Chapter 11 管理團隊.

Presentation on theme: "Chapter 11 管理團隊."— Presentation transcript:

1 Chapter 11 管理團隊

2 學習大綱 11.1 定義群體並描述群體發展的階段 11.2 描述群體表現和群體滿意度的主要決定 因子
11.2 描述群體表現和群體滿意度的主要決定 因子 11.3 定義團隊並描述對團隊表現最具正面影 響力的作法 11.4 討論團隊管理的當代議題

3 與管理者面對面

4 管理者的兩難

5 11．1 群體及群體發展

6 何謂群體？ 群體（group）：兩個或兩個以上互動且相互依賴 的個人，結合在一起以達成特定的目標。
正式群體（formal group）：由組織所設立的工作 群體，而有特定的任務及工作，其目的是達成組 織目標。 非正式群體（informal group）：因友誼或共同興 趣而行成的群體，多屬社交性質。

7 圖表11-1 正式群體的例子

8 群體發展階段 發展階段 發展內容 一、形成期 成員加入，接著定義群體目標、結構及領導。 二、動盪期
成員可能對誰擁有群體的控制權，及群體應做 的事有不同意見，因而產生衝突。 三、規範期 群體會發展出緊密的關係，並展現群體的凝聚 力，個人對群體有強烈的認同感及夥伴情誼。 四、行動期 群體的功能已經完全功能化且為成員所接受。 五、休止期 群體已預備要解散，高績效已不再是成員最重 要的考量，如何收尾才是最重要的工作。

9 第一階段 形成期 第二階段 動盪期 第三階段 規範期 第五階段 休止期 第四階段 行動期
圖表11-2 群體發展階段 第一階段 形成期 第二階段 動盪期 第三階段 規範期 第五階段 休止期 第四階段 行動期

10 複習問題 定義不同的群體類型。 描述群體發展的五個階段。

11 11．2 工作群體表現及滿意度

12 影響群體績效和滿意度的變數 群體成員的能力。 群體大小。 衝突程度。 要求成員順從群體規範的內部壓力等。

13 群體任務 群體結構 群體成員 的資源 群體程序 群體外部 條件限制 績效和 滿意度
圖表11-3 群體行為模式 群體任務 群體結構 群體成員 的資源 群體程序 群體外部 條件限制 績效和 滿意度

14 群體外部條件限制 組織的策略 職權結構 正式規章 組織資源多寡 人事選拔標準 組織績效管理系統與文化 工作空間的實體佈置等

15 群體成員的資源 成員的知識 成員的能力 成員的技術 成員的人格特質

16 管理勞力多元化 管理不同團隊的挑戰 要管理由同一類型的人所組成的團隊就已不容易 ，如果團隊是由不同類型的人組成，那管理的難 度就更高了。面對不同類型成員的不同觀點、技 能水準，以及多樣化的能力，如果管理者還能做 好管理，那他所獲得的好處將會大於他的付出。 當您面對一個不同類型員工組成的團隊時，有四 項很重要的原則：瞭解、同理心、包容，與溝通 。 我們知道，每個人都不盡相同，但每個人都希望 受到公平的對待。文化、身體或其它方面的差異 ，會導致人們不同的行為舉止，團隊領導者必須 瞭解並接受這些差異，同樣的，每個團隊成員也 應該瞭解並接受這些差異。

17 管理勞力多元化 同理心與瞭解很相似。身為團隊領導者，應該試 著去瞭解其他人的觀點。站在他人的立場想想， 並鼓勵團隊成員也要換個角度思考。如：一位亞 洲婦女加入一個白種人與印度男性的團隊，這些 男性可藉由揣摩她的感受，來讓她覺得受歡迎並 覺得更自在。又如：她是否對新工作感到興奮或 失望？她以往的工作經驗為何？同事們該如何幫 助她？藉由站在她的立場來考量事情，團隊成員 可以增強彼此的向心力，並成為一個有效能的團 隊。 要管理多樣化的團隊，包容是很重要的。就因為 您瞭解人們是不同的，所以您會有同理心，但這 並不表示您能夠很容易地接受不同的觀點或行為 。在實際工作中，對不同的價值觀、態度與行為 ，維持一個開放及包容的心胸是很

18 管理勞力多元化 重要的。 最後，對於多樣化團隊的管理而言，開放的雙向 溝通有其絕對的必要性。人們如果害怕或逃避討 論有關他們的議題，反而可能引發更多的問題。 如果一個人想要瞭解某項行為是否會冒犯他人， 最好的方法就是詢問。同樣地，當某人受到某項 行為的冒犯時，就應該說出自己的感受，並要求 對方停止該冒犯行為。只要能以低調、不侵犯， 與友善的態度，來進行溝通，通常都會有正面的 結果。

