指導老師:黃幹忠老師 班級:四動三A 學號:4970T088 姓名:吳亭儀

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1 指導老師:黃幹忠老師 班級:四動三A 學號:4970T088 姓名:吳亭儀
企業品牌經營與展店策略心得報告-麥當勞 指導老師:黃幹忠老師 班級:四動三A 學號:4970T088 姓名:吳亭儀

2 目 錄 一、前言 二、歷史 三、創辦人簡介 四、公司概況 五、麥當勞標誌及兒童區 六、台灣麥當勞簡介 七、品牌的經營
八、消費者定位(市場區隔) 九、店面設計與服務人員重視的層面 十、展店策略

3 前 言 「麥當勞」是全世界最大的快速餐飲服務餐廳領導品牌。金色拱門下的美味漢堡和親切服務，立刻受到各界人士的觀迎。
在《天下雜誌》的五百大服務業調查中，它是連續四年唯一進榜的餐飲服務業。而它的金黃色「M」字型拱門，可能也是台灣小孩第一個認識的企業標誌。」

4 歷 史 麥當勞餐廳的概念是理查德和莫里斯麥當勞所創立的。
西元1940年：Richard "Dick" J. McDonald（生卒：1909年2月16日-1998年7月14日）與Maurice "Mac" McDonald（生卒：1902年11月26日-1971年12月11日）兄弟在美國加利福尼亞州的聖貝納迪諾創立了「Dick and Mac McDonald」餐廳，這是今日麥當勞餐廳的創立。 西元1948年：麥當勞兄弟創立第一家速食店餐廳。引入「快速服務系統」，這也就建立了快餐店的原則。 西元1954年，麥當勞創始人雷‧克羅克初遇麥當勞兄弟。由於麥氏兄弟無法將麥當勞事業擴展，因此，當他們的事業小有成就時，雷‧克羅克便加入他們的行列。 西元1955年4月：行政總裁雷·克羅克（Ray Kroc）在於伊利諾州的德斯普蘭斯以經銷權開設了其首個麥當勞餐廳也是第一位加盟經營者。與麥氏兄弟合作成立了第一家加盟連鎖店。 也就是公司的第九分店。 西元1960年：Kroc's公司更名為麥當勞公司。

5 歷 史(續) 麥當勞的出現其實是一對兄弟麥當勞所創,但真正發揚光大是在名稱所有權被買斷後而越做越大的，老闆“雷,克羅克”，年輕時賣過紙杯，當過房地產仲介，最後賣做奶昔的機器，在人生50幾歲時(1954年)，因為訝異一間小漢堡攤一口氣定了八台奶昔機器，所以親自去拜訪，發現麥當勞兄弟所創的速食觀念，切合美國人的需求，因此極力爭取當合夥人，尋找店面，開分店。 然而和麥當勞兄弟分家，是因為許多人看到麥當勞速食店的成功，紛紛要求加盟，但開店商家品質良莠不齊，麥當勞兄弟只為賺取加盟金而無法兼顧品質，至使克羅格決意買斷這個速食品牌，他也了解到如果改名做克羅格漢堡是自尋死路，因此沿用麥當勞這個名字至今。 而至於麥當勞叔叔，是當初某家分店為招攬客源，恰巧當時有馬戲團到當地表演，因緣際會下用了小丑當廣告，業績長紅，至使總部以後便採用了這個招牌代表了 ！

6 行政總裁雷·克羅克（Ray Kroc） 是一個高中輟學轉向 美國 商人接手小規模 麥當勞公司 經營權，於1954年把它建造成為世界上最成功的快餐。 西元1954年，雷克羅克五十二歲那年，是一間「多頭攪拌器」奶昔機的獨家經銷商的時候。靈感來自於經營成功的麥當勞兄弟的理念，立即把握餐廳的巨大潛力。 他對於加州 San Bernardino 一間使用該種奶昔機的小規模漢堡飽餐廳連鎖店留下印象深刻，覺得大有可為，於是向東主麥當勞兄弟購入專利經營權，繼而於一九五五年創立麥當勞公司。 克羅克對兩兄弟的願望感到十分失望，只保留少量的餐廳。 1961年，他購買該公司為270萬美元。該協議是一個 握手協議 。 雙方之間的分裂，因為克羅克堅持認為，他無法顯示版稅給投資者，他利用他的排隊購買。 雖然克羅克把 麥當勞 成為一個全球性的巨擘，其指導原則大致保持不變，還是維持1984年麥當勞兄弟所制定的。 克羅克創造了一個新種與麥當勞快餐的，實施 亨利福特 的流水線的念頭。 他還利用 標準化 ，業務策略，以確保每一個 巨無霸 的味道同樣一個人是否是在紐約或東京。 克羅克還革命性的藝術特許經營，在那裡，他制訂了嚴格的規則，如何要取得食物，如標準化的份量，烹調方法和時間，和包裝。

