價值要素。應用策略草圖與行動架構，設法為消費者提出全新的價值曲線，創造全新的產業遊戲規則，使得傳統的產業競爭變得無關重要，進而開拓全新的市場空間。 在應用策略草圖與行動架構進行藍海策略的另類思惟時，金偉燦與芮妮．莫伯尼建議可以採取以下六種途徑，達成重建市場疆界、改變產業結構與遊戲規則之目的，六種途徑包括： (1) 打破不同產業的界線（look across alternative industries） (2) 打破同一產業中不同策略群組或不同市場區隔的界線（look across strategic groups） (3) 打破產業對採購者、使用者、購買決策影響者的傳統觀點（look across the chain of buyers） (4) 打破對周邊產品及服務的傳統觀點（look across complementary product and service offerings） (5) 打破產業對產品功能性訴求或感性訴求的傳統定義（look across functional or emotional appeal to buyers） (6) 從趨勢觀察打破產業傳統商業模式（look across time） 企劃人除了熟悉傳統的競爭策略理論外，更必須學習藍海策略做為進階的理論應用，因為企劃工作的本質即在為消費者創造獨特的價值提案，同時還要能為企業下降成本提升競爭力，這是企劃人必備的「兩手策略」，藍海策略正好提供企劃人一套完整的理論基礎、分析工具、行動架構與思考途徑，做為進行「創新型企劃案」指導參考。 【註七】 W. Chan Kim, Renée Mauborgne. 2005, Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press 25 25

26 創新價值思考兩個重要原則 同時追求差異化與成本下降目標 採取另類思考： 設法打破 傳統市場的疆界、 產業結構 產業的遊戲規則

27 藍海策略的六種途徑 打破不同產業的界線 打破同一產業中不同策略群組或 不同市場區隔的界線 打破產業對採購者、使用者、購買者
決策影響者的傳統觀點 打破對周邊產品及服務的傳統觀點 打破產業對產品功能性訴求或感性訴求 的傳統定義 從趨勢觀察打破產業傳統商業模式 2. 藍海策略 相對於麥可波特強調競爭要素的傳統競爭策略理論，歐洲商業管理學院（INSEAD）策略與國際管理教授金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renee Mauborgne）研究員合著「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）一書，提出「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。 金偉燦與芮妮．莫伯尼強調，自工業革命以來，企業為了追求獲利永續成長，競相以下降成本壓低售價或力求差異化的策略，企圖搶奪市場佔有率，但割喉競爭的唯一下場，就是血染成河（紅海），不分敵我都得承受獲利縮減的後果。因此作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而在為消費者提出「價值創新」（value innovation），讓對手相形見絀，創造嶄新未開發的市場空間—「藍海」（blue oceans），這種策略思惟稱為「藍海策略」。 「價值創新」（value innovation）是藍海策略的核心概念，強調不要把心思放在如何打敗競爭對手，而應該專注於思考如何為消費者創造並提出「創新的價值」。 「價值創新」的思考途徑，有兩個重要的基本原則，第一個原則是同時追求差異化與成本下降的目標，第二個原則是採取另類思考（alternative view），設法打破傳統的市場疆界（market boundary）、產業結構（industry structure）或產業的遊戲規則（ game rule of the industry）。 作者提出策略草圖（strategic canvas）做為藍海策略的基本分析工具，它根據目前產業的遊戲規則，以圖表的方式呈現，橫軸列出主要的價值要素（value factors），縱軸則根據競爭對手在各項價值要素的相對表現績效，畫出產業傳統的價值曲線（value curve），接著應用藍海策略的四個行動架構（the four actions framework）：（1）去除（eliminate）：把產業視為理所當然的價值要素加以去除，（2）降低（reduce）：設法降低價值要素的績效達到低於產業標準，（3）提升（raise）：設法提升價值要素的績效達到高於產業標準，（4）創造（create）：設法創造產業從未提供的新價值要素。應用策略草圖與行動架構，設法為消費者提出全新的價值曲線，創造全新的產業遊戲規則，使得傳統的產業競爭變得無關重要，進而開拓全新的市場空間。 在應用策略草圖與行動架構進行藍海策略的另類思惟時，金偉燦與芮妮．莫伯尼建議可以採取以下六種途徑，達成重建市場疆界、改變產業結構與遊戲規則之目的，六種途徑包括： (1) 打破不同產業的界線（look across alternative industries） (2) 打破同一產業中不同策略群組或不同市場區隔的界線（look across strategic groups） (3) 打破產業對採購者、使用者、購買決策影響者的傳統觀點（look across the chain of buyers） (4) 打破對周邊產品及服務的傳統觀點（look across complementary product and service offerings） (5) 打破產業對產品功能性訴求或感性訴求的傳統定義（look across functional or emotional appeal to buyers） (6) 從趨勢觀察打破產業傳統商業模式（look across time） 企劃人除了熟悉傳統的競爭策略理論外，更必須學習藍海策略做為進階的理論應用，因為企劃工作的本質即在為消費者創造獨特的價值提案，同時還要能為企業下降成本提升競爭力，這是企劃人必備的「兩手策略」，藍海策略正好提供企劃人一套完整的理論基礎、分析工具、行動架構與思考途徑，做為進行「創新型企劃案」指導參考。 【註七】 W. Chan Kim, Renée Mauborgne. 2005, Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press 27 27

