Chapter 6 多元績效回饋 第一節 多元績效回饋制的意義 第二節 多元績效回饋制的面向 第三節 多元績效回饋制的流程

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1 Chapter 6 多元績效回饋 第一節 多元績效回饋制的意義 第二節 多元績效回饋制的面向 第三節 多元績效回饋制的流程
第一節　多元績效回饋制的意義 第二節　多元績效回饋制的面向 第三節　多元績效回饋制的流程 第四節　自我評估制度規劃 結　語 張秀漢老師

2 第一節 多元績效回饋制的意義 多元績效回饋制（Multi-source Feedback Systems）
第一節　多元績效回饋制的意義 多元績效回饋制（Multi-source Feedback Systems） 又稱全方位（360度）績效回饋制，即綜合主管（ 管理者）、部屬、同儕、顧客、供應商與員工本人 等多元的回饋結果後，再對員工的工作成績結果做 出最終的評價，這種回饋方式在提供部屬未來職涯 發展規劃時最為有用。 只有在建立目標之後，我們才會知道自己做的是不是蠢事。 ──前德州儀器總裁 休斯（Charles Hughes）

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4 一、多元績效回饋制的演變史 ☉1940年代 評鑑中心（Assessment Center, AC）
英國陸軍智囊團運用多元的評估，從事不同的評量工具來評估受評者，其方法是用遊戲、考試、誘導等來評量參與者的能力，而測量的工具則包括面試、筆試或實作等來測量參與者的工作能力，其為多元回饋模式最早的雛型。

5 ☉ 1950年代　領導能力評鑑與選擇（Leadership Assessment & Selection）
同樣採取多元評估者的評估方法，只不過另外加入領導效能面向的評估，對於主管領導能力的評鑑卓有貢獻。

6 ☉ 1960年代　員工工作滿意的評量（Job Evaluation）
利用聘請內部選擇的焦點團體及委員會，以進行評估是否具有工作的滿足感。 ☉ 1980年代　「才能評鑑」與「績效評量」 主要運用到績效評估的發展性目的。

7 二、多元績效回饋制的功能 ①揭露能力，顯示策略性計畫和實施計畫績效之間的關係。 ②加強對客戶服務的注意。 ③強化全面品質管理和持續改善計畫。
④支持促進團隊精神。 ⑤創造高度參與的工作團隊。

8 ⑥減少階級制度，鼓勵精簡。 ⑦揭露邁向成功的障礙。 ⑧協助規劃、評估、發展與訓練的方法。 ⑨避免歧視和偏見，減少法律訴訟的潛在可能。 ⑩找出員工的優缺點。

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10 第二節 多元績效回饋制的面向 一、直屬主管評估 ✽主管要負起員工獎懲、訓練、激勵和紀律的作業，以維持部門內有效的管理。
第二節　多元績效回饋制的面向 一、直屬主管評估 ✽主管要負起員工獎懲、訓練、激勵和紀律的作業，以維持部門內有效的管理。 ✽適合觀察受評者被交辦工作的執行情形，及其對公司和部門目標的達成狀況。 ✽主管個人的偏見、個人之間的衝突和友情關係，將可能損害評價結果的客觀公正性。

11 二、直屬部屬評估主管 ★部屬評估主管的理論基礎
①協助主管本身的成長，幫助主管更瞭解自己，改善與部屬間的人際關係與領導技巧，建立更和諧的組織文化。 ②使得工作場所溝通更能民主化，且主管對部屬的需求也會更加敏感，進而促使主管改善協調與計畫的進度。 ③適合觀察主管的授權程度、溝通技巧、領導風格及規劃組織能力。

12 ★部屬評估主管的限制面 ①通常會集中在主管的人際面，無法評估主管的組織績效面。 ②易使主管做決策時較優柔寡斷，瞻前顧後，無法提出最佳方案。 ③破壞主管所授與的職場法定權威，從而降低組織的績效。

13 三、同儕互評 ✽是根據員工平日相處，因相互間瞭解工作狀況而互評。 ✽當評估是從數名同事處取得的資訊時，這些評估結果的信度與效度都非常高。
✽同儕評價可能是對員工業績的最精確的評價。

14 ✽適合於員工發展計畫的制訂，但對人力資源管理的決策則否。
✽適合觀察受評者是否在工作中與同事合作無間。 ✽有專業或技術的員工，同儕評估的正確性很高，會促進同事間的互動和協調。