7 行政總裁雷·克羅克（Ray Kroc） 克羅克還拒絕削減成本的措施，如使用大豆填料在漢堡肉餅。 這些嚴格的規定，也被應用到客戶服務標準與這些任務的款項退還給客戶的不正確訂單或哪些食物客戶必須等待超過5分鐘。 不過，克羅克讓加盟商決定他們最好的辦法，推銷產品。麥當勞叔叔 ，以提高銷售漢堡。 克羅克建立各種基金會，並開始在 麥當勞叔叔之家 的基礎。 雷文洛克表示，麥當勞的成功之道在於「我們比任何人更加認真地看待漢堡這門生意」。他堅持嚴格的標準，致力向顧客提供一貫的優良品質、快捷服務、清潔環境及超值享受，加上創新的烹調技術，使哈佛商學研究所一名教授形容他在服務行業中的地位，足以媲美汽車業的亨利福特。 還有原來，早在克羅克時代，麥當勞就不是依靠賣漢堡包，或是加盟費致富，靠的竟是房地產。而出這主意的卻是桑那本（Harry Sonneborn，曾是麥當勞第二把交椅負責人。） 他的方法非常簡單：麥當勞另外成立一間連鎖房地產公司，負責尋找合適的開店地點，向地主租賃，租期多為廿年。再租給加盟者，在其中賺取差額。他們大量購進房地產，成為目前全球擁有最多店面的企業。

8 公 司 概 況 當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31967家快餐廳，分布在全球121個國家和地區，每天服務接近5,400萬的顧客。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後義式咖啡（卡布奇諾）（Aroma Cafe），Boston Market，Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店，Donatos Pizza和Pret a Manger。 麥當勞公司2008年的總收入達到235.22億美元，淨利潤為43.13億美元。 大多數麥當勞快餐廳都提供櫃檯式和得來速式（drive-through的音譯，即指不下車便能夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。

9 公 司 概 況 (續) 「Drive-Thru」，「Auto-Mac」，「Pay and Drive」和「McDrive」在很多國家都很出名，這些服務一般會有分開的點餐處，付款處，取餐處，雖然後兩者多數是結合一起的。在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃檯無座位，專為駕車人士所開設的大道，這種大道往往以得來速餐廳的簡化方式出現在鬧區等人口較密集的地帶。反之，人口較鬆散的地方就沒有drive-through的服務。亦有部份位於鬧市的麥當勞，會「Walk-Thru」取代「Drive-Thru」。 麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於募款事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。並在部份醫院附近設立「麥當勞之家」以提供重症病童及家屬在就醫期間暫住之用。 因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。 主題式麥當勞餐廳也同樣存在著，如在1950年及2007年代主題的麥當勞搖滾及英格蘭超級聯賽餐廳。

10 麥 當 勞 標 誌 麥當勞這個名稱是由起源人「麥當勞兄弟」之名而來。
M 取自麥當勞McDonald的第一個字母，來作為招牌LOGO 的標示，這樣很清晰簡單，也很容易被看到。 『M』字使用象徵明亮、活潑、希望的黃色。 麥當勞叔叔：穿著黃色衣服，袖子具有紅白相間條紋的「小丑」打扮。 漢堡神偷：穿著黑白間條衣服，眼綁黑帶的囚犯服裝造型。 大鳥姐姐：一隻帶著飛行帽會飛的鴨女。 奶昔大哥：紫色番薯形象的人物。 i'm lovin' it（中文：我就喜欢）：近期沿用口號，英文版為其一McDonald's的註冊商標。

11 兒 童 區 有些在郊區和部份城市的麥當勞有設立內部或外部的遊樂場，稱為「麥當勞樂園」。第一個麥當勞樂園於1987年問世，設計爬行管內有球和溜滑梯，而且很快的就越來越多。 麥當勞公司的商業模型與大部分的速食連鎖店有點不同。除了普通的特許費外，也提供租借。

