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1 mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw
1 策略管理─導論 國立中央大學、資訊管理系 范錚強 mailto: updated 中央大學。范錚強

2 這門課 課本：Hill and Jones 「策略管理 第11版」 作業：策略規劃練習 我不會照課本講 我談重要的東西 細節在課本裡
SWOT 商業模式 中央大學。范錚強

3 學期評分 作業一（團體） SWOT 分析和策略規劃 作業二（團體） 商業模式規劃 作業三（個人） 個人生涯規劃 中央大學。范錚強

4 策略：孫子兵法 中央大學。范錚強

5 始計篇 孫子曰： 兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事…… 一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。
道者，令民於上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也。 天者，陰陽、寒暑、時制也。 地者，高下，遠近、險易、廣狹、死生也。 將者，智、信、仁、勇、嚴也。 法者，曲制、官道、主用也。 凡此五者，將莫不聞，知之者勝，不知之者不勝。 目標 領導 環境 資源 制度 權責 中央大學。范錚強

6 企業價值如何產生──戰略性思考 夫未戰而廟算勝者，得算多也； 未戰而廟算不勝者，得算少也； 多算勝，少算不勝，而況於無算乎？
－孫子兵法始計篇 計者，選將、量敵、度地、料卒、 遠近、險易、計於廟堂也。　　　－曹操 中央大學。范錚強

7 知己知彼 知彼知己，百戰不殆； 不知彼而知己，一勝一負； 不知彼不知己，每戰必敗。 －孫子兵法謀攻篇 中央大學。范錚強

8 企業策略的分析 策略分析 孫子兵法：知己知彼 依賴策略分析來瞭解公司的對手、環境和現況 有哪一些競爭力？ 己：自己的能力
彼：環境條件、競爭對手 依賴策略分析來瞭解公司的對手、環境和現況 有哪一些競爭力？ 中央大學。范錚強

9 企業活動和管理工作 管理控制 管理工作 作業管制 Operations Control 作業 Business Operations
策略規劃 Strategic Planning 管理控制 Managerial Control 管理工作 作業管制 Operations Control 作業 Business Operations 中央大學。范錚強

10 2003 年至2012 年間 Wal*Mart 和競爭者的獲利能力
Target Costco 中央大學。范錚強

11 2013 年全球最大的通路商 資料來源：Deloitte (2015), “Global Powers of Retailing—Embracing Innovation” 中央大學。范錚強

12 為何有些公司成功， 而有些公司卻失敗？ 2001到2010年美國電腦公司每股盈餘成長 每 股 盈 餘 ($) 戴爾 惠普 蘋果電腦
© Cengage Learning 2013 為何有些公司成功， 而有些公司卻失敗？ 中央大學。范錚強

13 策略 策略 (strategy) 策略性領導 (strategic leadership)
經理人為提升公司績效所採取的一組相關行動 策略性領導 (strategic leadership) 以最有效的方式，管理一家公司的策略制定程序，進而創造競爭優勢 策略制定 (strategy formulation) 選擇策略的任務 策略執行 (strategy implementation) 將策略付諸行動 中央大學。范錚強

14 股東價值的決定因素 獲利能力 (ROIC) 策略的有效性 利潤成長 股東價值 中央大學。范錚強

15 競爭優勢 競爭優勢(competitive advantage) 持續性 (sustained) 競爭優勢 公司的獲利能力比同業高
公司的策略使它長期高於同業 中央大學。范錚強

16 商業模式 (Business Model) 經理人的策略構思 （我們往後會仔細說明）
公司所追求的策略組合，相互搭配，凝聚成一個完整的體系，使公司獲致競爭優勢、卓越獲利，以及利潤成長。包含： 選擇顧客 定義並差異化其產品 為顧客創造價值 獲取並保留顧客 生產產品或服務 降低成本 中央大學。范錚強

