工商心理學導論 第三章 員工甄選的原則與技巧.

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1 工商心理學導論 第三章 員工甄選的原則與技巧

2 本章結構 第一節 組織進場 第二節 員工偏好 第三節 招募歷程 第四節 對甄選過程的略覽 第五節 實施公平任用方案 第六節 工作分析
第七節 傳記資料 第八節 面談 第九節 甄信與推薦信 第十節 評鑑中心

3 第一節 組織進場 組織進場：指初入職場的經驗 結論 第一份工作會影響終生的績效與未來的期待 早期生涯的成功會影響後續生涯的成功
入場的挑戰性會影響承諾、成就與成就動機 結論 個體要找到適合個人挑戰性的工作 其中又以個人的期望與喜好最為重要 透過工作來滿足個人需求，對個人和雇主而言，都具有決定性的意義

4 員工重視哪些工作特性呢？P.59 研究發現與證據
第二節 員工偏好 員工重視哪些工作特性呢？P.59 研究發現與證據

5 研究發現 達成目標的機會 影響員工偏好的因素
Maier＆Brunstein(2001)：員工若相信公司提供達成目標的機會，滿意度和組織承諾會比較高 Saks＆Ashforth(2002)：相信自己有機會達到生涯目標者，組織承諾會比較高 結論：事先瞭解自己的生涯目標和偏好，對個人而言，是相當重要！ 影響員工偏好的因素 教育程度、科系、成績、年齡、景氣等

6 招募資源 招募人員的特質 校園徵才 務實的工作預覽
第三節 招募歷程 招募資源 招募人員的特質 校園徵才 務實的工作預覽

7 招募資源 傳統的招募資源 網路求才服務：在公司首頁徵才 網路、報紙、在職者推薦、職業仲介與代辦、專業協會、工作博覽會、新職佈告等
越來越受中大型公司青睞 線上處理能加速招募與甄選流程 求才者傾向於A)人際網路和私人介紹、B)招募專業和獵人頭公司，因為A)網路回應慢、B)搜尋訊息費時、C)徵才相關資訊不足。

8 招募人員的特質 對畢業生選擇第一份工作有顯著影響 吸引求職的一般特質 應屆畢業生的偏好 應屆畢業生較為排斥
微笑、點頭、維持視線的接觸、表現溫暖的態度、表達個人的想法 應屆畢業生的偏好 多提供公司資訊、多詢問求職者個人資訊、多回答求職者的問題 應屆畢業生較為排斥 招募人員在無關的話題上花太多時間

9 校園徵才 直接到校園中進行招募 效果不彰的原因 彼此坦誠，才是解決之道 觀念上可行，實際效果卻可能不彰 招募者缺乏面談技巧
過於關注招募議題，忽略求職者需求 找不到對職場有現實感的求職者 招募面談因現實利益而互相掩飾 過於渲染正面訊息，造成錯誤的印象 彼此坦誠，才是解決之道

10 RJP：Realistic Job Preview
務實的工作預覽 RJP：Realistic Job Preview 以小冊子、文字描述、影片、甄選中的工作樣本等，提供所有的工作觀點的相關資訊 目的在於 介紹關於工作的正面、或負面的看法 減少對工作的過度樂觀，和不切實際的期待 實際作用 與滿意、績效、承諾、減少離職有正面關係 提供評估的機會，減少衝動的求職行為

11 工作和工作者分析 招募決策 甄選技巧 甄選計劃的實例
第四節 甄選過程的預覽 工作和工作者分析 招募決策 甄選技巧 甄選計劃的實例

12 工作和工作者分析 何謂工作分析 人事經理則據此 當工作要求越為複雜的能力 描述員工被期待的種種與工作有關的表現
發展該工作的勝任者能力資格的剖面資料 人事經理則據此 發展有效地辨認出這些相關特性的方法 發展找出具備這些能力的人的具體程序 進一步評價或評估每位應徵者的適任性 當工作要求越為複雜的能力 甄選方法就越大量、多重而複雜

13 招募決策 招募決策 甄選比例（錄取率） 潛在員工供應（時間緊，數量需要大） 使用哪些招募管道 大量的應徵者，可以降低錄取（甄選）率
錄取人數和可被錄取人數之間的關係 潛在員工供應（時間緊，數量需要大） 降低工作要求的實際標準 必須擴大甄選、提供優遇、改善環境等支出 影響招募與甄選程序，甚至工作的特性