28 應用古典兵法規劃商業策略 維持競爭優勢的策略的3C架構： （1）Customer(顧客) （2）Competitor（競爭對手）
商業策略的目的：在於確保公司的長期的競爭優勢 維持競爭優勢的策略的3C架構： （1）Customer(顧客) （2）Competitor（競爭對手） （3）Company（公司） 孫子兵法最大的特徵 在於重新檢視因戰爭所消耗大量物資， 及其對經濟的重大影響等影響等負面結果。 試著從中找出必勝的戰略手法

29 應用古典兵法規劃商業策略 ˙不戰而勝原則：可採併購與策略合作的策略 ˙ 以小制大的作戰原則： ˙指揮小組織推動大組織原則 孫子兵法
˙百戰百勝原則：在專長領域中應用核心競爭力與競爭對決勝負 ˙ 預先準備原則：對長遠未來做好經營策略規劃 並轉化為各部門的工作計畫 ˙ 以小制大的作戰原則： 採取選擇與集中的經營策略，與差異化策略， 將經營理念明確化， 建立團隊精神與速度彈性的組織， 1. 少數精銳主義：小部隊、機動性高 2. 局部優勢主義:攻擊敵人的弱點 3. 奇襲戰法：聲東擊西，.出其不意的攻擊 ˙指揮小組織推動大組織原則 ˙失敗歸於己成功在於敵原則：避免過度自信，不急於求勝。 2. 藍海策略 相對於麥可波特強調競爭要素的傳統競爭策略理論，歐洲商業管理學院（INSEAD）策略與國際管理教授金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renee Mauborgne）研究員合著「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）一書，提出「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。 金偉燦與芮妮．莫伯尼強調，自工業革命以來，企業為了追求獲利永續成長，競相以下降成本壓低售價或力求差異化的策略，企圖搶奪市場佔有率，但割喉競爭的唯一下場，就是血染成河（紅海），不分敵我都得承受獲利縮減的後果。因此作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而在為消費者提出「價值創新」（value innovation），讓對手相形見絀，創造嶄新未開發的市場空間—「藍海」（blue oceans），這種策略思惟稱為「藍海策略」。 「價值創新」（value innovation）是藍海策略的核心概念，強調不要把心思放在如何打敗競爭對手，而應該專注於思考如何為消費者創造並提出「創新的價值」。 「價值創新」的思考途徑，有兩個重要的基本原則，第一個原則是同時追求差異化與成本下降的目標，第二個原則是採取另類思考（alternative view），設法打破傳統的市場疆界（market boundary）、產業結構（industry structure）或產業的遊戲規則（ game rule of the industry）。 作者提出策略草圖（strategic canvas）做為藍海策略的基本分析工具，它根據目前產業的遊戲規則，以圖表的方式呈現，橫軸列出主要的價值要素（value factors），縱軸則根據競爭對手在各項價值要素的相對表現績效，畫出產業傳統的價值曲線（value curve），接著應用藍海策略的四個行動架構（the four actions framework）：（1）去除（eliminate）：把產業視為理所當然的價值要素加以去除，（2）降低（reduce）：設法降低價值要素的績效達到低於產業標準，（3）提升（raise）：設法提升價值要素的績效達到高於產業標準，（4）創造（create）：設法創造產業從未提供的新價值要素。應用策略草圖與行動架構，設法為消費者提出全新的價值曲線，創造全新的產業遊戲規則，使得傳統的產業競爭變得無關重要，進而開拓全新的市場空間。 在應用策略草圖與行動架構進行藍海策略的另類思惟時，金偉燦與芮妮．莫伯尼建議可以採取以下六種途徑，達成重建市場疆界、改變產業結構與遊戲規則之目的，六種途徑包括： (1) 打破不同產業的界線（look across alternative industries） (2) 打破同一產業中不同策略群組或不同市場區隔的界線（look across strategic groups） (3) 打破產業對採購者、使用者、購買決策影響者的傳統觀點（look across the chain of buyers） (4) 打破對周邊產品及服務的傳統觀點（look across complementary product and service offerings） (5) 打破產業對產品功能性訴求或感性訴求的傳統定義（look across functional or emotional appeal to buyers） (6) 從趨勢觀察打破產業傳統商業模式（look across time） 企劃人除了熟悉傳統的競爭策略理論外，更必須學習藍海策略做為進階的理論應用，因為企劃工作的本質即在為消費者創造獨特的價值提案，同時還要能為企業下降成本提升競爭力，這是企劃人必備的「兩手策略」，藍海策略正好提供企劃人一套完整的理論基礎、分析工具、行動架構與思考途徑，做為進行「創新型企劃案」指導參考。 【註七】 W. Chan Kim, Renée Mauborgne. 2005, Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press 29 29

