Quality & Satisfy 廣晉電子廠 優秀班組長管理實務 課程開始　.

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1 Quality & Satisfy 廣晉電子廠 優秀班組長管理實務 課程開始　

2 ——本期主要内容—— 一、角色认知 二、管理意识 三、时间管理 四、解决问题的步骤 五、沟通与人际关系

3 一、角色认知 如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 ——拿破仑

4 角色认知 决策主管CEO 高阶主管 中阶主管 基层主管 班、组长 基 层 员 工

5 班组长所处的位置：现场的中心 上司 现场管理者 同事 员工  制造技术  设备技术  品质保证  计划员  调度  工务
（水电气）  总务 （宿舍、食堂）  人事行政  安全办  TPM室 上司 相关部门 现场管理者 同事 成果，结果 认可，价值 员工

6 现场的问题及需要进行的指导 我们需要优秀的班长 员工对业务 不知道 不能做 不熟悉 对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼
作业指导 Job Instruction 员工对业务 不知道 不能做 不熟悉 人际关系管理 Job Relations 对现场的人际关系 不能敞开心扉 不够融洽 有苦恼 作业改善 Job Methods 作业方法或成果 不好 不容易 讨厌 安全作业 Job Safety 安全作业管理 危险 安全意识淡薄 不遵守安全规定 我们需要优秀的班长

7 角色认知 ☞ 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场； ☞ 下属对上司的五个期望：办事要公道、关心部下、目标明确、准确发布命令、及时指导、需要荣誉。

8 角色认知 决主 高阶 中阶 基主 基员 25% 50% 75% 95% 5% 执行力

9 班组长类型 生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任)
生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则)

10 班组长的管理水平现状 师傅带徒弟 自己摸索 系统培训

11 第一部分 管理意识与管理理念 在你看来：什么是管理？

12 什么是管理  泰勒：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”；  法约尔：管理使所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。

13 法约尔：管理的5项基本职能 计划——确立目标制定计划和程序 组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 指导——通过对部属的激励在职辅导去达标
协调——加强团队内和团队间的协作去达标 控制——通过设定各项标准、在目标和结果之间进行必要的调整与控制

14 人 客户满意 管理工作就是—— 要通过 将工作完成， 并且要获得最高的 全体人员共同竭尽全力达成目的 有效利用 人力 物力 资金 时间 信息
技术 市场 系统 等经营的全部资源 管理工作就是—— 要通过 将工作完成， 并且要获得最高的 人 客户满意 全体人员共同竭尽全力达成目的

15 客户是什么 切记 对不起，这是我的错！ 客户绝对不会有错； 如果发现客户有错，一定是我看错；
如果我没有看错，一定是因为我的错，才害客户出错； 如果客户不认错，我还坚持他有错，那就是我的错； 总之，客户绝对不会有错。 对不起，这是我的错！

16 管理者的角色 管理是把事情做对，领导是决定做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生； 管理=规范化，领导=创新；
管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案；领导是做决策； 管理靠科学，领导靠艺术。 企业 管理 领导

17 管理者的角色 扮演角色 承担任务 1领导者 领导部属，通过他们完成工作目标 2监督者 对部属的工作、行为进行适当的监督、考核 3传播者
上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯 4协调者 协调同事之间、部属之间的工作、任务 5训练者 给予部属必要的训练和教导 6执行者 应具有强烈的行动力，将本职工作完成好 7调配者 对企业资源予以合理的调配利用 8支持者 给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助 9好部属 善待上司，履行部属应尽的责任

18 管理者的态度 我是经营者的化身（做该做的事）； 主动面对困难的工作（能力提升）； 责任感（部下的错误是上司的责任）；
工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 持续改善（对应环境变化）； 积极行动，坚持到底（少说空话）； 培育部属，共同成长（三赢）； 融入企业价值观（积极应对）。