14 甄選技巧 內容 典型程序 步驟 有效甄選的效標 申請表 面談 推薦信 評鑑中心 心理測驗 藥物檢測 體力和耐力測驗 疾病檢測 混用多種方法
實施測評 驗證甄選的有效性 有效甄選的效標 績效評估 甄選方法的比較

15 甄選實例：機場螢幕安檢人員 進行工作分析，以決定要求的技巧與能力 甄選計畫的四個步驟 根據工作性質、內容與分析結果而定
求職者填寫線上的申請表，確認最低要求 在線上完成歷時三個半小時的各種測驗 參與結構試面談，另加生理能力與健康檢查 通過安全和背景的審核 根據工作性質、內容與分析結果而定 這是一個實務上相當典型的例子

16 少數團體的傷害衝擊 差別對待的問題 反向歧視 有工作上差異嗎？ 其他形式的歧視
第五節 實施公平任用方案 少數團體的傷害衝擊 差別對待的問題 反向歧視 有工作上差異嗎？ 其他形式的歧視

17 少數團體的傷害衝擊 定義 操作化定義：當錄取率低於80%的時候 明顯違反民權法案（1964、1991） EEOC將會受理相關的申訴或控訴
求職者中的少數團體明顯比其他多數團體遭受到較差的待遇 例如：少數團體和多數團體的拒絕率，存在著明顯的差異之時 操作化定義：當錄取率低於80%的時候 明顯違反民權法案（1964、1991） EEOC將會受理相關的申訴或控訴

18 差別對待的問題 面談和應徵申請表不得差別對待 例外 不僅公平，亦必須公平招募與面談 詢問國籍、種族、宗教或膚色？
詢問是否屬於某協會或要求繳交照片？ 因屬於少數族群而詢問曾否被逮捕過 例外 詢問否曾被控告、後來被認定無罪 當問題和工作表現有關且為必要之時 不僅公平，亦必須公平招募與面談

19 反向歧視：為了避免對少數團體不公，反而造成對多數族群的歧視
原因：避免對少數族群不公，必須反歧視 反向歧視：為了避免對少數團體不公，反而造成對多數族群的歧視 後果：升遷決策不公；雇用資格不符的人。 實徵發現： 黑人的成功很少被歸因於個人的能力和實力的因素（Evans，2003） 黑人較少提出歧視，或許是系統的公平上少受保護，而且已習慣工作歧視（Goldman，2001）

20 有績效表現上的差異嗎？ 當組織有較大的種族和性別多元性時 公平的公司長期而言，將有獲利 將會受到少數團體的偏好
較能包容在問題解決和品質提昇的不同觀點 會有比較高的股價 有比較多的投資回收 公平的公司長期而言，將有獲利 人力供應與社會形象 內部文化 財務表現

21 對中高齡員工的歧視 對殘障員工的歧視 對女性員工的歧視 性取向的歧視 外貌魅力的歧視
其他形式的歧視 對中高齡員工的歧視 對殘障員工的歧視 對女性員工的歧視 性取向的歧視 外貌魅力的歧視

22 對中高齡員工的歧視 美國勞動力老化的事實 科學發現中高齡員工 中高齡歧視的法律面 通常生產力更高，缺勤和離職的情況都較少
身體虛弱、體力下降、或心理能力變差等，都優於年輕員工 容易收到負面評價，不受雇主的偏好 中高齡歧視的法律面 1967年就業法案：禁止限制中高齡者的申請 1978修正版本：得強制屆齡退休

23 對殘障員工的歧視 1973職業復健法案+1990殘障法案 殘障公平，也帶來反彈與抗議 殘障員工的表現並不比一般員工差
具備資格的候選人，不得因殘障而受歧視 企業必須「合理的安頓員工」 違反者得科以重稅或罰鍰 殘障公平，也帶來反彈與抗議 殘障員工的表現並不比一般員工差 法案使企業更謹慎於聘用殘障者，致使在勞動市場的比例並未增加

24 對女性員工的歧視 女行仍然面對歧視 女性對公司績效有全面性的正面影響 性別差異如同種族差異一般 工作局限於「粉領」（到2000年的美國）
惟在管理層級上大有進步，即使被限制在「軟性部門」，如人資或公關等 女性對公司績效有全面性的正面影響 比例達50％時，達最高利潤（Kravitz，2003） 性別差異如同種族差異一般 能帶來經濟成功的貢獻