15 四、自我評估 ✽使績效考核制度更具合理性、接受性，並可減少部屬對績效考核之不滿。
✽自我評量的項目有目標達成率、專業知識程度、專業知識的進修、行銷技巧等。 ✽員工比主管或同事更能區別本身的優、劣點，較不會產生月暈效應。 ✽較適合用於員工發展方面，而不適用於人事決策。

16 五、顧客評估 ✽可觀察受評者無法從公司內部評核者得到的不同訊息。 ✽評價結果可為員工晉升、獎金發放、工作輪調和培訓等人事決策提供有用依據。
(一)貢獻評估 ✽透過顧客評估可改進未來行為。 ✽貢獻評估必須集中在被評估者對公司的貢獻，也是員工目標和責任的衡量。

17 (二)個人發展評估 ✽旨在改進未來的績效作業，並透過自我學習和成長的輔導或諮商。

18 ★設計一套能提升服務品質的員工獎勵制度，需具備 的條件及步驟：
①瞭解顧客真正的需求。 ②在所有的服務項目中，針對顧客認為重要的項目設定標準。 ③在有標準可為依據的狀況下，實施員工績效考核。 ④根據考核的結果，設計一套即時回饋的獎勵制度。

19 第三節 多元績效回饋制的流程 一、多元績效回饋制的主要步驟
第三節　多元績效回饋制的流程 一、多元績效回饋制的主要步驟 ①界定目標 ②發展職能標準及主要行為 ③根 據職能標準發展問卷④選定被評估人及評估人  ⑤宣導與教育 ⑥測試 ⑦執行評量⑧計分 及報告發展 ⑨提供回饋並發展行動計畫

20 (一)界定目標 每個評量首先要知道評量的目的為何？因不同的目的，設計不同的問卷，所評量的內容及對象才會不一樣。 (二)發展職能標準及主要行為 根據評量的目的來決定評量的職能標準，再根據每項職能訂出主要行為。

21 (三)根據職能標準發展問卷 ✽問卷題目可從職能的主要行為來挑選，由於其正是公司期望被評估者所應展現的行為，用此作為評量的標準深具意義。 ✽問卷題目的多寡須考量職能的數目及回答問卷所需的時間。 (四)選定被評估人及評估人 選擇評估人的考量是必須與被評估人有充分的互動，有機會觀察其行為。

22 (五)宣導與教育 宣導與教育是整個流程的核心步驟，溝通及教育深深影響評分的心態及正確性。 (六)測試 測試的重點在防範問題是否語意不清，問題中所描述的行為是否無法觀察等。根據測試人員的反應來做最後調整。

23 (七)執行評量 必須給評估人充分的時間來完成所有的問卷，並將問卷傳送及回收的時間算進去。 (八)計分及報告發展 問卷都回收後，即可進行資料輸入及分析，此時的保密性非常重要。

24 (九)提供回饋並發展行動計畫 回饋重點是要讓什麼人知道評量的結果，與當事人討論結果時如何處理其情緒，如何達成共識，擬定行動計畫等，這些都需要經過專門訓練，如果最後這個環節沒有處理好，將會「功虧一簣」。

25 二、多元績效回饋制的盲點 1. 評估者希望他們的意見只是用來作為被評估者改進的回應，而不是用來決定加薪或升遷的依據。
2. 被評估者認為講評式的評估，比記分式或分等式更為有用。 3. 經理人希望評估者具名，但評估者希望不具名。 4. 如評估者要具名，下級對上級的評估則常發生故意給高分的事。

26 5. 在經理人收到的回應資料中，25%屬並不意外的肯定；30%屬意料之外的肯定；20〜30%屬可預見的否定；15〜20%屬意料外的否定回應。
6. 19%的經理人意外發現，他們的評比比自己想像的要低。 7. 只有50%的經理人將下級評估上級的結果與人分享。

27 8. 被評估者如果對此制度不信任，和評估者的溝通一定會出現鴻溝。
9. 被評估者對評估者的回應往往當耳邊風。 10. 被評估者往往要自己去發掘改進之道。 11. 72%的評估者認為，他們的上司不重視評估回應的結果。 12. 87%的評估者認為，評估者忽略他們的努力。