19 群體結構 群體結構界定成員的 角色 規範 順從 地位體制 群體大小 群體凝聚力 正式的領導能力

20 角色 角色（role）：指社會對某種身分的人所期望 的行為模式。 角色衝突（role conflict）：當一個人面臨不同 的角色期望時。

21 規範 規範（norms）：群體成員所接受的共同標準 或期望。 組織的普遍規範
努力的程度與績效 衣著 忠誠度 群體規範的缺點：如果群體的規範容許某種異 常行為，那麼平常沒有該行為的個人，可能反 而容易產生該種行為。

22 順從 順從 群體迷思（groupthink）：當順從群體的壓力過大 ，使個人的意見完全無法提出，而一味順從群體 時。
人們都希望被其所屬的群體接受。 順從群體的傾向會影響個別成員的判斷力及態度。 順從群體的程度雖有遞減的趨勢，但仍有很大的約束 力。 群體迷思（groupthink）：當順從群體的壓力過大 ，使個人的意見完全無法提出，而一味順從群體 時。 常出現於： 有明顯群體特色，且特色在成員心中有相當份量。 該群體特色的存在受威脅時。

23 圖表11-4 Asch研究使用的卡片圖例

24 地位體制 地位（status）：指個人在群體中的聲望、職 位或階級。 地位的獲得方式 是一項重要的激勵因子，對個人的行為有重要影 響。
正式：組織賦予員工的地位象徵，應該與該員工 被認知的身份地位一致。 非正式：若群體眾人認為某一特性有其價值，則 該特性就有其地位上的價值。

25 和職業道德有關的深思 您受雇於愛丁堡一家公關公司的企劃部門，您 擔任的是暑期實習生，工作一個月後，您覺得 辦公室的管理幾乎是毫無章法可言。員工們都 知道即使不遵守公司規定，管理者也不會處罰 他們，如：員工在報銷單據時雖有其固定的程 序，但在公司裡，程序只是一種形式，從來沒 有人在報銷時附上單據，且公司也未對這種缺 失做任何處罰。事實上，當您在經費支用紀錄 附上收據時，會有人告訴您：「其他人都沒附 收據，您也不需如此。」即使員工手冊規定必 須憑證核銷，但您知道從來沒有人因未附單據 而遭退件。此外，您的同事常使用公司電話打 長途電話，即使員工手冊中規定，這樣的行為

26 和職業道德有關的深思 是不被允許的。一位資深的員工甚至告訴您， 不論是公事或私事，若需要任何紙筆的話，請 「自行隨意取用」。
此群體的規範為何？假設您是這家公司的管理 者，您將如何改變群體的行事規範？

27 群體大小 小群體： 大群體： 社會賦閒（social loafing）：隨著群體成員數 增加時，每位成員的貢獻有遞減的趨勢。
更快速完成工作。 在執行事物上有較高的績效。 大群體： 解決問題表現較佳。 較易有多樣化的意見。 尋求事實真相的表現較佳。 社會賦閒（social loafing）：隨著群體成員數 增加時，每位成員的貢獻有遞減的趨勢。

28 群體凝聚力 群體凝聚力（group cohesiveness）：成 員受群體吸引而共享群體目標的程度。
高凝聚力的群體，會比低凝聚力的群體更 有效能。

29 圖表11-5　凝聚力與生產力間的關係 凝聚力 群 體 目 標 與 組 織 一 致 性 高 低 生產力 大幅增加 小幅增加 生產力降低 對生產力的增減， 無顯著影響

30 虛擬世界的管理 資訊科技和群體 群體在工作時，常需要很多的資訊交換或協調。 今日的工作群體成員，通常不只是相隔幾步，而 是相隔好幾千哩的跨洲距離，因此讓成員能彼此 順利溝通協調是很重要的。這時資訊科技就可以 派上用場。科技讓所有的團隊成員，皆可進行大 量的線上溝通和協調。 利用科技來協助團隊合作的概念，源自線上搜尋 引擎。網際網路最初的目的，是要讓科學家和研 究員交換資訊。隨著愈來愈多的資訊被放上網路 ，人們開始大量依賴搜尋引擎，來幫助找尋所需 的資訊。現在，我們可以看到許多網路合作的

31 虛擬世界的管理 例子，如：維基網頁、部落格及多人玩的實境遊 戲。
今日，線上合作工具提供群體更有效的工作方式 。如：Toyota的工程師使用合作溝通工具，來分 享工作流程的改善和創新。他們發展出一套在公 司內廣為使用的共有資訊系統，讓他們能夠以大 幅領先其它公司的速度不斷創新。Toyota當今的 成就也的確讓人刮目相看。任何公司的管理者， 都應該尋求資訊科技的協助，來改善團隊的工作 方式。

32 群體程序 群體程序：群體內的工作程序。 有兩個很重要的群體程序 群體決策 衝突管理

33 群體決策 群體決策較個人決策的優點： 群體決策較個人決策的缺點： 可提供更完整的資訊。 群體擁有較多而廣泛的資訊來源。 可增加合法性。
全體在達成解決方案的共識上，會比個人決策花更多時間。 強勢和聲音較大的少數，常會對最後的決定有重大的影響。 群體迷思會抑制群體內批判性思考的發展，而影響到決策品 質。 成員該負何種責任並不很明確。