19 管理的基本职能 合理的组织运作 大 智 谈 情 求 变 效 能 理 念 策 略 目 标 高 层 组织 计划 指挥 控制 大 忠 谈 法 不
率 专 业 制 度 行 动 基 层

20 执行型领导者要做的7件事 1．了解你的企业和员工 你是否亲自参与企业的运营？ 你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？

21 2．坚持以事实为基础 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？

22 3．树立明确的目标 和实现目标的先后顺序 你是否集中精力在几个重要目标上？ 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？

23 4．跟进 5．对执行者进行奖励 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？
你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？ 你是否提拔真正有执行力的员工？

24 6．提高员工的能力和素质 你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？ 你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？

25 7．了解你自己 你是否容忍与自己相左的观点？ 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？ 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？

26 做个卓越的领导者 你的工作的大部分是由你的部属来完成，你的责任就是要训练你的部属与你一样，具有更强的工作能力与责任感 治大国若烹小鲜

27 时 间 管 理

28 时间管理能力测试 1、工作时间与朋友、同事聊一些与工作无关的事情； 2、你是否经常将工作进行一半，又去做另一项工作；
3、你是否经常寻找你所需要的物品和资料； 4、你是否经常担心下属或员工不能很好完成工作，而将工作揽在自己身上； 5、你是否经常开会未精心准备，而未达到预期效果； 6、你是否经常在早会或晚会中拿不定主意，未形成相关决议； 7、你是否经常有一些不速之客找你聊天，而你又不好意思拒绝； 8、你是否不经常做每日的工作计划； 9、你是否经常象救火队员一样去处理工作； 10、你是否经常很忙，而你的员工和下属却无所事事；

29 统计资料 1、48%的管理者每天都处在紧张状态中 2、80%的管理者每周工作在45小时以上 3、83%的管理者每周至少有一天午饭时间加班
4、65%的 管理者每月至少一个周末在加班

30 你的时间价值几何 年收 （万元） 年工作时间（天） 日工作时间（小时） 每天价值（元） 每小时价值（元） 每分钟价值 （元） 1 250 8 40 5 0.08 2 80 10 0.16 3 120 15 0.25 200 25 0.42 400 50 0.83 你的时间价值：每天/每小时/每分钟 元

31 时间管理方法 1、办事要有计划，做事要贯彻； 2、组织妥当 3、适当分工 4、懂得控制 5、不断检讨 重 轻 急 1# 2# 缓 3# 4#

32 时间管理优先矩阵图 紧急 不紧急 重要 不重要 A 重要 紧迫 B 重要 不紧迫 C 紧迫 不重要 D 不紧迫

33 时间管理重要性与紧迫性示意图 A 危机 紧急状况 有限期压力的计划 B 学习新技能 建立人际关系 保持身体健康 C 某些电话 不速之客
紧急 不紧急 重要 不重要 A 危机 紧急状况 有限期压力的计划 B 学习新技能 建立人际关系 保持身体健康 C 某些电话 不速之客 某些会议 D 琐碎的事情 某些信件 无聊的谈话

34 时间浪费十大因素

35 乱放东西是首位翻箱倒柜最费时 开会属于第二位好多会议无效益

36 电话属于第三位管理不好掉陷井 干扰列在第四位应酬很多实在累

37 拖延列在第五位对人对已都不利 垃圾档案属第六鱼目混珠低效率

38 危机属于第七位接踵而至难应付 颠倒授权属第八别人求援常应答

39 完美主义属第九精工细雕属多余 精神涣散属第十流畅受阻费时间

40 有效利用时间的十大良药  有用的东西定位放置。  带着建议开会，带着任务离开。  每个电话都是一个国际长途。
 把自己的计划当成老板的计划。  当天的事情当天完成。  丢弃无用的东西。要快、要狠。  事后处理，不如事前预防。  通过别人把自己的事情做好。  万事以最小的投入，达到效果。  采取积极的人生观。

41 班组长解决问题的步骤 什么是问题？  當事物現狀與標準状况或或人们預期的狀態有了差距時，我們就說我們遇到問題。  问题就是差距！！
 问题=标准-现状 今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。