17 產業之間的績效差異 獲利能力與利潤成長的決定因素： 所處產業的整體績效 同業中的競爭優勢 2002到2010年間，不同產業的投入資本報酬率
(%) Value Line Investment Survey. 航空運輸業 電腦軟體業 製藥業 飯店/博弈業 零售業 中央大學。范錚強 2002到2010年間，不同產業的投入資本報酬率

18 策略管理的層級 公司層級 執行長／董事會／總部幕僚 事業層級 事業部經理人 與幕僚 功能層級 功能別經理 總管理處 事業部 A 事業部 B
事業部 C 事業功能 市場 C 市場 B 市場 A 中央大學。范錚強

19 策略規劃 中央大學。范錚強 既有的 商業模式 策略制定 使命、願景、價值與目標 （第1 章） 外部分析： 機會與威脅 （第2章） SWOT
策略選擇 內部分析： 優勢與劣勢 （第3章） 功能層級策略 （第4章） 事業層級策略 （第5、6、7章） 全球策略 （第8章） 公司層級策略 （第9、10章） 公司治理與企業倫理 （第11章） 策略執行 回 饋 組織文化設計 （第12、13章） 組織結構設計 組織控制設計 策略規劃 中央大學。范錚強

20 為何而戰？ 使命、願景 使策略制定的架構與背景脈絡，包括： 公司或組織的存在理由 (使命) 公司想要追求的未來狀態 (願景)
公司想要追求的未來狀態 (願景) 組織所承諾的關鍵價值觀 主要目標 為何而戰？ 中央大學。范錚強

21 事業定義 要滿足誰？ 顧客群體 定義事業 滿足什麼？ 顧客需要 如何滿足顧客 需要？ 獨特能力
強調以顧客導向 (customer-oriented) ，而非產品導向 (product-oriented) 定義事業 中央大學。范錚強

22 使命陳述 願景(vision) 價值觀(values) 簡潔有力的措辭 勾勒出公司未來想要成為什麼樣子 經理人與員工共享的看法，和行為規範
價值觀、常規、標準等，皆控制著員工如何去達成公司的使命與目標。 塑造出組織文化的基石 The Ultimate Driving Machine Life is Good 中央大學。范錚強

23 外部分析 辨識組織運作環境中，會影響其使命追尋的策略性機會與威脅 1. 公司所在的產業環境 2. 國家環境 3. 社會經濟或總體環境
產業的競爭結構 公司與其主要競爭對手的競爭地位 產業特性、發展階段、動態性，及歷史等 2. 國家環境 3. 社會經濟或總體環境 中央大學。范錚強

24 社會經濟及總體環境 總體經濟 社會 政治 法律 國際關係 科技 中央大學。范錚強

25 內部分析 評估公司內的資源、能力與核心能耐 辨識公司的優勢與劣勢 中央大學。范錚強

26 SWOT分析與策略組合 優勢(strengths)、劣勢(weaknesses)、機會(opportunities)與威脅(threats)的比較 創造、確認，或調整出一個公司專屬的策略組合 使公司的資源能力可以和環境的需求以最佳的方式相配合 中央大學。范錚強

27 SWOT 分析執行 優勢 劣勢 知己 知彼 … 機會 攻擊策略 補強策略 威脅 防護策略 退避策略 中央大學。范錚強

28 策略組合（例） 攻擊 防護 補強 退避 建立神經中樞，建立設計中心 生產分散到生產成本較低的地點（廣東、西貢、高棉）
和顧客、供應商建立緊密的流程整合，增加退出門檻 補強 加強台灣的打樣的能力 增加台灣和東南亞的委外生產廠商的能力 退避 放棄在五股的生產基地 中央大學。范錚強

29 SWOT分析的標的 功能層級策略 事業層級策略 著眼於對公司的製造、行銷、物料管理、產品開發、顧客服務等營運活動效能的改善
包括公司整體的競爭態勢，公司在市場中取得競爭優勢的定位方式，以及在不同的產業環境中所運用的不同定位策略 中央大學。范錚強

