第十二章 績效給付與財務獎勵 第十二章.

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1 第十二章 績效給付與財務獎勵 第十二章

2 獎勵計畫的類型 個人獎勵計畫→是給予超過底薪收入、符合特定個人績效標準的員工。
立即獎金→通常是針對個別員工，對於沒有實際衡量標準的成就所給予的獎勵。 團體獎勵計畫→如同個人獎勵計畫一樣，但給付的是所有團體成員超乎底薪的收入。 第十二章

3 獎勵計畫的類型 利潤分享計畫→通常是組織全面性的獎勵方案，在一特定的期間給予員工利潤的某個百分比。用來獎酬對組織生產力改善有貢獻的員工。
可變性給付→意指認核計畫中---通常是團體性的計畫---針對生產力或其他與公司獲利有關的事項。 團體績效評量→真正的可變性給付計畫必須是團體、小組或公司導向的…… 第十二章

4 作業人員的獎勵 計件制 完全計件制→沒有最低工資的保障。 保障計件制
優點：易於計算，容易為員工所瞭解。原理是很公平，獎勵的價值亦很有效，因其報酬直接與績效相關。 缺點：它在員工心目中留下一個不好的印象，另一缺點是過於敏感，因為計件率是以每件為基礎，故工人會覺得產量標準變成與金錢密不可分。 第十二章

5 作業人員的獎勵 標準工時制：當工人的績效超過標準時，就可獲得超乎標準之某一比例的給付。
標準工時制具有計件制大多數的優點。此種獎勵是以時間單位來計算，而非以產量為基礎。 第十二章

6 作業人員的獎勵 團隊或團體獎勵計畫：給付是依據團隊的成果，而非個別員工基於個人績效的給付。
為團體每一成員設定工作標準，同時紀錄每一成員的個別產量。 基於團體的最後產出設定產量標準，所有成員依團體工作計件率獲得相同的給付。 選擇團體可控制的標準來定義團體生產力或績效。 將團隊績效與公司策略目標加以聯結。 第十二章

7 經理人與主管的獎勵 短期獎勵：年度紅利 階層愈高則金額愈多。
年度紅利目標在於激勵經理人與主管的短期績效。年度紅利不像薪資，很少會隨著績效下降而減少。 階層愈高則金額愈多。 金額大小→非裁減性公式，即從公司的淨收入直接提撥一定百分比的金額，作為短期獎勵基金。裁減性公式則指公司業績以達到某一個營收水準以上，才可開始計算短期獎勵基金。 第十二章

8 經理人與主管的獎勵 短期獎勵：年度紅利 個人獎酬的給付→大多數的公司會為符合於發放紅利資格的個人設定目標紅利，然後再依照績效的規定上下調整，最高的金額可能是標準紅利的兩倍。 獎酬分離法→將紅利分成兩部分；此時經理人實際上獲得二種分開的紅利，即基於公司整體績效與個人努力。 乘數法→個人績效差的經理人甚至無法獲得公司績效的紅利，因為此方法的假設前提是，紅利應是個人與公司績效的乘績。 第十二章

9 經理人與主管的獎勵 長期獎勵 股票選擇權→是最受歡迎的長期獎勵。股票選擇權意指在一段期間內，擁有以特定的價格購買公司定額股票的權利。
長期獎勵或資本累積方案，通常最適用於資深總經理或功能領域的主管。 股票選擇權→是最受歡迎的長期獎勵。股票選擇權意指在一段期間內，擁有以特定的價格購買公司定額股票的權利。 非受限的股票選擇權→意指可以公告的價格購買股票的選擇權。 非關鍵員工的股票選擇權計畫→增值的潛力適中，但所有或大多數的員工皆可認購。 第十二章

10 經理人與主管的長期獎勵 績效成就計畫→是以股票獎酬那些達成預定財務目標的員工，如每股盈餘的利潤或成長。
限制的股票計畫→股票在發給主管人員時並不需要額外付費，因此員工可以因銷售完全免費的股票而獲利，但有一些限制性的規定，如5年後才可賣掉股票等。 第十二章

11 經理人與主管的長期獎勵 虛擬股票計畫→主管人員所得到的不是股票，而是相當於股票的「單位」，將來他們所獲得的(通常是現金)，等於其所持有之虛擬股票增值的部分。 績效計畫→是一種改善的方法，指的是「其給付或獎勵必須以多年度的目標為基礎，設定預測後的財務績效目標」 第十二章

12 業務人員的獎勵 通常主要獎勵形式給付(業務佣金)
單純薪資制：主要用於開展性的工作，或當業務人員從事客戶服務性工作時。此法有助於發展業務人員的高度忠誠。 佣金制：較傾向使員工重視銷售產品，而非擴展與培養長期客戶關係。 混合制：多數公司皆採薪資與佣金混合的方式給付其業務人員，且薪資通常佔較大的比例，最受歡迎的薪資/佣金比例是80%薪資與20%佣金，依次為70/30，60/40幾種組合。 第十二章