12 台灣麥當勞 1984年1月27日，台灣第一間麥當勞開設在台北市松山區民生東路，當時在台灣造成轟動，也間接的讓台灣餐飲業邁入新的紀元。而麥當勞也將其理念Q（Quality）（質量、品質）、S（Service）（服務）、C（Cleanliness）（衛生、清潔）、V（Value）（價值）帶入台灣，為當時台灣的餐飲業投下一顆震撼彈。 西元1986~1987這三年，則分別因為推出了得來速、有氧早餐和兒童餐贈送玩具兒創下了「領先業界紀錄」，並於西元1997年，成立了「中華民國財團法人麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會」，從此展開為弱勢兒童服務的旅程，也寫下了一篇篇動人的故事。西元2008年更是推出了「24小時歡樂送」這項服務，為顧客提供更多的便利。 2010年1月，麥當勞店內電視媒體由前線媒體取得營運代理權並定名為『MyTV』。

13 品牌的經營 台灣麥當勞董事長李明元先生在經濟部國貿局「CEO國際品牌策略高峰論壇」表示，麥當勞對於品牌經營有其價值公式，根據長期數據顯示，平均與一位顧客接觸，希望他們留下良好的品牌印象，就要把握顧客平均在店裡40分鐘，廣告4分鐘總共44分鐘接觸的時機，貼近顧客提供服務，留住他們，讓他們有物超所值的感覺。 以優良品質贏得高品牌評價 據美國品牌評價公司的評價，麥當勞的全球總裁在沒有任何抵押的情況下，僅憑「麥當勞」這個品牌就可以借貸到30億美金，麥當勞全力以赴地追求服務品質，答案已在品牌的評價中揭曉了。相信經由這樣的品質提昇，「麥當勞真的都是為你」！

14 掌握關鍵「44分鐘」 這個「44分鐘」過程，就不只是品牌的塑造，更是品牌管理的問題了。麥當勞的品牌管理重點在於，對於一個國際知名的老牌子，想要展現「青春活力歡樂」的品牌感覺，那真要有良好的品牌策略，更要有很好的執行力，才能收效。 台灣麥當勞董事長李明元指出，全球 120 個國家都有麥當勞 ，如何把品牌策略40分鐘的服務經驗，44分鐘的廣告，徹底執行並達到效果，同時在全球任何國家都可被理解與接受，就要靠企業不斷求新求變、不斷接受刺激與挑戰。 品牌就像金字塔建構，要靠一塊一塊石頭堆放起來。麥當勞品牌個性是年輕活力、歡樂，透過環境與服務提供顧客享受生活。總公司訂定品牌形象與策略的主軸，但是品牌管理則要根據不同地區不同市場的特性，去實現全球品牌形象目標，因此品牌策略充滿自由活力，也讓各區域的經理都可以發揮能力，做好品牌管理。

15 落實「我就喜歡」策略 「我就喜歡」是屬於麥當勞的全球品牌策略，只是執行與品 牌管理部分是由各地區以不同手法呈現。在台灣，用印刷著「我就喜歡」的鮮黃色布條包裹著一棟大樓。在香港，「我就喜歡」的霓虹燈招牌在一棟濱海大廈旁閃。在澳洲雪梨，則是在當地知名的海灘上出現「我就喜歡」的沙圈印記。在日本，麥當勞叔叔 展現「我就喜歡」的態度並結合產品特別廣告擺放在地下鐵與市 區明顯的地點。 總之，相同的創新品牌策略，以不同的手法呈現在各地的麥當勞，品牌廣告歌詞也以各國的語言唱出來，「挑逗」各地的消費者注意這個全球品牌新策略。在許多新國家的麥當勞店請來新的設計師，重新改裝餐廳，以標榜「我就喜歡」的活潑、青春的模樣與氣氛。

16 不斷擦亮「金拱門」標誌 麥當勞全面動員推動新的品牌策略，從品牌定位到形成共識與品牌規劃，以致推展到許多國家地區，還要改變場所的設計，營造新品牌形象的味道，更落實到員工的教育訓練與各種行銷廣告策略，逐次階段的進行，真是一項大工程。 品牌策略的成功真是不容易，其背後有多少人創意與心血的奉獻。品牌「 Brand 」是所有企業竭盡心力想要建立的利基，透過認知、經驗、信任與感覺，像蓋個金字塔一般，長期建設才能構築成功，這是企業與顧客建立獨特而無法取代的關係，麥當勞不斷擦亮它的「金拱門」標誌，使其品牌價值永遠青春有活力。 台灣麥當勞相信：品牌資產﹝Brand Equity﹞是全企業體的每個部門，經年累月傾全力累積的資產，而行銷傳播﹝Mar-keting Communication﹞則是將和顧客溝通的訊息，透過整合傳播的包裝，來維繫顧客對品牌忠誠度的流程；透過品牌資產和行銷傳播的交互運用，就像愛情和麵包對生活的承諾一樣， 它有效創造了麥當勞在台灣成功行銷的黃金傳奇。

