第六章 经营单位的竞争战略选择 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专.

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1 第六章 经营单位的竞争战略选择 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

2 一、成本领先（低成本）战略 （一）含义 是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

3 一、成本领先（低成本）战略 （二）实现成本领先战略的措施 1．规模经济 2．充分利用生产能力
必须通过增加销量来积累经验和降低成本，而且其速度要比其他竞争对手快，只有这样，才能维持生存和发展。 2．充分利用生产能力 对固定成本比较高的行业，要通过各种方法充分利用生产能力。 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

4 一、成本领先（低成本）战略 3．产品的再设计 4．降低输入成本 要实现规模经济进而取得成本优势，企业须设计出易于制造的产品。
（1）由于地域原因造成的输入成本上的差异。 （2）拥有低成本的供应来源是一些企业取得成本优势的重要途径。 （3）讨价还价能力上的差异是一些企业取得成本优势的重要原因 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

5 一、成本领先（低成本）战略 5．采用先进的工艺技术 6 强化物流成本控制
那些迅速扩张投资能力强的企业容易取得技术和工艺的领先地位，一旦取得这种领先地位，企业就可以进一步降低能源和材料消耗 6 强化物流成本控制 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

6 一、成本领先（低成本）战略 （三）成本领先战略的好处 1、抵挡现有竞争对手的对抗 2、交易时有主动权可抵御购买商讨价还价的能力
3、当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，可以有更大的灵活性来解决困境 4、生产规模和成本优势形成进入障碍 5、在与代用品竞争时，处于更有利的地位 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

7 一、成本领先（低成本）战略 （四）成本领先战略的风险 1、新加入者可能后来居上 2、技术进步降低企业资源的效用
3、丧失对市场变化的敏锐洞察力 4、受外部环境影响大 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

8 一、成本领先（低成本）战略 （五）成本领先战略的适用条件 1、卖方竞争厂商之间的价格竞争激烈
2、行业的产品基本上是标准化的产品，购买者很容易从其他厂商那里获得 3、可获得的产品差异化途径不多，从而使顾客对价格的差异非常敏感 4、购买者的转移成本很低 5、买方具有很强的讨价还价能力 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

9 二、差异化战略 （一）差异化战略的含义 所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略 核心：是取得某种对顾客有价值的独特性 最具吸引力的差异化方式是那些竞争对手模仿起来难度很大或代价高昂方式——核心能力 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

10 二、差异化战略 （二）实现差异化战略的途径 1、产品内在因素的差异化
是指企业在产品性能、质量及附加功能等方面为顾客创造的价格，并创造与竞争对手相区别的独特性 象海尔洗衣机中高端产品“阳光丽人”以及“领袖”系列，融合了蒸汽洗、空气洗、智能烘干、电解水杀菌、超大洗涤等12项顶级洗涤科技 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

11 二、差异化战略 2．产品外在因素的差异化 是指企业要利用产品的包装、商标、销售渠道及促销手段，使其与竞争对手在形成差异化，从而开创独特的市场。 （1）外观设计 （2）品牌形象 （3）生产技术：数码技术的广泛采用 （4）营销手段 （5）售后服务 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

12 二、差异化战略 3．维持差异化优势 过加大研究与开发的力度，潜心研究顾客消费需求的特点，维持企业创造独特产品的能力来维持差异化优势。
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13 二、差异化战略 （三）差异化战略的好处 1、能建立起顾客对产品或服务的忠诚度 2、顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍
3、增强了企业对付供应商讨价还价的能力 4、使购买商降低对价格的敏感度 5、建立起顾客对产品的信赖，使替代品性能无法与之匹敌 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

14 二、差异化战略 （四）差异化战略风险 1、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊
2、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱 3、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价 4、赝品成为执行差异化战略企业的风险 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

15 二、差异化战略 （五）差异化战略的适用条件 1、有很多途径可以创造企业产品与竞争对手产品之间的差异，且消费者认为这些差异有价值
2、采用类似差异化的战略的竞争对手很少 3、技术变革很快，市场上的竞争对手不断地推出新的产品特色 4、对产品的需求和使用多种多样 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

16 三、集中化战略（聚焦战略） （一）含义 将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 成本集中化与差异集中化 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

17 三、集中化战略（聚焦战略） （二）集中化战略成功的关键 1、选好战略目标市场 2、形成独特的能力，满足于目标市场顾客的需求。
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18 三、集中化战略（聚焦战略） （三）集中化战略的好处： 小企业：增强相对优势 大企业：避免与部分对手正面冲突
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19 三、集中化战略（聚焦战略） （四）集中化战略的风险 1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

20 三、集中化战略（聚焦战略） （四）集中化战略的风险
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。 4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

21 三、集中化战略（聚焦战略） （五）集中化战略适用条件 1.目标小市场足够大，可以盈利。 2.小市场具有很好的成长潜力。
3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

22 三、集中化战略（聚焦战略） （五）集中化战略适用条件 4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。
5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