42 人的问题来自需求的不满足 马斯洛需求阶级理论: 生理的需求(填饱肚子,必先劳苦)； 安全的需求(五子登科)；
归属感或爱的需求(我是公司的一份子,我很重要) ； 地位或受人尊重的需求(如何做个好主管)； 自我实现的需求(个人心中真正的自我)； 其中若有一项需求无法满足,其更上一级的需求就不会出现 ； 人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面 。

43 海尔解决问题三步曲  紧急措施：将出现的问题紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效；
 过渡措施：在对问题原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类事情不再发生；  根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性措施，能从体制上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。

44 问题解决七步法 任何问题解决都可以按此七个步骤来进行解决：
1、把握现状——2、设立目标——3、要因解析——4、研讨对策——5、计划实施——6、效果确认——7、效果巩固

45 问题解决七步法 问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。 当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。

46 STEP-1 现状把握 　 现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。 以下三点有助你更准确地把握问题之所在： 1 、 从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问 题：零件摆放混乱 问题点：待检 / 合格 / 不良等不同状态的零件未明确区分 问 题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问 题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大

47 2 、 从习惯 “ 统述问题 ” 到习惯 “ 分述问题 ” 统述问题：
每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了 分述问题：（现象＋影响） 1 ） 有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源； 2 ） 每天约废弃 18 块，成为环境污染源，不利于环保； 3 ） 整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金； 4 ） 木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。

48 3 、 从习惯 “ 抽象 ” 谈问题到习惯 “ 量化 ” 谈问题
抽 象： 1 ） 操作时行程较远 2 ） 生产效率低。 量 化： 1 ）操作时单程平均距离 1 米（ 1PCS ） 生产数： 1800PCS ／日 员工每日来回行程： 1800×1×2 ＝ 3600 米 2 ）生产 1PCS 行走约 5 秒 每天生产 1800PCS 花在行走的时间： 1800×5×264 工作日／年＝ 660 小时

49 主要问题点思考方向 设备 Machine ——设备经常停机吗？ 对精度的控制有效吗？ 有无确实开展维修和点检？ 设备使用方便、安全吗？ 生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？ 人员 Man ——是否遵守作业标准？ 是否经常出现失误、差错？ 工作技能足够吗？全面吗？ 工作干劲高不高？ 作业条件、作业环境如何？ 材料 Material ——材料品质状况如何？ 材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？ 方法 Method ——作业标准内容是否合适？ 作业前后的准备工作是否经济高效？ 前后工序的衔接好吗？ 作业安全性如何？

50 STEP-2 设定目标 ——目标的SMART原则
　 及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法，高挑战性、高要求的目标集合，就是高水准企业优于普通企业的内在原因。 序号 原则 正确做法 错误做法 1 具体的 （Specific） 具体目标 抽象的 适度细化 示经细化 随情景变化 复制其他情景中的指标 2 可度量的 （Measurable） 数量化的 主观判断 行为化的 非行为化描述 资料或资讯具有可得性 资料或资讯无从获得 3 可实现的 （Attaiable） 付出努力，可以实现 过高或过低的目标 在适度的时限内实现 时间过长 4 现实的 （Realistic） 可证明的 假设的 可观察的 不可观察或证明的 5 有时间的（Time-bound） 使用时间单位 不考虑时效性 关注效率 模糊的时间概念

51 根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估
STEP-3 要因解析 方法程序： 先将问题细化，再进行调查，收集信息 ——运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因 ——运用数据量化的方法调查要因的影响程度 ——用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分 。 不现的问题需要不同和方法：品质的问题用 QC 手法分析，效率的问题用 IE 的手法分析，有效性 / 可行性的问题用 VE 分析、现场规范的问题用 5S 手法分析、设备故障问题用 PM 分析，综合的问题用综合分析等。 STEP-4 研讨对策 根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估 其现实可行性。 方法程序： 　　·先制定理想化的整体方案 ——准备选择和备用的多种方案——运 用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法——选择目前最利于实施 的方案——制定行动计划