13 專業人員與員工的獎勵 功績給付作為獎勵 功績給付或功績加薪是為了獎勵員工的個別績效而給予的一種加薪方式。與紅利不同的是，它通常變成員工底薪的一部分，而紅利只是一次的給付。 功績給付的成效乃是績效評估系統的效度而定。 傳統的功績給付計畫基本特色：(1)通常是在一年的某個時期，以提高底薪的方式來給予功績給付(2)雖然公司整體的利潤水準會影響加薪的總額，但功績加薪通常皆以個人績效為基準。兩種修正的功績給付計畫，其一是，一年一度及一次給付功績加薪獎酬。 將個人與公司的績效結合，作為整筆功績給付的基礎(如表12-1)。 第十二章

14 公司全面性可變的給付計畫 利潤分享計畫 利潤分享計畫使多數或所有員工都可分享公司的年度利潤。
利潤分享計畫有數種類型：最受歡迎的現金計畫，係在一定的期間內將15%到20%的利潤以現金分配給員工。 林肯獎金制度：年度總利潤依每年的功績評等結果分配給員工，此制度亦包括提案獎勵制度。 遞延利潤分享計畫：在信託者的監督下，預撥一定比例的利潤存入每位員工的帳戶。通常是到員工退休領出時才需繳交所得稅，因此稅率較低。 第十二章

15 員工持股計畫(ESOP) 員工持股計畫：公司提撥一定額度的股份（或用來購買這類股票的現金）給信託機構，信託機構則代表公司員工購買這些股權。公司通常是每年按員工報償的比例來提撥，信託機構代管理個人帳戶中存有的股票，並於員工退休或停止工作發給股票。 優點： 公司可以獲得減稅的好處。 員工自信託公司取得股票時才會被課稅，而這通常是在退休時才發生，稅率因而減少許多。 第十二章

16 史堪隆計畫 特性： 成功的執行此計畫需要的配合： 合作的哲學 認同感 參與人數較少 才能 產品線與成本相當穩定 參與制
利益分享公式：若某建議案被採行且獲得成功，則所有員工通常可分享75%的節省成本。 成功的執行此計畫需要的配合： 參與人數較少 產品線與成本相當穩定 良好的管理監督與和諧的勞工關係 管理者對此計畫必須要有高度的承諾。 第十二章

17 利益分享計畫 史堪隆計畫 是利益分享計畫之前身。 步驟： 建立一般性的計畫目標 定義具體的績效衡量指標 建立基金公式
決定一個將利益配額分配給員工的方法（依照公平給付或個別績效差異） 給付的金額必須能夠引起參與者的興趣。 第十二章

18 利益分享計畫 選擇給付的形式：現金、股票或遞延現金 決定紅利給付的頻率：結合績效評核 發展支援或參與制 如何使利益分享計畫順利運作
許多公司使用「一組評量指標」、管理當局承諾執行與維護利益分享計畫、財務獎勵本身應該是簡單易行的、員工參與、及管理階層與員工之間的合夥。 第十二章

19 何時使用獎勵 當員工無法控制數量化產出，以時間為基礎的給付是較合適的。
多數的獎勵計畫與產出數量有密切的關聯，而非品質。當品質成為一項主要的考量因素時，則通常以時間為給付基礎是較合適的。 以下情況下使用獎勵計畫將更有意義： 當員工的努力與產出數量或品質有很明確的關係時。 工作是標準化的、工作流程是規律的。 品質不如數量來的重要，或是品質雖然重要，但很容易衡量與控制時。 第十二章

20 如何實施獎勵計畫 將獎勵與策略聯結 保證所設立的標準 確保努力與報酬有直接關聯 保障底薪率 取得支持 讓計畫易於被員工瞭解與計算
設立有效的標準 保證所設立的標準 保障底薪率 取得支持 建立良好的衡量系統 重視長期與短期成功 將公司文化納入考量 第十二章

21 為何獎勵計畫無效 績效給付無法取代優良的管理 獲得你所應得的 「給付未必是一個激勵因子」 報酬可視為懲罰的一種方式 報酬使關係破裂
報酬可能不當地限制績效 報酬可能破壞反應力 報酬可能破壞內在的激勵 人們不只是為了錢而工作 第十二章

22 高績效組織 獎勵計畫--- 例如聯邦快遞 功績方案 預先給付 明星/超級巨星方案 利潤分享
MBO/MIC與PBO/PIC方案：管理階層獎勵薪酬(MIC)與專業人員獎勵新酬(PIC)等方案。 傑出獎勵方案 金鷹獎(Golden Falcon Award) 第十二章