第7章 國際策略規劃與國家競爭優勢.

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1 第7章 國際策略規劃與國家競爭優勢

2 本章內容 前言 國際策略規劃程序 國際企業的使命與目標 外部及內部環境分析 國際策略形成 國家競爭優勢 我國的全球競力
競爭策略大師麥可‧波特 （Michael E. Porter, 1947-）

3 前言 2007年，世界經濟論壇（World Economic Forum , WEF）公佈全球競爭力排名，我國由第13名跌落到第14名，然而韓國卻由第23名進步到第11名，南韓進步了12名，顯示南韓改革幅度比我國大，值得我國警惕。

4 前言(續) 以晶圓代工為例，台灣引以為傲的半導體，台灣自南韓進口DRAM金額大於台灣出口給韓國。近幾年LG在國內家電市場快速崛起，現在國內從韓劇、手機、汽車、液晶電視、數位家電到夜市地攤貨，幾乎隨處可見韓貨充斥。 2008年2月，具建設公司企業執行長(CEO)及首爾市長背景的新總統李明博就任。李明博宣布「人民選擇務實而非意識形態。」這位前建設公司執行長與首爾市長，在競選期間保證提高經濟成長、降低青年失業率，以及提升國家競爭力，以因應中國大陸與日本的挑戰。

5 國際策略規劃程序(1/2) 什麼是策略規劃? 策略規劃程序
是一套決策及行動用來形成策略及執行策略，使組織與外部能做最適當的配合，以達成組織目標 策略規劃程序

6 國際策略規劃程序(2/2) 第一部份：建立企業的使命與目標。
第二部份：內部與外部環境的分析，內部環境包括企業的優勢與劣勢，以瞭解自己的核心競爭力；外部環境包括機會與威脅，可使用Porter的五力分析，來瞭解產業結構及企業本身的地位。 第三部份：形成策略，一般而言策略可以分成三個層次，由上而下分別為：公司層次（corporate level）、事業部層次（business-level）、及功能層次（functional-level）。本書強調的重點是國際面的策略，主要包括國際企業策略、海外市場進入策略、及國際行銷策略。 第四部份：策略的執行與控制。

7 國際企業的使命與目標(1/7) 企業的使命與目標 使命(mission)
是一個組織存在的理由，用來描述組織的 價值觀、未來的方向及存在的責任 我們經營什麼樣的事業（What is our business）？ 誰是我們的顧客（Who is the customer）？ 我們要提供什麼價值給顧客（What is value to the customer）？ 我們未來要成為什麼樣的事業（What will our business be）？ 例如：韓國LG成立於1947年，1970到1980年間拓展事業版圖，跨足能源、半導體、金融、流通、及服務等產業，1995年集團正名為LG。LG集團的兩大經營理念：「為顧客創造價值」與「重視人性尊嚴管理」。

8 國際企業的使命與目標(2/7) 目標及計畫 1. 策略性目標/計畫(strategic goals/plans)主要是針對高階主管，是以整個組織為考量，所以範圍較廣 2. 戰術性計畫/計畫(tactical goals/plans)主要是針對部門的主管，也就是組織的中階主管，是為了達成及配合策略性目標/計劃為考量 3. 作業性目標/計畫(operational goals/plans)主要是針對低階之幹部、工作團隊及員工，目的是在配合及支援戰術性計劃。

9 國際企業的使命與目標(3/7) 外部環境分析── Michael E. Porter五力分析(產業分析)

10 國際企業的使命與目標(4/7) Michael E. Porter五力分析 潛在新進入者 購買者之談判力 供應商之談判力 替代品的威脅
規模經濟 品牌知名度 資本 購買者之談判力 大客戶的議價能力就相對較大，會主導產品價格之訂定。 供應商之談判力 企業某種零組件的供應商只有一家，則該供應商之議價能力較高 替代品的威脅 VCD及DVD的出現，使VHS錄影機的銷售遭到威脅。 競爭者間之競爭狀況 競爭者間的競爭狀況愈激烈，則企業的獲利能力將下降；反之，若彼此間競爭不激烈，則企業的獲利能力將可以提高。

11 HD DVD和藍光（Blu-ray）規格之爭畫上句點
2008年2月，HD DVD和藍光（Blue-ray）規格之爭結束，代表HD DVD陣營的東芝考慮退出，而代表藍光的新力新規格勝出，新一代DVD規格之爭即將畫上句點。 此次新一代DVD規格之爭，就像是1980年代錄影帶VHS和Betamax規格之爭，最後由松下的VHS勝出，新力的Betamax敗陣。而這次規格，新力成了贏家。 HD DVD和藍光規格相差不大，勝敗之關鍵在於：更多好萊塢片商及沃爾瑪等多家美國大型零售商的支持藍光，因而藍光佔據上風。DVD的防盜版機制幾乎都已被破解，藍光是因為它提出了新的加密技術，所以國際電影大廠在這場DVD大戰，決定支持藍光。

12 國際企業的使命與目標(5/7) 內部環境分析──核心競爭力 企業擁有的資源很難被替代及模仿，可維持企業的持續性競爭優勢 具稀少性 具價值
很難模仿 很難替代

13 國際企業的使命與目標(6/7)

14 國際企業的使命與目標(7/7) 資源及能力具稀少性及有價值只能獲得短期的競爭優勢，企業若想進一步獲得「持續性的競爭優勢」，企業擁有之資源及能力，還必須是不可模仿(inimitability)、及不可替代(Non-substitutable) ，才能獲得長期的競爭優勢