30 應用古典兵法規劃商業策略 蘭契斯特法則(Lanchester’s Law) 強調數量上的優勢 商業上之應用：強調「市場佔有率」
商業上經營策略之應用 弱者戰略:適用於第一名以外的企業， 主要的作戰型態：游擊戰 特色：『一點集中，一點擊迫』 強者戰略:適用於市場第一名的領先企業， 主要的作戰型態：以量致勝。 特色：以龐大的資源優勢為後盾，採全方位作戰， 術戰速決取得勝利。 2. 藍海策略 相對於麥可波特強調競爭要素的傳統競爭策略理論，歐洲商業管理學院（INSEAD）策略與國際管理教授金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renee Mauborgne）研究員合著「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）一書，提出「不靠競爭而取勝」（Winning by Not Competing）的全新策略思維。 金偉燦與芮妮．莫伯尼強調，自工業革命以來，企業為了追求獲利永續成長，競相以下降成本壓低售價或力求差異化的策略，企圖搶奪市場佔有率，但割喉競爭的唯一下場，就是血染成河（紅海），不分敵我都得承受獲利縮減的後果。因此作者認為，真正持久的勝利不在競爭求勝，而在為消費者提出「價值創新」（value innovation），讓對手相形見絀，創造嶄新未開發的市場空間—「藍海」（blue oceans），這種策略思惟稱為「藍海策略」。 「價值創新」（value innovation）是藍海策略的核心概念，強調不要把心思放在如何打敗競爭對手，而應該專注於思考如何為消費者創造並提出「創新的價值」。 「價值創新」的思考途徑，有兩個重要的基本原則，第一個原則是同時追求差異化與成本下降的目標，第二個原則是採取另類思考（alternative view），設法打破傳統的市場疆界（market boundary）、產業結構（industry structure）或產業的遊戲規則（ game rule of the industry）。 作者提出策略草圖（strategic canvas）做為藍海策略的基本分析工具，它根據目前產業的遊戲規則，以圖表的方式呈現，橫軸列出主要的價值要素（value factors），縱軸則根據競爭對手在各項價值要素的相對表現績效，畫出產業傳統的價值曲線（value curve），接著應用藍海策略的四個行動架構（the four actions framework）：（1）去除（eliminate）：把產業視為理所當然的價值要素加以去除，（2）降低（reduce）：設法降低價值要素的績效達到低於產業標準，（3）提升（raise）：設法提升價值要素的績效達到高於產業標準，（4）創造（create）：設法創造產業從未提供的新價值要素。應用策略草圖與行動架構，設法為消費者提出全新的價值曲線，創造全新的產業遊戲規則，使得傳統的產業競爭變得無關重要，進而開拓全新的市場空間。 在應用策略草圖與行動架構進行藍海策略的另類思惟時，金偉燦與芮妮．莫伯尼建議可以採取以下六種途徑，達成重建市場疆界、改變產業結構與遊戲規則之目的，六種途徑包括： (1) 打破不同產業的界線（look across alternative industries） (2) 打破同一產業中不同策略群組或不同市場區隔的界線（look across strategic groups） (3) 打破產業對採購者、使用者、購買決策影響者的傳統觀點（look across the chain of buyers） (4) 打破對周邊產品及服務的傳統觀點（look across complementary product and service offerings） (5) 打破產業對產品功能性訴求或感性訴求的傳統定義（look across functional or emotional appeal to buyers） (6) 從趨勢觀察打破產業傳統商業模式（look across time） 企劃人除了熟悉傳統的競爭策略理論外，更必須學習藍海策略做為進階的理論應用，因為企劃工作的本質即在為消費者創造獨特的價值提案，同時還要能為企業下降成本提升競爭力，這是企劃人必備的「兩手策略」，藍海策略正好提供企劃人一套完整的理論基礎、分析工具、行動架構與思考途徑，做為進行「創新型企劃案」指導參考。 【註七】 W. Chan Kim, Renée Mauborgne. 2005, Blue Ocean Strategy, Boston: Harvard Business School Press 30 30