17 「創意」行銷引領風潮 麥當勞將品牌使命與品牌形象定位得非常清楚，品牌使命就是，卓越的營運加上卓越的行銷，以達到成為顧客最喜歡的餐廳與用餐方式。展現麥當勞的品牌精神則是「永遠年輕，Forever young 」，品牌目標就設定在： (1)、熟悉的且創新的， (2)、傳統的且現代化的， (3)、可預期的且有驚喜的， (4)、大人喜歡的且小孩熱愛的， (5)、永續經營的且引領潮流的。 從其品牌精神的「定位」，不難明白麥當勞這個老字號的全 球化公司正努力在新時代找出新的利基，更要展現「創意」行銷，持續扮演引領時尚風潮的角色，不會因為企業的年齡變大、變 老就退縮，侷限自己的品牌使命與，退化了品牌精神，持續搶攻 大人與小孩市場，不畏懼新品牌或新競爭者的挑戰。

18 消費者的定位 在每個時間點，麥當勞總會順應潮流，鎖定不同顧向族群，創造新客源，例如未來麥當勞將鎖定ｉ世代為服務對象，新的世代不是由區域、種族或年齡構成，而是由生活型態決定，因此，麥當勞的產品、服務與賣場也將跟著改變，以符合此世代族的需求。

19 抓住顧客的心 從八歲至八十八歲，每個人都知道「麥當勞」。 A. 免費的玩具
　 麥當勞了解顧客的需求及需要。小孩子喜歡玩具，麥當勞考量這群主消費群所需，因此特別在快樂兒童餐中附贈了免費的玩具。由於玩具是免費的，家長既可讓小朋友吃飽、更可有免費玩具討小孩子歡心，麥當勞的用心與貼心由此可知。 B. 搭乘流行列車、世界潮流，製造商機 　 奧運、世界盃足球、韓國的當紅炸子雞──賤兔與可愛的Hello Kitty，只要一出現，總是夾帶著龐大商機。麥當勞懂得撘此順風車，推出一系列相關的周邊商品，同時也吸引了愛好此物的收藏家們來此消費，更甚至引起一股瘋狂收集的風潮！

20 抓住顧客的心(續) C. 推出新商品、創新口味
　 當顧客吃膩了麥當勞食物時，他們偶而會想換換口味，為避免既有客戶流失，因此麥當勞便不斷地研發並推出能讓社會大眾接受、喜愛的餐點。例如：雙層麥香魚、和風鱈魚堡、勁脆雞腿堡、無敵大麥克、百匯雞腿堡……等。不斷創新，才能歷久不衰。 D、得來速 為了幫顧客節省停車和下車購買的時間，麥當勞更是貼心推出了這項免下就可購得餐點的服務，「這個如此便捷的購餐系統，也深受民眾的喜愛，這也是為何「得來速」所帶來之利潤能夠高達麥當勞營收總收入50%的主要因素。」

21 抓住顧客的心(續) E. 大打折扣牌 　 當各家速食店的口味與價位都相當時，折扣的有無就變得很重要了。對一般的上班族來說，麥當勞的價位還算是大眾化；但對青少年族群而言，麥當勞的食物的確是一種沒辦法天天享用的奢侈品。為此，麥當勞替這廣大的青少年族群推出了甜心卡(買A送B)、薯條買一送一、優惠卷、晚餐第二套半價……等特惠組合。顧客會因為價格的差距而選擇在麥當勞購餐，麥當勞則以小小的付出，反而掌握了如此大的客源，真的是「以小搏大」的最好例子。

22 市場區隔 麥當勞 市場區隔變數 市場區隔項目 地理變數 (1)區域分佈 a.地標位置 b.商圈地帶 (2)飲食方式 a.現做美式速食-套餐
人口變數 (1)主客層年齡 a.以小孩帶動消費 行為/心理變數 (1)使用目的 a.用餐、吃點心 b.小孩遊樂場所 (2)忠誠度 a.強烈 (3)便利性 a.得來速，方便點餐 b.套餐編號，方便點餐 (4)販賣特質 a.愉快的用餐經驗