25 性取向的歧視 同性戀者在僱用上受到歧視 許多企業增列「反歧視」條款 同性戀者的「感受」 聯邦尚未立法保障其公平僱用
某些州或城市，則以民權條款來保護 許多企業增列「反歧視」條款 贊助同性戀團體或網絡 提供同性伴侶等同於眷屬的權利 同性戀者的「感受」 有清楚的猜疑效果 能自由表達性取向，使他們感受到公平

26 外貌魅力的歧視 美麗主義 隱含的人格推論 招募人員與人資經理 身高也是一項優勢 美麗者，個性好、人緣佳：美麗就是好
常常受到美貌而影響僱用決策 過去幾十年來已漸漸改善 身高也是一項優勢 後設分析證實了這個看法

27 工作分析與職業分析 職業資訊網絡 工作分析的方法
第六節 工作分析 工作分析與職業分析 職業資訊網絡 工作分析的方法

28 工作分析與職業分析 工作和職業分析對組織的益處 工作分析：描述工作者在特定工作表現中的作業之要素或特性
職業分析：關注那些從這份工作轉換到另外一份工作的作業和技術 工作和職業分析對組織的益處 順利找到求職者 順利建立訓練計畫 讓員工能夠想像工作內容為何 設計一份更具效能的工作程序或工作場合

29 職業資訊網絡O*NET 美國勞工局彙整發展 O*NET提供的資訊 定義、分類並描述不同職業的KSAOs 成本低廉、易於使用，影響深遠
個人要求：作業所需的技術和知識 個人特質：個人應備的能力、興趣和價值觀 經驗要求：訓練與證照，相關的經驗 工作要求：工作活動和脈絡，社會和組織因素 員工市場：職場的評價和工作的給付級別

30 工作分析的方法 訪談法 問卷法 直接觀察 系統活動紀錄法 關鍵事件法

31 訪談法 詢問主題專家，包括現職、主管或訓練者

32 問卷法 職位分析問卷PAQ，194題，六類要素 以評量要素對工作的重要性來瞭解工作 還有其他問卷；趨勢之一，是網路問卷 資訊輸入 心智處理
工作輸出 與他人之間的關係 工作脈絡 其他工作活動 以評量要素對工作的重要性來瞭解工作 還有其他問卷；趨勢之一，是網路問卷

33 直接觀察 直接觀察現職員工 現行的改善 被觀察時，可能有不同表現 因而儘量不干擾，不引起反應作用 觀察本身也會造成一些改變
以電子績效螢幕來實施 當所有表現的資料都有電腦監控的時候 （到績效評估的章節時，會再討論）

34 系統活動記錄法 持續的、詳實的記錄工作活動 例如工作日誌、網誌 有賴事先的規劃與具體的落實 某些心智活動 只有當事人願意報告，其他人才能得知

35 關鍵事件法 關鍵事件技術critical incident techinique 何稱關鍵呢 單一事件的意義不大，但集合大量事件…
確認優越表現的必要條件 具體的行為事件或行為本身 何稱關鍵呢 行為是最重要的 行為是具批評、評價意義的，能區分優劣的 單一事件的意義不大，但集合大量事件… 能發現工作中的獨特行為 這些獨特行為的關鍵作用

36 第七節 傳記資料 求職申請表 傳記式問卷

37 求職申請表 傳記資料的邏輯 求職申請表的限制 改善方法 過去的經驗或特質，可預測個體工作行為，及其成功的可能性
求職者誠實與否，決定了資料的可信程度 很容易讀錯個人的資料 改善方法 安排面談、警告求職者將查核資料 向前雇主等查核資料（證言可能遭控毀謗）

38 傳記式問卷 或稱傳記式資料表 與求職申請表的相較 現實的限制 更系統化，內容更長 講究更詳細的個人背景、經驗、歷練資料 較高的預測價值
仍然存在作假的問題 成本頗高，目前未被廣泛使用

39 傳記式問卷的改善之道 預測效度相當不錯，應該值得實施 關於作假的問題 關於未被廣泛使用 惟須克服前述的限制 告知回答可能查核
在指導語上註明題本內有測謊題 請求職者在問卷中詳細說明 關於未被廣泛使用 整理傳記資料的優點 提供資料來說服人力資源經理