15 國際策略的形成(1/2) Porter(1986)建議在研究國際策略時，我們應該以「產業」做為分析單位(unit of analysis)，以瞭解不同的產業會偏向使用何種國際策略，並將產業區分成多國本土產業(multidomestic industry)及全球產業(global industry)

16 多國本土產業 多國本土產業是指該產業內的的企業，分散於不同的國家，所提供的產品或服務差異性很大，彼此相互獨立，因此在某一國家的競爭不會影響在其它國家的競爭地位。 例如：以銀行業而言，由於每個國家的消費者對金融服務商品的需求不同，因此我們看到的是北美地區銀行的競爭，法國地區銀行的競爭，而這兩個地區銀行的競爭，彼此是相互獨立。

17 全球產業 全球產業是指該產業內的的公司，分散於不同的國家，但彼此所提供的產品或服務同質性很高，因此相互牽引，在某一國家的競爭會影響在其它國家的競爭地位。這些產業包括商用航空、半導體、電視機、影印機、及手錶等。

18 國際策略的形成(1/2) Porter的國際策略分類及Bartlett & Ghoshal的國際策略分類
多國本土策略(multinational strategy) 全球策略(global strategy) 國際策略(international strategy) 跨國策略(transnational strategy)

19 國際策略的形成(2/2)

20 國家競爭優勢(1/7) 1990年美國哈佛大學教授麥克.波特（Michael E. Porter）出版「國家競爭優勢」（The competitive advantage of Nation）一書，造成學術界與實務界的震撼。 該書雖然名稱為國家的競爭優勢，但事實上其研究的分析單位是「產業」，國家是由許多不同的產業的廠商所組合而成的，因此雖名為「國家」競爭優勢，但事實上談的是「產業」的競爭優勢。

21 想一想? 「為什麼瑞士的製藥及巧克力世界有名？」 「為什麼德國的高級汽車、化工產業及印刷機具世界領先的地位？」
「為什麼日本的消費性電子、傳真機及照相機方面表現突出？」 「為什麼美國在生化科技、電腦、軟體及電影等方面具世界主導的地位？」 「為什麼一國的所有產業，不能在國際競爭中全部都獲得成功？」

22 Porter鑽石模式(1/4) Porter提出「鑽石模式」（diamond model），使用生產要素、需要條件、相關及支援產業、及企業的策略、結構與競爭等四項個因素，來解釋為什麼一國在某特定產業具有競爭優勢。

23 Porter鑽石模式(2/4) 1. 生產因素狀況（factor condition） 2. 需求狀況﹝Demand condition﹞
經濟學中所說的生產因素另指：土地、勞動及資本，而波特則將生產因素區分成基本生產因素（basic factor）及高級生產因素（advanced factor）兩類。前者包括了：天然資源、氣候、地理位置人口；而後者包括了：電訊設施、熟練及技術的勞工、研究機構及科技性訣竅（Technological know-how）。 2. 需求狀況﹝Demand condition﹞ 是指國內市場對產品需求的一些特性，波特認為國內需求狀況會影響產業在國際市場的競爭優勢。如果國內需求狀況的特色是國內消費者具有挑剔及過分苛求﹝sophisticated and demanding﹞的特性，將有助於企業創新及提高產品的品質。

24 Porter鑽石模式(3/4) 3. 相關及支援產業﹝Related and supporting industries﹞
若一國的某一特定產業具有完整及建全的相關及支援產業時，將會比其它國家的競爭對手更具競爭力。當供應零組件的上游產業位於製造廠商的附近時，這些零組件的供應商可以享有低廉的運輸成本，並很迅速的交貨。 4. 企業策略、結構、與競爭 例如在義大利，成功的企業多半是中小企業﹝照明業、家俱業、鞋業、包裝機械﹞，以家族經營的方式，採用集中策略獲取市場利基﹝Niches﹞。 而德國大部份是大型的公司，具有層級﹝Hierarchy﹞組織的特性，比較一板一眼，製造過程重視細緻及完美，因此適合發展精密技術及機械﹝光學、化學、精密機械﹞。

25 Porter鑽石模式(4/4) 5. 機會 這不是政府及企業所能決定的，而是一種突發現象，對企業可能有正面及負面的影響。例如若有科技創新，則可能出現新產業，可以增加企業投資的機會；但是若企業未趕上技術進步，傳統企業將出現斷層，最後將被淘汰。 6. 政府 政府的補貼政策及教育政策，會影響到一國的要素狀況；產品規格、消費者保護規定會影響到需求狀況；政府的反壟斷（反托拉斯）法案、稅法、金融市場的管制，會影響新企業的策略、結構、及競爭；政府的產業政策及保護政策，會影響及刺激相關及支援產業的興起。

26 我國的全球競爭力 世界競爭力排名 國家競爭力評估機構 洛桑國際管理學院(IMD) 世界經濟論壇(WEF)

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28 我國的全球競爭力 根據瑞士洛桑國際管理學院(IMD) 2007年國家競爭力報告，美國、新加坡及香港奪下前三名，與2006年不同的是，新加坡退步一名，而香港進步一名。亞洲國家中新加坡維持第二、香港第三，中國由2006年的18進步至15名，台灣也由2006年的17退步至18名

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30 我國的創新能力 根據2007年英國經濟學人智庫「全球創新競爭力評比」，日本評比分數最高為9.91分，位居第1名。2到5名依序為：瑞士9.81分、美國9.56分、瑞典9.55分、德國9.51分。台灣在全球創新評比分數9.42排名第6，在亞洲排名第2，僅次於日本。

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32 「經濟學人智庫」〈Economist Intelligence Unit〉公布今年「全球和平指數」〈Global Peace Index〉調查報告，2008年台灣排名世界第44〈1779分，分數越低排名越前面〉。

33 Thank You !