28 第四節　自我評估制度規劃 績效評估在實務運作上容易因主管的決策而有誤差。所以，應以員工自我評估與主管的評估兩相比較，以減低員工與主管的認知落差。

29 一、自我評估的程序 ①決定公司要求的自我評估項目（職種類別）。 ②分發自我評估表給每一員工。 ③員工自行填寫自我評估表。
④根據自我評估表舉行主管和部屬的面談。 ⑤決定今後開發個人能力的方向並予以實行。

30 二、自我評估的優缺點 ✽優點 ①多元的訊息來源，可以避免單一考核方式的不足。 ②幫助主管順利推行評估諮商。
③能增進評估者與員工之間的溝通，降低被評估者採取比較低防禦的態度。 ④能改進或提高對公司目標的承諾。

31 ⑤員工本身的成長有很大的幫助；同時主管也會瞭解員工訓練與管理發展的需求。
⑥員工比主管或同事更能區別本身的優、缺點，較不會產生月暈效應。 ✽缺點 ①員工對自己給分是比較寬鬆的現象。 ②與直屬主管或同事的評定有不一致的現象。

32 三、員工自我評估四個步驟 (一)步驟一：瞭解自己的生活習性
①準時工作，有時候會提早到公司，會自己加點班，在截止期限前，準時交出報告，以及遵守自己在應徵面談時的工作承諾；自己的行為舉止，會為你的同事樹立典範。 ②按照「企劃」來工作，而不是依「時鐘」來工作。 ③找尋新的方式、新的方法來工作。

33 ④詢問對於新技術的訓練課程。 ⑤觀察同職級的同事，他們是如何改進自己的工作方式，見賢思齊。 ⑥能分擔他人的工作。 ⑦磨練自己的知識與經驗，以為將來的新工作預作準備。

34 (二)步驟二：瞭解自己的優缺點 ①去年在工作上的主要成就是什麼？它與訂定的目標有何關聯？ ②我對去年的表現，哪裡最不滿意？ ③目前從事的工作，什麼是我最重要的資產？我的主管認同嗎？ ④評估一下，若我再次爭取現在的工作，並與他人一起公開競爭的話，中選的機率有多大？

35 ⑤我最需要加強的個人發展領域有哪些？ ⑥我在去年學到了哪些能對我未來的工作有幫助的技術？我的主管認為呢？ ⑦除了我目前負責的工作外，在公司之中哪些職位是我能勝任的？我知道自己必須做到哪些才符合該職位的資格嗎？

36 (三)步驟三：設定目標以求改進 ①我的職業目標是什麼？ ②我的行為是否阻礙了這些目標的實現？ ③短期目標是幫助我達成長期目標的踏腳石？

37 (四)步驟四：監督自我進展 ①我的整體目標進行得如何？ ②我的目標是否有價值？ ③我的目標對公司來說有價值嗎？ ④哪些新目標可為我和我的公司帶來利益嗎？

38 四、撰寫自我評估表 ＊花點時間寫下自己在去年的成就，哪些最讓自己感 到自豪？自己的成就如何讓公司獲利？ ＊盡可能將自己的結果數量化。
＊客觀、誠實的回顧自己的優點和缺點，坦白承認哪些做錯的事，以及決定你的未來方向，藉此提醒自己的主管注意到自己可能具有的特殊成就。

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40 結 語 ★多元績效回饋制的成功之處，在於能夠有效地結合訓練員工生涯發展、組織變革等目標，並且能藉由成員之間共同的學習，達成組織高績效的目標。
結　語 ★多元績效回饋制的成功之處，在於能夠有效地結合訓練員工生涯發展、組織變革等目標，並且能藉由成員之間共同的學習，達成組織高績效的目標。 ★多元績效回饋制讓員工明瞭，他要討好的不是他的上司，而是顧客、一起工作的同事及其部屬等等。

41 結 語 ★多元績效回饋制像一把雙刃劍，實行成功將使組織脫胎換骨，但是如果作法不當，將跌入組織成員間不信任的惡性循環之中。
結　語 ★多元績效回饋制像一把雙刃劍，實行成功將使組織脫胎換骨，但是如果作法不當，將跌入組織成員間不信任的惡性循環之中。 ★一套完整的評估回饋系統，應該是與企業本身的策略相互結合，而績效評估的結果亦不只是作為調薪、升遷、工作獎金等人事功能的決定，而必須真正的改變組織文化，而且以策略性的角度進行變革，才能克竟其功。