23 格兰仕成本领先战略 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

24 大众汽车的差异化战略 5月19日，“大众自造”网络平台上线仪式在京正式启动。作为大众汽车品牌面向中国公众打造的一个探索未来汽车设计与制造的对话平台。 大众汽车认为，创新并不是一个工程师的闭门造车，而是需要去聆听社会需要什么，消费者、驾驶者需要什么。在产品的开发的过程中需要让所有的利益相关者融入到产品创造和研发过程中，共同设计和创造产品 大众自造”项目将会围绕“设计”、“个性化”、“环境”和“汽车互连”等对话主题，在“大众自造”官方平台上,用户可以通过先进的三维技术模拟现代汽车的设计流程，充分发挥自己的想象，打造出完全属于自己风格的车型。所有参与者的想法和意见都会被详细记录并加以整理，并将被反馈到大众汽车的研发部门，成为未来产品设计的重要参考。 大众汽车及其合作伙伴的专业团队也会全程参与这个创作的流程，甚至可以将合适的想法制作成1:1的模型概念车！实现真正的你创、我造”。 从 “大众制造”到 “大众自造”，一字之差，展现的不仅是沟通方式和汽车创造模式的探索，更是大众汽车品牌敏锐的战略眼光和思考，更是以 “创新”、“价值”、“责任”为核心价值的大众汽车那生机勃勃的活力。 或许不久大众在中国道路奔驰的数千万辆汽车中就出自诸多草根创意设计。 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

25 联合利华的集中化战略 集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。 联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。 这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

26 海底捞火锅的服务差异化战略 1、就餐前的全面考虑 （1）泊车时的便利性。
海底捞店前有专门的泊车服务生，他们主动代客泊车，车辆停放妥当后会将钥匙交给客人；等到客人结帐时，泊车服务生会主动询问“是否需要帮忙提车？”。若顾客选择在周一到周五中午用餐，海底捞还会提供免费擦车服务。 （2）让等待充满快乐。就餐排队是顾客极其厌烦的，稍微好点的店能够奉上一杯水或者瓜子、西瓜。当顾客在海底捞等待区等候时，大屏幕上不断打出最新的座位信息，服务人员会立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（均为无限量免费提供）。此外，顾客还可以在等候区打牌下棋和免费上网冲浪，女士还可以享受免费修建指甲，男士则可以免费擦皮鞋等。这样，原本枯燥无味的等待时间就在吃喝玩乐中悄然而逝了。排队等位已成为海底捞吸引顾客的特色和招牌之一。 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

27 海底捞火锅的服务差异化战略 2、就餐中的细节关怀 从点菜、上洗手间、结账离开等全流程的各个环节，海底捞处处体现了对服务的重视和对顾客的关怀。
（1）节约的点菜服务。如果客人所点菜量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人。此外，服务员还会主动提醒顾客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱可以享受平常两倍的菜品。 （2）及时到位的席间服务。海底捞保证每桌至少有一个服务员，所有服务员“不管什么时候”看到顾客都会恭敬地问候；服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数至少在两次以上；服务员会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、小发夹等夹住前刘海，给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水；若有带戴眼镜的顾客需要擦镜布，服务员还会为其免费赠送擦镜布。为每位就餐者提供围裙更是海底捞中一道靓丽的风景线，男女老少穿着同样颜色的围裙端坐一桌，阵势相当宏伟。穿围裙一是可以避免让美味不小心溅上顾客的衣服上，二是可以部分拦截火锅的味道，以免衣服上散布着火锅的味道。 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

28 海底捞火锅的服务差异化战略 （3）暂时充当孩子保姆。带孩子上餐馆经常是父母的两难，有时淘气的孩子会破坏就餐的氛围，让原本美味的食物变得索然无味。为此，海底捞实施了两项创新举措：一是创建了儿童天地，让孩子们在那里尽情玩耍，使父母可以全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩耍，还可以帮助给年龄较小的孩子喂饭，让父母安心吃饭。 （4）星级般的WC服务。海底捞的卫生间环境优良、卫生干净，而且配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿手。 （5）精彩的拉面表演。海底捞针对每位点了拉面的顾客，推出了精彩的拉面表演项目，即让一名受过专业培训的员工用各种舞蹈动作当着顾客把面拉好并下到锅里，这使顾客在享受美味之余，还欣赏到为自己准备的拉面表演。 3．就餐后的小恩惠 一般的餐馆吃完饭后只会送上一个果盘，但在海底捞，若顾客向服务员提出再给一个果盘的要求，服务员会面带笑容地说没问题，并立即从冰柜里拿出果盘奉送给顾客。服务员有时候还会给顾客奉送一到两小袋豆子和口香糖。虽然这些小恩惠不值多少钱，但却使顾客感到满意、欣喜和感动，在顾客心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子。 沈阳农业大学经管学院 企业管理教研室 李专

29 三种基本战略总结 战略优势 战 略 目 标 整个产业范围 总成本领先 差异化 特定细分市场 集中化战略 低成本地位 可察觉的独特性
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