34 增加的創造力 電子會議 腦力激盪 名目群體技術 一種鼓勵成員提出方案，而不做任何批評的創意激發過程。 決策群體利用電腦連線來進行互動 。
圖表11-6 有創意的團隊決策之發展技巧 一種鼓勵成員提出方案，而不做任何批評的創意激發過程。 決策群體利用電腦連線來進行互動 。 增加的創造力 電子會議 腦力激盪 名目群體技術 一種群體決策技巧，給每位成員一個問題，並要求他們各自寫下對問題的看法；每個成員一次提出一個看法，直到所有的看法都被提出。然後才開始討論。

35 衝突管理 1/3 衝突（conflict）：指雙方「認知」的意見或作 法差異，而導致某種程度的干擾或對立。 學界對衝突的看法有三種不同觀點
傳統觀點：應避免衝突。 人際關係觀點：衝突是很自然的，它是任何群體所無 法避免的。 交互影響觀點：衝突對群體不只是一種正面力量，有 些衝突對群體效能的提升，可能有絕對的必要性。

36 衝突管理 2/3 衝突的分類 衝突的種類 功能性衝突：能支持群體目標，並改善群體的績 效，是有建設性的衝突。
非功能性衝突 ：會破壞及妨礙團隊達成目標的衝 突。 衝突的種類 關係衝突：發生在人與人之間的關係。 程序衝突：與工作完成的步驟有關。 任務衝突：與工作目標及內容有關。

37 圖表11-7 衝突與團隊績效

38 衝突管理 3/3 解決衝突的方法 通融 避免 強制 合作 妥協

39 藉由每個群體都放棄一些自己的堅持來化解衝突
圖表11-8 解決衝突的方法 強制 犧牲一方來滿足 另一方的需求，以 解決衝突 合作 藉由尋找互利方法，來解決衝突 不合作 合作 合作程度 獨斷程度 不獨斷的 獨斷的 妥協 藉由每個群體都放棄一些自己的堅持來化解衝突 通融 藉由優先考量他人的需求與利害，來解決衝突 避免 藉由退縮或是壓 抑，來解決衝突

40 群體任務 任務的複雜性與相依程度，會影響群體的績效。 簡單任務是例行且標準化的；複雜任務則指無先例 可循或非例行性的。
工作愈複雜，群體就能從成員對不同工作方法的討 論中獲益；工作十分簡單，群體成員只需依賴標準 化程序。 群體成員任務間相依程度很高，就需更多的互動。 任務是複雜且相依時，需要有效溝通和衝突控制。

41 複習問題 說明群體績效和滿意度的主要決定因 子。 描述外部條件及群體成員的資源，如 何影響群體的績效及滿意度。
討論群體結構如何影響群體的績效及 滿意度。 描述群體程序及任務如何影響群體的 績效及滿意度。

42 11．3 將群體變為有效能的團隊

43 何謂工作團隊？ 工作團隊（work teams）
成員利用正面的綜效（positive synergy）、 個別或共同的責任，和互補的方式，積極 朝特定的共同目標前進。

44 圖表11-9 工作團隊與群體

45 工作團隊的種類 問題解決團隊：由同部門，或相同功能領域的員工 組成，他們的任務是改善工作流程或解決特定的問 題。
自我管理團隊：由員工組成的正式團隊，但其管理 則是自主性而沒有受管理者的監督。 跨功能團隊：組合不同領域的專家，以共同完成各 式各樣任務的工作團隊。 虛擬團隊：使用電腦科技將分散在各地的成員連結 ，以完成共同目標的團隊。

46 創造有效的工作團隊 圖表11-10 有效團隊的特徵

47 複習問題 比較群體與團隊。 描述最普遍的四種團隊類型。 列舉出有效團隊的特質。

48 11．4 今日管理團隊的挑戰

49 管理全球團隊 1/3 圖表11-11 全球團隊的優缺點

50 管理全球團隊 2/3 群體成員資源 群體結構 熟悉成員的文化特徵。 避免刻板印象。 順從：群體迷思的現象比較少。 地位：重要性會因文化而異。
社會賦閒：在強調個人主義的西方文化較易 發生。 凝聚力：較難以形成。

51 管理全球團隊 3/3 群體程序 如果善用廣泛的資訊，將可從多元的意見中 獲益。 管理者的角色 應對團隊中成員的差異性有敏銳的知覺。

52 瞭解社會網絡 社會網絡結構：群體中人與人之間的非 正式關係。 瞭解社會網絡的重要性 非正式社交關係可能增進或阻礙該群體的 效率。
團隊成員間有高度的人際關係連結時，會 更容易達成群體目標，也更願意相處在一 起。

53 複習問題 討論管理全球團隊所面臨的挑戰。 說明非正式社會網絡在管理團隊時的 重要性。

54 回應管理者的兩難

55