第二章 现代企业经营管理概论 上海电视大学管理系 杨青 Tel：

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1 第二章 现代企业经营管理概论 上海电视大学管理系 杨青 Tel：021-25653404
上海电视大学管理系 杨青 Tel：

2 第一节 企业经营管理与经营职能 一、企业经营管理概念 二、企业经营管理职能 1、战略职能 2、决策职能 3、开发职能 4、财务职能
第一节 企业经营管理与经营职能 一、企业经营管理概念 二、企业经营管理职能 1、战略职能 2、决策职能 3、开发职能 4、财务职能 5、公关职能

3 第二节 企业经营思想与经营目标 企业经营哲学的核心是价值观，即企业文化 。 一、企业经营哲学（企业文化）
第二节 企业经营思想与经营目标 一、企业经营哲学（企业文化） 企业经营哲学的核心是价值观，即企业文化 。 企业文化的来源：组织创始人的远见使命。 企业文化扮演着约束的角色。

4 三、企业经营目标 （一） 含义 企业经营目标用时间、数字或项目来表示。 （二） 类型 1、战略目标 2、战术目标

5 （三）经营目标体系 企业发展方向（宏观） 对内与对外目标（中观） 具体目标（微观）

6 （四）制定经营目标的原则 关键性原则 可行性原则 定量化原则 一致性原则 激励性原则 灵活性原则

7 第三节 企业经营环境分析 一、 概述 （一）特征 差异性 动态性 可测性

8 （二）经营机会与经营风险 （三）经营环境类型 1、理想环境 （机会大风险小） 机会与风险并存 2、冒险环境 （机会大风险大）
3、老化环境 （机会小风险小） 4、恶化环境 （机会小风险大）

9 二、 企业外部环境分析 企业的外部环境可以分为两个层面，即一般外部环境（宏观环境）和产业竞争环境。
所谓一般环境，是指对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部因素。 企业与生产同样产品的竞争对手交互作用，而且它们又同时面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手及外部因素就构成了企业的产业竞争环境。

10 企业的外部环境构成图

11 （一） PEST分析 一般外部环境（宏观环境）可以归纳为四方面的问题，即：
政策与法律方面：如环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。 经济方面：如增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。 社会方面：如人口、就业观念、消费观念等。 技术方面：重大技术成果的影响。

12 举例：轿车行业PEST分析 经济环境： 人口结构的老龄化，妇女社会地位的提高使得安全、舒适且具有附加功能的轿车逐步受到青睐。 技术环境：
政策与法律环境: 《汽车产业政策》等一系列政策法规相继出台，国家相关扶持政策出台。 经济环境： 国民经济持续快速发展，居民可支配收入增加。国际原油价格下跌。 社会环境： 人口结构的老龄化，妇女社会地位的提高使得安全、舒适且具有附加功能的轿车逐步受到青睐。 技术环境： 新能源化、智能化、安全化、少批量化成为当前汽车技术发展的主要趋势。

13 （二）产业环境分析的基本框架 波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。

14 波特的五种竞争力量模型 潜在进入者 供应商 产业内部的竞争 买方 替代产品

15 1 、潜在进入者与进入障碍分析 规模经济 产品差异化程度 转换成本（变换供应商） 与规模无关的成本优势（工艺，原材料）

16 2、替代产品威胁 替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。

17 决定替代的因素 相对价值价格比（relative value verses price，简称RVP）
替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。 转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 顾客的替代欲望（替代倾向）

18 3、买方和卖方的争价力 影响买卖双方议价实力的因素 产业集中程度。 纵向一体化的能力。 转换成本。 差异化程度。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，包括后向一体化战略和前向一体化战略。前向一体化战略是指企业自行生产其生产链下游的产品，向产品的深加工和流通领域发展。后向一体化战略是指企业自行生产其生产链上的上游产品。 转换成本。 差异化程度。

19 4、产业内竞争的一般因素 产业集中度 成本结构 一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。 产品差异性和转换成本 退出障碍

20 三、企业内部环境分析 企业内部环境分析的重点：资源与能力的分析 ※ 企业资源可以分为：有形资源和无形资源

21 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。
能力的分析： 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、管理能力、技术开发能力，经营能力等。

22 有关企业能力的新视野 在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。
在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。 因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。

23 第四节 企业竞争分析 一、基本竞争战略 （一）总成本领先战略 （二）差异化战略 （三）集中战略

24 成本领先战略适用于： 行业内产品基本上是标准化产品；或者用户要求相同；或者购买者对价格的差异十分敏感。

25 1、总成本领先战略的优势来源 （1）规模效应 （2）设计优势（强调产品的可制造性） （3）生产能力的充分合理运用 （4）经验效应

26 案例：格兰仕的低成本战略 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

27 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。 据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。

28 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环。

29 2、总成本领先战略的缺陷 （1）忽视其他能形成竞争优势的战略 （2）阻碍企业开展技术创新 （3）成本目标不协调

30 案 例： 20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备等手段推行成本领先战略。然而，当许多收入高，同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱时髦的式样、多变的型号、舒适型、封闭型的车。通用汽车公司看到了这种趋势，并对开发出型号齐全的各种汽车进行投资，很快取得了效果。福特公司为把被淘汰的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固的障碍，使福特公司的战略调整遇到了极大的困难并付出了很大的代价。

31 差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西.差异化的核心是以产品的特色赢得竞争优势。
应当强调的是，产品或服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而已。

32 1、差异化的来源 采购活动：从原材料入手 技术开发：新产品、新性能、 新设计、周期快、安全性高 生产制造活动：质量、寿命、经济性、 外观
广告与促销：提升用户的感知价值 独特的销售渠道 满意的售后服务

33 2、差异化的缺陷与风险 无价值的独特性 过高的溢价 竞争者的模仿 技术进步削弱差异化的效果

34 （三）集中战略 目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。 类型： 总成本领先集中战略 差异化集中战略 混合集中战略

35 1、集中战略的优势 有利于提高市场占有率，降低成本 提供性能较好的产品，赢得竞争优势，增加收入

36 案例： 向联合利华学习集中化战略 联华超市近来在全国频频布点。在一个月的时间内新开门店40家，同比增长14%。其中以标准超市、大卖场及便利店为主，也包括迪亚天天折扣店。其中标准超市20家、便利店13家、世纪联华大卖场4家。 　　 联华超市方面指出，从新增门店的地域上看，标准超市和便利店还是集中在长三角地区的上海、江苏以及浙江。而按照联华超市的集中化发展策略，世纪联华大卖场的重点突进方向是北京等基本形成规模的中心城市，通过密布迅速形成规模优势。 　　 同时，联华超市的标准超市还将在今年全面转型。有关人士透露，联华标准超市在便利店和大卖场的挤压下，生存空间狭窄，而其港汇店转型联华超级生活馆后，业绩却成倍增长。超级生活馆无论在外部装潢还是在内部商品陈列上均有创新，据介绍，年轻消费者更认可这种模式，进口商品在卖场的商品结构中占有不小的比例，如食品、酒、饮料、调味品等大类，占到了销售额的6%左右.

37 业内普遍将联华超级生活馆视为其标超门店转型的样板。由于销售增幅迅猛，联华超市已在青浦设立了第二家超级生活馆。联华超市有关人士指出，目前标准超市的转型分为三类———高端、生鲜、社区便利型等，具体经营模式将视标超门店的具体位置而定。 联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。

38 2、集中战略的缺陷 （1）竞争对手可能会寻找可与专一经营企业匹敌的有效途径来争夺该目标市场。 （2）高成本的风险（经营规模）