23 店面設計 一個“家”，一個商業場所。 去過麥當勞的人大多都會有這麼一種感受：在那裡，人們不僅僅是為了吃一塊漢堡，喝一杯咖啡——這些東西在外面的便利店隨處可見；在麥當勞，人們更多的是去尋求一種精神上完全放鬆、休閒的感覺。 對於一個面積有限的快餐店來說，店內、店外的設計是烘托該店“性格”與氣氛的首要因素。

24 門面設計及門市空間設計 麥當勞金黃色的“M”標識全球統一，早已為人們所熟識，其親和力在消費者的心目中也已根深蒂固。
看來體貼的超值全餐菜單，其實也有加速顧客點餐，甚至避免顧客浪費時間搭配己的菜色（這點可以從超值全餐及促銷訊息放在放在視角最易見的櫃檯案頭而單項菜單卻高懸在櫃檯後方看出）。 明顯區隔的點餐及用餐區域區隔了欲消費及用餐中的人群。 店面空間的轉角都設有垃圾桶而且顯而易見，這樣讓每個速食消費者都能在用餐完畢時順便把垃圾處理掉。 通常麥當勞的店面在櫃檯門口之外都會在用餐區設計其他的出口，讓進出的通線暢通。

25 牆面設計及桌椅擺放 牆面設計: 麥當勞店內的牆面上，掛有各種各樣的卡通、樂園類圖畫，還有五顏六色的小旗幟、剪圖、綠樹、紅花等等，隨意而掛，烘托出了一種無拘無束的樂園氛圍。  桌椅擺放: 麥當勞的桌椅擺放大體上比較隨意，尤其是在不同的角落，也巧妙地做到了因地制宜。

26 進來與離去及洗手間 無論是你進來還是離去，麥當勞幾乎沒有專門的服務員來端端正正地站在那裡說“歡迎光臨”或者“歡迎再次光臨”，它更注重以另一種特別的方式來表達促銷活動，加上進進出出的人流，忙忙碌的員工，你馬上就會被這種祥和的氣氛所感染。  洗手間： 麥當勞讓顧客隨時隨地感受到溫馨、輕鬆真是無處不在。  

27 其它設計 其它： 為了照顧到顧客的各種閒情逸致，麥當勞還在店內專門設有報紙欄，以便有興趣的消費者閱讀。在麥當勞店內的過道邊，設有“希望愛心捐款箱”，箱上的標語是：“麥當勞與您共獻愛心！”箱上設計著麥當勞的“M”標識。 這些都無形中提升了麥當勞的親切形象。 不難看出，麥當勞的所有設計都是圍繞隨意、輕鬆、溫馨的原則靈活進行的，因為他們意識到快餐店更重要的是一種休閒與放鬆的場所。 從小孩子們的表現中可窺其一斑：在麥當勞，小孩子四處玩跑，猶如在公園裡一般，有的小孩甚至把作業拿到這裡來做了。

28 服務提昇策略使用 麥當勞的經營理念全球相同，都是以主動追求百分之百顧客滿意及QSC＆V（品質、服務、衛生與價值），作為麥當勞對顧客的承諾。
麥當勞之所以主動提出超出顧客期望的服務承諾與品質，是因為麥當勞認為，在這個以顧客滿意為導向的時代，追求卓越的服務品質，是麥當勞與競爭對手樹立差異化經營的起點，同時也是麥當勞永遠贏得顧客的途徑。

29 台灣麥當勞服務品質的經營 (1)採行GAME（Get Fact→Analysis →Make Plan→Evaluate）的原則：
關於台灣麥當勞服務品質的經營方式如下： (1)採行GAME（Get Fact→Analysis →Make Plan→Evaluate）的原則： 先了解顧客對速食服務的需求及期望是什麼，再根據事實做分析，並擬定計畫與策略，最後則評估計畫及策略的可行性、效益。 (2) 每年進行意見調查： 台灣麥當勞每年以新台幣一千多萬元的經費，委託外部顧問公司，每週針對麥當勞的顧客及非顧客進行意見調查。為了掌握顧客對服務品質的要求與期望，以廣泛了解台灣消費者對速食業的需求，並分析麥當勞與消費者期望的差距，甚至還可長期觀察、分析麥當勞各年的同期表現。每季會針對各店員工及店內顧客進行意見調查，並與外部顧問公司的調查相互比較、參考，據以擬定、調整其服務品質的經營方向及策略。