31 蘭契斯特法則－ 商業上經營策略之應用 弱者戰略的五種戰法： 強者戰略的五種戰法： 1.局部戰：目標市場選定在有限區域
2.一點集中：選定一個目標，集中資源，全力進攻 3.各個擊破 4.近身戰 5.佯攻： 製造假情報 強者戰略的五種戰法： 1.廣泛區域戰 2.統合戰：以更多的產品線，針對市場的所有客戶進行銷售。 3.機率戰：應用電視廣告等大眾媒體的宣傳方式，提高宣傳機率 4.遠距戰：由總公司統合代理商、通路商，藉由通路來進行銷售 5.正面攻擊

32 蘭契斯特法則－ 在思考經營策略時可遵循的兩個基本原則
『攻其不備，避實擊虛』原則 『一點集中、一點擊破、目標第一』原則

33 消費者購買決策流程行銷活動設計 33 客戶購買決策的過程與步驟
企業經營除了必須要知道「顧客在那裡」，並且了解顧客內在需求之外，最重要的是如何與顧客共創價值；同時，也要能評估顧客的滿意程度及如何提昇顧客的服務品質。這一連串的過程我們可以顧客購買決策過程「AIDA模式」來說明： 1、「Attention」：引起注意 指的是消費者透過大眾媒體的告知，逐漸注意到產品或品牌，並建立起對該產品以及該品牌初步的認知與了解，透過一連串的行銷活動吸引目標客群中多數閱聽人的注意。所以在策劃行銷活動時要思考的是：「如何在消費者還沒注意到產品時便吸引他們的注意？」 2、「Interest」：增加興趣 消費者在注意到大眾媒體所傳達的訊息後，對於產品產生的興趣，並且進一步的願意去了解。 3、「Desire」：刺激慾望 消費者對於產品的興趣轉化成擁有的慾望，身為行銷人員必須要學會挑逗消費者，刺激消費者產生擁有該項產品的需求。 4、「Action」：促使行動 是整個行銷活動中最重要的一環：讓消費者將慾望轉化成購買行動。消費慾望有時候稍縱即逝，行銷人員必須要懂得抓住消費者購買的時機，唯有到了顧客採取行動，行銷的功效才算達成。 採購消費流程便利與否當然會影響到消費者購買產品的意願，但整體銷售環節中最困難的部分是緊接在「行動(Action)」之後的「滿意度(Satisfaction)」。但是只要企業期待自家商品能夠永續發展下去，如何提高顧客滿意度以及一段好的採購消費流程其實是需要被設計的。主要在於一段好的採購與消費流程所創造出的超值消費經驗極有可能影響消費者對於產品的印象。企業如果可以無形中因為客戶的「口碑行銷」而減少吸引客戶的時間那是相當有效益的行銷手法。企業應該善用消費者的力量，在消費群中建立良好的口碑，顧客滿意度會直接影響顧客忠誠度，顧客忠誠度又影響公司獲利能力。管理大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）認為：「只有重複購買的顧客，才算公司真正的顧客。」品質管理大師 威廉˙愛德華茲(William Edwards Deming) 也說過：「公司的利潤，來自老主顧會為你宣傳，為你的口碑工作。」若能增加老客戶的重複購買行為，企業的獲利必定增加並且無形中減少許多行銷成本。 為什麼掌握AIDAS程序如此重要？根據統計善用AIDAS，設計行銷消費活動者成交機率達八成以上。可見當進行行銷溝通活動、產品設計時，AIDAS對於行銷活動、行銷戰術設計是相當重要的。相反的，當這些程序掌握在競爭對手手上時，是相對不利的。 33 33