52 STEP-5 计划实施 希望项目顺利推行，有 16 个字请牢记在心：『领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实』，这也是计划实施阶段的要点。 　　 方法程序： 　　先行获取上级的认同和支持——经过试行阶段对方案调整——事先动员、知会相关人员——落实每个人的责任——跟踪日程进度——及时处理意外情况 STEP-6 效果确认 效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。 方法程序： 　　以改善目标为评价基准——改善前后效果的量化对照——有形效果之外，关注无形效果——得失反省，不佳效果再改善

53 STEP-7 效果巩固 有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。 　　 常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化，以及消除人为因素的装置化。 方法程序： 　　·作业方法的标准化——技术规格的标准化——改进内容的装置化——改善过程的交流与教育——进一步的改进

54 　　将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的。你可以用更简单的四步法解决，也可以用十个步骤去解决，分几步并不重要，关键在于提供了解决问题的有效思路。 　　 对解决问题来说，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在计划实施时是否有务实之心，在效果确认时是否有客观之心，在效果巩固时是否有反省之心。 　　 当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢。 看完这七个步骤，你能想到什么呢？

55 P A C D QC活动模式（步骤） 10.巩固措施 1.确定问题 9.效果检查 2.成员组成及分工 8.对策措施 3.现状调查
4.确定目标 5.可行分析 6.原因分析 7.确定主因 8.对策措施 9.效果检查 10.巩固措施

56 { A C P D QC活动模式（步骤） 上图可归纳为八个步骤 确立课题 现状调查 要因分析 对策制定 对策实施 效果检查 总结巩固
再次循环 P { A C D

57 真实案例重现 某LCM/LCD液晶显示器生产企业生产部装配线B班组，一日B班组的关键设备热合机出现异常即坏掉，导致生产线停拉，在此之前，已有多次此种情形发生,B班组的组长的反应与处理措施如下页：

58 班组的组长的反应与处理措施 A、指责员工—为什么机器总是出现问题，别的班组为什么没有这些问题，出现问题为什么不及时修好。
B、请来修机师傅修理—修理一个小时但还是无法修好，组长抱怨修机师傅为什么修理之后总是坏，而修机师傅却说日常保养做得不好，而此产品订单又是急单 C、向上司请求支援—要求借用其他班组的设备； D、调试借用的设备，生产线回复正常—从出现问题到恢复正常共用2小时。 E、提出解决办法—要求公司购回新设备，但此方案不可能实现。

59 工作的基本程序（6W3H） why 为什么要这样做？理由、目的 What 要做哪些事项？ 达成命令后的状态
who 谁来做？明确责任者及协助者？ When 什么时候要完成？ Where 在哪工作 ？活动发生的场所 Which 选择哪一个？各种选择可能和优先顺序 How to 怎么做？方法、手段 How many 以计量方式使事情更具体化 How much 要花多少钱？

60 关于沟通与人际关系

61 沟通的语源 沟通：使彼此相通。

62 什么是沟通？ 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。

63 沟通的概述 沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人醒着的时候大约有70%的 时间在进行沟通。
在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中。 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。 哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。

64 沟通的三大要素 要有一个明确的目标 沟通信息、思想和情感 达成共同的协议

65 沟通程序 意念 把意念变成 表达方式 传送 接收 领悟 接受 行动

66 沟通 语言沟通(35%) 非语言沟通(65%) 口头 笔头 副 语言 物体 操纵 身体 空间位置 服饰仪态 动作姿态 沟 通 的 方 式

67 沟通的信息漏斗 我所知道的 100% 我所想说的 90% 我所说的 70% 他所想听的 他所听到的 他所理解的 40% 他所接受的
我所知道的 % 我所想说的 % 我所说的 % 他所想听的 他所听到的 他所理解的 % 他所接受的 他所记住的 %—30%