40 留下好的印象 面談的種類 電腦線上面談 面試官的判斷力
第八節 面談 留下好的印象 面談的種類 電腦線上面談 面試官的判斷力

41 如何留下好的印象 印象整飾 自我監控 逢迎：以他人的偏好來表現自己 自我推銷：讚美自己的成就、特質與目標 前者比後者更常見
在公開場合所呈現的，對個人的外顯形象所進行的自我觀察、調適和控制之程度 高自我監控者在職場上，有較佳的競爭優勢 在工作面談中容易獲得正面的評價與錄用

42 非結構面談 又稱為「標準面談」 定義：沒有預先的計畫 限制 改善方法 有時候可能只比一般的談話多了一些東西 對於個別求職者缺乏一致的評量
預測效度相當低 改善方法 提供面試官訓練 儘量減少使用非結構式面談

43 結構式面談 定義：預先安排好一系列的問題 特性 職場上很少使用結構式面談，因為 費用較高 相當耗時 剝奪了面試官的自主性和獨立性
對每位應徵者的提問都相同 特性 能減少面試官的個人偏誤 具高預測效度的潛力 具高度的信度 職場上很少使用結構式面談，因為 費用較高 相當耗時 剝奪了面試官的自主性和獨立性

44 情境式面談 以情境式問題來提問受訪者 面談的焦點 發展步驟 透過關鍵事例技術進行工作分析 決定能導致優越表現的特定行為
列出一系列能區辨工作表現的關鍵事件 主管共同決定個別事件的分數和標準 舉出並形成情境式面談的提問問題

45 電腦線上面談 使用電腦軟體來進行初步面談 優點 題目與順序都相同 電腦面談能解決當面尷尬的情境壓力 可以囊括比較隱私或敏感的問題
應徵者能更自信的、誠實的應對與回答 節省經理們用在面談、給分的時間

46 面試官的偏見：月暈效果（halo effect） 求職者訓練：受訓過者，表現比較好
面試官的判斷力 求職者特徵 外向、誠懇、高成就動機，具外在吸引力者 事先資料：造成偏見 比較效果： 順序效果 面談評估其實並不客觀 面試官的偏見：月暈效果（halo effect） 求職者訓練：受訓過者，表現比較好

47 第九節 徵信和推薦信 透過掌握熟知求職者的人去得資料 主要限制 由於法律糾紛 了解其他人對求職者的印象 驗證求職者所撰寫的某些資料
這些人常常提供關於求職者的錯誤資料 許多組織為避免被告，不願提供評估性資料 由於法律糾紛 目前職場上已經漸漸少用這種管道了

48 籃中測驗 無領袖團體 AC的預測效度 員工對AC的態度

49 何謂評鑑中心法 Assessment Center Method 在模擬的情境中、壓力下模擬表現 以評鑑為目的
源自情境測驗，強調觀察、評價與回饋 以評鑑為目的 多評量者、多工具的一種程序 通常為期好幾天 6-12位候選人 可能併用測驗或面談等方法 大部分都在模擬更高一階的工作情境

50 籃中測驗 實施步驟 派給每一個求職者一堆資料 資料放在經理桌、資料夾或電腦檔案中 必須在有限時間內處理完所有問題
完成作業後，向測評者說明決策歷程

51 其他常見的活動 無領袖團體程序 口頭報告 角色扮演 求職者以一團體形式，討論實際的商業問題
例如：藉由一份可能晉升的名單和相關的訊息來討論到底要晉升哪一個 口頭報告 例如向團體報告一份關於公司運作的資料 角色扮演 在一個模擬情境中扮演經理 實施求職面談、解雇不適任員工等模擬任務

52 Arthur, Day, McNelly ＆Edens（2003）
AC的預測效度 Dayan, Kasten＆Fox（2002） AC能有效預測未來的工作成就 Jansen＆Stoop（2001） 績效表現與當初在AC的表現有高相關 Waldman＆Korbar（2004） 大學時代在AC的表現，與後來的薪水、升遷、工作滿意之間，有高度相關 Arthur, Day, McNelly ＆Edens（2003） AC的預測效度四個向度：問題解決、影響他人、組織與計畫、有效溝通等

53 員工對AC的態度 AC態度受到個人表現好壞的影響 在AC表現較差的 在AC表現良好的 AC也具有務實工作預覽RJP的意義
非常不喜歡評鑑中心法 對升遷的期待明顯降低 在AC表現良好的 相信自己是有能力的，相信自己可以更進步 AC也具有務實工作預覽RJP的意義 AC也可以成為一種訓練活動