30 SWOT分析的標的 全球策略 公司層級策略 將事業體擴展到母國以外地區，以使公司能在放眼全球的競爭優勢中成長與茁壯
公司應該進入何種事業，才能使整體組織的長期獲利能力與利潤成長最大化？ 如何進入及擴大布局，以便在這些事業中獲得競爭優勢？ 中央大學。范錚強

31 策略執行：將這些策略付諸行動 落實品質改善計畫 改變產品設計方式 在市場中差異化定位其產品 區隔市場並提供不同版本的產品給不同消費者群
提高或降低產品售價 藉由併購方式擴張公司版圖 將公司的某些部門結束或出售以進行組織瘦身 中央大學。范錚強

32 回饋循環 策略規劃是一個持續性的過程 策略執行 決定是否要強化既有的商業模式與策略目標，或是要加以改變以因應未來 監控策略目標的達成進度
競爭優勢被創造與維持的程度 決定是否要強化既有的商業模式與策略目標，或是要加以改變以因應未來 中央大學。范錚強

33 策略是個突現的過程 以上為正式的規劃程序 但是… 真實世界不可預測 低階經理人在策略管理程序中仍可扮演重要角色
許多成功的策略通常是意外發現的，而並非理性規劃的結果 中央大學。范錚強

34 意圖策略與突現策略 意圖策略 deliberate strategy 突現策略 emergent strategy
經過規劃並付諸實行的策略 突現策略 emergent strategy 未經規劃但卻實際付諸行動的策略 許多原先規劃的策略，會因為不可預見的環境改變而無法付諸實行 突現策略則是對不可預測環境所做的未經規劃的回應 中央大學。范錚強

35 突現策略與意圖策略 意圖策略 已規劃 已實現 的策略 未經預期 的改變 高階經理人 未實現的 未經規劃的 突現策略 策略 策略性移轉
低階經理人的自主性行動 高階經理人 未經規劃的 策略性移轉 意外的發現 中央大學。范錚強

36 情境規劃 scenario planning
以有關未來情境的假設分析(what-if)為基礎所制定的計畫 辨識各種不同 可能的未來 如果所追蹤的 訊號顯示，另 一種情境最有 可能發生時， 則改變策略 針對這些未來 制定計畫 投資其中一項 計畫，但…… 為其他情境預 作準備，以分 散風險 中央大學。范錚強

37 分權的規劃 規劃工作應該分權至各層級經理人 公司層級的規劃者，則應扮演協助者的角色。 中央大學。范錚強

38 資訊和決策制定 即便是精心設計的策略規劃系統，也會因為經理人無法有效使用唾手可得的資訊，而無法產生應有的結果 很多時候源於「認知偏見」
中央大學。范錚強

39 認知偏見 cognitive bias 先入為主假設的偏見 加碼承諾 決策者對於兩個變數之間的關係有很強的先入為主的信念
即便此一信念已被證實是錯誤的 加碼承諾 儘管計畫失敗，但已經投入過多資源 仍繼續此一承諾，投入更多的資源 中央大學。范錚強

40 認知偏見 類比推論(reasoning by analogy) 代表性偏見 控制的幻覺 (the illusion of control)
捷思方法：用簡單的類比法去了解複雜的問題 類比的對象可能並不恰當 代表性偏見 根據不具代表性的小樣本或生動的軼聞趣事來產生通則的傾向 一竹竿打翻全船人 控制的幻覺 (the illusion of control) 高估對事件的控制能力 有效性偏誤 (availability error) 人們傾向根據事件結果可想像的難易度，來估計機率 中央大學。范錚強

41 策略性領導 高績效組織的策略性領者的關鍵特質： 願景、辯才、一致性 清楚描述商業模式 承諾 消息靈通 樂於授權 善於使用權力 情緒智商 EQ
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