68 沟通的目的 说明事物——陈述事实——引起思考——影响见解； 表达情感——表示观感——流露感情——产生感应
建立关系——暗示情分——友善（不友善）——建立关系 进行企图——透过问候——说明（暗示）——达成目标

69 有效溝通的步驟 了解你要說些什麼.(5W2H) 了解你的對象. 引起對方的注意. 確定對方了解你的意思. 讓對方記憶永存. 不時要求回饋.
付諸行動. 溝通之道,貴在於先學少說話

70 溝通三要點 讓對方聽的合理 讓對方聽得進去 (1)先說對方有利的 (1)時機合適嗎? (2)再指出彼此互惠的 (2)場所合適嗎?
(3)最後指出一些要求 讓對方聽得進去 (1)時機合適嗎? (2)場所合適嗎? (3)氣氛合適嗎? 讓對方聽的樂意 (1)怎樣說對方才喜歡聽 (2)如何使對方情緒放鬆 (3)哪部分比較容易接受

71 溝通的方向 上向下 傳達政策,目標,計劃,業務指導,激勵誘導.務求上情下達. 平行 交流經驗,看法,意見,誤會,務求互相了解,彼此共進.
下向上 陳述意見,抱怨,批評,有關問題務求下情上達.

72 沟通中存在的问题 一、向上沟通没胆 　　是指下属向上级沟通时没有胆量，缺乏积极主动性。主要体现有好的建议或方案时不敢或不愿向领导沟通、执行时发现潜在或存在的问题不及时向上级沟通汇报。 　　向上沟通时站在企业的角度去考虑问题，把眼光从某个领导的视线转移到更大、更远、更深的企业层面上，心态从“对领导负责”调整到“对企业负责”的职责，就能克服“向上沟通没胆”的障碍。

73 沟通中存在的问题 二、平行沟通没肺 　　部门和平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言。部门之间没有服务及积极配合意识。 　　表现为“回避式” 、“踢球式” 。部门之间沟通难，根本的原因就是失去了权力的强制性，谁也不服谁，凭什么？ 　　解决方法先检讨公司机构设置是否合理或者等到矛盾积累到一定程度，来一个总爆发。大家都面对面的说清楚，让地球人都知道了，当然这种方式有些消极。

74 沟通中存在的问题 三、向下沟通没心 　　对下属没有过多的心情或时间进行沟通，不能对下属的移位及时的指导和修正。表现：许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识；与下属沟通不讲技巧。如“鸡蛋里挑骨头”、“鞭打快牛” 要管理好现代企业，就要不断加强企业内部的互通信息、传递资料、交流感情，员工清楚知道公司的方针、政策和所处的形势，保持方向性不变。

75 下對上溝通技巧 除非上司想聽,否則不要講. 若是意見相同,要熱烈反應. 意見略有差異,要先表贊同. 持有相反意見,勿當場頂撞.
想要有些補充,要用引伸式. 如有他人在場,宜仔細顧慮. 心中存有上司,比較好溝通.

76 平行溝通技巧 彼此尊重,從自己先做起. 易地而處,站在彼的立場. 平等互惠,不讓對方吃虧. 了解情況,選用合適方式.
依據情報,把握適當時機. 如有誤會,誠心化解障礙. 知己知彼,創造良好形象.

77 上對下溝通技巧 多說小話,少說大話. 不急著說,先聽聽看. 不說長短,免傷和氣. 廣開言路,接納意見. 部屬有錯,私下規勸.
態度和藹,語氣親切. 若有過失,過後熄滅.