30 台灣麥當勞服務品質的經營 (3)給予服務人員「上課、教材、執行」三合一的訓練：
台灣麥當勞相信，經由內外部顧客的意見調查，較能正確、具體地掌握服務品質的經營策略，而且可確保絕對不是散彈打鳥，無謂地浪費企業資源及人力。而經由調查更能在知已知彼的透明狀態下，隨時檢視其品質經營的成效，同時根據市場競爭狀態，調整速度與腳步。 (3)給予服務人員「上課、教材、執行」三合一的訓練： 經由內外部顧客的意見調查與分析，掌握服務品質的經營羅盤之後，接著就要設法讓第一線的服務人員，能夠將麥當勞的服務承諾與品質精準地傳遞給顧客。對於服務人員的訓練與發展，麥當勞有非常完整的訓練系統與方法。田淑賢表示，「雖然我們可以精細分析出顧客的喜好，例如，通常顧客喜歡的漢堡，牛肉片必須在煎20秒鐘之後，翻面拍打。然而，除了服務的知識、技能之外，服務的態度及行為更關乎服務品質的良窳，所以，我們會根據應徵工作者對服務的價值觀、EQ，去精挑細選合乎麥當勞服務品質經營標準的人員。」 台灣麥當勞每年投資上千萬的龐大費用，進行內部員工的訓練發展，並不斷與員工溝通服務的觀念與價值，評估、分析員工的服務品質，目的就是希望為每次來麥當勞消費的顧客，都帶來深刻、不同的麥當勞經驗。

31 台灣麥當勞服務品質的經營 滿意的顧客來自愉快的員工，要贏得顧客的滿意，必須要先擁有工作愉快、自在的員工，因此，如何讓員工在輕鬆、無壓力的情況下，有效地學習工作的知識、技能。為此，特地將美國麥當勞的教材予以本土化，同時，先施行顧客滿意的觀念性訓練，在隨著工作時間的累積進行進階性的訓練，並以工作輪調來引發員工的學習興趣，而達成完整的工作訓練與發展。 (4)善用電腦系統進行人力及教育訓練分析： 服務人員就是傳遞服務品質的靈魂，雖然麥當勞投入龐大的教育訓練經費與時間，但是，麥當勞大多數的服務人員都是部分工時的人員，工作的流動性及排班的跳動性都頗高，為了維持整體的服務品質及人力水準,各地麥當勞的店經理，每星期都會透過店內的電腦系統，針對服務流程的各工作站、員工的給班率、員工的教育訓練等，進行人力及教育訓練的分析，便能輕易掌握店內的人力配置與訓練，而且會提前兩個月，預估未來兩個月的人力需求。

32 展店策略 為深耕台灣，台灣速食業龍頭廠商麥當勞，喊出將啟動「黃金10年營運」計畫。台灣麥當勞總裁李明元透露，明年起，每年擬投資超過10億元，以15至20家速度展店，期望至2020年擴增500家。 台灣麥當勞過去的營業據點，多半以都會區的直營店為主；另加盟店，則以開放員工加盟居多，約占加盟店的4成，少數據點才開放業者加盟。為深耕台灣鄉鎮市的速食商機，麥當勞在運輸、供應鏈完善，及產品品質齊一性的助威下，未來黃金10年，麥當勞將在台灣各地鄉鎮市，大力拓展加盟店。 李明元說，每年將以15至20家速度展店。其中，加盟店每年開店數約在10至15家，成為未來10年麥當勞展店的主軸，包括全省主要鄉鎮市設立加盟店、直營改加盟，及員工加盟等，使麥當勞旗下加盟店的占比，由目前的5％，再提高至30％。

33 展店策略(續) 李明元透露，明年起，包括台中的東勢、桃園的大溪等多個鄉鎮，將陸續開設麥當勞的加盟店，藉以強化全省各地開店的普及率。
如此一來，旗下加盟夥伴，可大力替麥當勞打天下，也做到麥當勞各地的營業據點，達到「城鄉均衡發展」的目標。 過去6年，麥當勞每年營運成長率介於5至10％，加上麥當勞已推出McCafe與不少營業據點改裝的帶動下，該公司預估明年營運成長率約1成。 麥當勞未來發展重點：外賣外送。提供更多的服務。擴大連鎖經營範圍。尋找合理的租金店面。人力結構的改善﹝標準化、自動化、電腦化﹞

34 報告完畢.謝謝聆聽 ^_____^