一、组织目标的特性 目的 1、目标的层次性 手段 不同层次之间的联系？ 认识目标的层次性 有何意义？ 宗 旨 使 命 总 目 标

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1 一、组织目标的特性 目的 1、目标的层次性 手段 不同层次之间的联系？ 认识目标的层次性 有何意义？ 宗 旨 使 命 总 目 标
宗 旨 使 命 总 目 标 关键成果目标 分 公 司 目 标 部门和单位目标 个 人 目 标 1、目标的层次性 目的 手段 不同层次之间的联系？ 认识目标的层次性 有何意义？

2 在制定目标时，要将组织的总目标分解为各个层次的分目标，使目标纵向衔接，层层保证。

3 2、目标的网络性 目标之间左右关联、互相支持，互相连接，形成一个网络。 认识目标 的网络性 意义何在？
制定目标时要注意目标之间的相互支持、相互协调。

4 3、目标的多样性 组织的目标不止一个，而是多个。 降低成本 产品 创新 企业 提高质量 扩大产量 认识目标的多样性 有什么意义？

5 要注意处理好目标过多的问题。 解决组织目标过多问题的方法有： 减少 合并 综合 排序

6 目标必须具体明确（最好能量化）， 可衡量。 6、目标的可接受性和挑战性。
4、目标的时间性。 目标要有完成的时限规定。 5、目标的可考核性。 目标必须具体明确（最好能量化）， 可衡量。 6、目标的可接受性和挑战性。

7 二、组织目标的作用 1、导向作用 2、激励作用 3、凝聚作用 4、标准作用 考核评价 5、基础作用

8 你认为在制定企业的发展目标时，要注意什么问题？
[讨论题] 你认为在制定企业的发展目标时，要注意什么问题？

9 恰当的目标与不恰当的目标 不恰当的目标 恰当的目标 ·以最终结果来表述 ·仅以过程或活动的形式来表述 ·没有具体的完成目标的期限
·对期望达到的目标定义得模棱两可 ·理论化或理想化 ·没有真正的结果 ·或者过于简练、不清楚，或者太长、太复杂 ·重复，一项陈述中包含两个或多个承诺 ·缺乏对改进的要求 ·以最终结果来表述 ·在确定的时间内可以完成 ·确定目标的完成形式 ·从公司管理的实际出发 ·对公司的成功很重要 ·尽可能的用数量最精确的说明 ·一项陈述只限于一个重要的承诺 恰当的目标与不恰当的目标

10 可以评估的目标与不可评估的目标 ·提高生产部门的生产率 ·保证产品的质量 ·主管人员增加与下属的沟通 ·维持电脑网络系统的稳定性
·获得很高的利润 ·提高生产部门的生产率 ·保证产品的质量 ·主管人员增加与下属的沟通 ·维持电脑网络系统的稳定性 ·在本年末实现利润10% ·在不增加费用和保持现有质量水平的情况下，本季度的生产率比上季度增长10% ·产品抽查的不合格率低于2‰ ·主管人员每周花费在与每个下属人员沟通的时间不少于2个小时 ·由于技术问题网络中断的次数每季度不超过1次，每次能够在半小时之内恢复正常 可以评估的目标与不可评估的目标

11 案例1 1980年代美国银行目标管理的结果 美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。

12 案例2 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

13 问题出在哪里? 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

14 案例：英特尔的“以结果为导向” “以结果为导向”就是设定可评估的目标，以达成目标作为工作的指南，并依设定的时间表提出阶段性成果。这意味着英特尔所肯定的价值在于积极的目标，具体的结果与成果，至于过程如何，达到目标的方法是怎样的，都不在英特尔重点考虑的范围。葛鲁夫严格要求每位员工必须严格遵守“以结果为导向”的原则，不仅要了解英特尔团队前进的方向，了解英特尔公司的总体战略目标，而且还要为自己设立高起点的目标，并以量化的手法，务实地制订能够展现进度和成果的指标，使每一位员工能有自己的岗位追求。公司通过“计划式管理”和“目标式管理”来实践“以结果为导向”。

15 公司要求每一个事业部、每个部门和每个员工都要以公司的总体目标为指导方向，为自己设定以季度为时间单位、可以进行阶段性评估的工作目标。每个季度末，每个事业部、每个部门和每个员工都要对自己的工作成效进行自我评估，并根据工作绩效客观地制订下一季度的工作目标。 为了让员工了解公司总体目标，公司每季度分部门召开员工大会，在会上由相关人员向员工介绍公司的整体运营情况和市场竞争的最新发展，以及本季度公司目标任务的完成情况，会上还常常发动员工讨论下一季度的工作目标。 在为各部门设立工作目标时，公司管理层喜欢提一些看上去似乎难以达到的高层次目标，当然这只是讨价，各部门可以还价，管理层会和部门负责人及相关专家小组，根据市场需求情况和公司的资源存量，经过一番讨价还价，再设定切实可行的合理的工作目标。

16 问题： 1、分析案例中哪些地方体现了制定 目标的哪些要求？ 2、结合案例谈谈目标管理的特点。