78 良好沟通的基础 (1)积极倾听 (2)提问 (3)回答的技巧

79 倾听（中文“听”字的符号构成） "Plus" 加 "Ear" 耳朵 "Eye"眼睛 "One"一 "Heart"心 听事实 听情感
要能听清楚对方在说什么。 听情感 还应该考虑客户的感受是什么，需不需要给予回应

80 不良的倾听习惯 ●心不在焉 ●打断他人的谈话 ●做太多的记录 ●情绪化 ●断章取义
自然赋予我们人类一张嘴巴、两只耳朵，也就是让我们多听少说。                                              ——苏格拉底

81 沟通课上都会提起这样的比例--- 语言（即内容） 7% 语调 38% 可视性的,外表的：55% （非语言的）

82 美化你的声音 ●注意说话的语调 ●注意你的发音 ●不要让你的发音刺耳 ●不要用鼻音说话 ●控制说话的音量 ●充满活力与激情 ●注意说话的节奏
●注意说话的速度

83 语 调 音 量 声音控制 技巧 语 速 停 顿 1、清晰的发音 2、语调要有变化、清楚 3、避免模棱两可的语气
1、音量应视听众人数、教室大小、演讲时间和内容来控制 2、可在演讲开始的时候问听众是否听得见 3、扩音器材的使用 声音控制 技巧 语 速 1、为了使对方理解，以240字/分钟的语速讲解。 2、重点的部分或需要别人做笔记的地方可放慢，简单的部分可稍快。 停 顿 适当间隔可促进听者的理解：10秒 让大家好好想想 6秒 给听者稍微想一下 3秒 文章的段落 2秒 语句间的段落

84 總結(1) 人與人間的溝通是促進人際關系之最佳方式,因此應互相尊重對方就事論事,方可達成目的. 在溝通時,只針對問題,不要翻舊賬.
不要在生氣時溝通,容易語無論次. 在溝通嚴重問題時,不要有第三者在場(人愛面子) 講話內容簡單扼要,不要重復. 不要用命令的語氣溝通.

85 總結(2) 當別人批評自己時,勿過份自我防衛, 過份情緒反應,能虛心接受,除非對方 有嚴重誤解,否則不須急著辯解.
當別人批評自己時,勿過份自我防衛, 過份情緒反應,能虛心接受,除非對方 有嚴重誤解,否則不須急著辯解. 不要因對方攻擊,就立刻加以還擊. 不要用封閉式的問答溝通. 如:只能讓對方回答:“是,不是,(甲或乙)” (是什麼原因,使你遲到呢?)-->較好 (是不是塞車使你遲到呢?)-->不好

86 總結(3) 不要壓抑對方的情緒.如(哭什麼哭!我最討厭你哭了!) 溝通時,要能傾聽別人的意見,不要流于訓話方式
溝通時,要尊重對方,多站在對方的立場考慮 多說贊美的話

87 沟通的经典公式 我听到…… 我看到…… 我感受到…… 我建议……

88

89 改善自己的要点 （1）改善礼仪 要从仪容仪表、言谈举止上改善我们的礼仪习惯。 （2）通过语言展现魅力
语言乏味会影响别人对你的印象，要学会聆听、发问的技巧，充分了解对方真意，然后充分表达自我，并选择合适的场合、时机与对象。 （3）合理利用肢体语言 统计证明，人们在交谈的时候，通过肢体语言所传达的信息占65%，而语言所传达的信息只占35%。 （4）掌握有效的沟通技巧 当今职场都需要团队合作，沟通起着非常重要的作用。沟通可以通过语言、肢体语言、商务写作、多媒体技术等渠道，向对方准确地传达信息。还要注意不同的沟通渠道、接受能力、文化背景和彼此的文化差异。

90 改善自己的要点 （5）学会欣赏和赞扬他人 夸奖具有无穷力量的最根本原因在于人类行为学的一个基本原则：人们渴望得到欣赏。 （6）幽默感
在沟通中适当地拿自己开开玩笑，适当地运用一些幽默技巧，这对于改善人际关系非常有好处。 （7）尊重他人的隐私 在职场中要尊重他人的隐私，少打听或发布小道消息，这对个人的成功有很大影响。

91 实践计划 实践计划 本课程我感触最深的地方是： 预计期限 我将在自己的工作（生活）中改变如下：

92 廣晉電子廠 谢谢大家