工程总承包项目管理基础知识.

Presentation on theme: "工程总承包项目管理基础知识."— Presentation transcript:

1 工程总承包项目管理基础知识

2 工程总承包项目管理基础知识 1.1 什么是项目 1.2 项目的基本特性 1.3 什么是工程项目 1.4 两类项目过程
1.1 什么是项目 1.2 项目的基本特性 1.3 什么是工程项目 1.4 两类项目过程 1.5 项目阶段和项目生命周期 1.6 什么是项目管理 1.7 项目管理的主要内容 1.8 项目管理过程组及子过程分布 1.9 什么是 EPC工程总承包 1.10 什么是 Turnkey交钥匙工程 1.11 什么是 D-B 合同项目 1.12 工程项目管理模式 的演变和发展 1.13 什么是项目管理承包 PMC 1.14 什么是项目管理服务 PM 1.15 什么是工程公司 1.16 工程公司以项目管理为中心 1.17 工程公司以专业部室管理为基础 1.18 项目的矩阵管理 1.19 项目经理负责制 1.20 工程总承包和项目管理的市场准入

3 1.1 什么是项目 美国 PMI 定义:项目是为完成某一独特的产 品或服务所做的一次性努力。
* 项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个 项目，工厂本身不是一个项目。 * 项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。 * 项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。 * 项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束 时间。也可说是临时性的任务，任务 完成项目就不再存在。 * 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都 各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。 * 项目是非重复性的。任何项目都不能重复。 讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。

4 （1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主
1.2 项目的基本特性 （1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主 的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成 承包商的一个项目等。 （2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性 、效益等。 （4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。 （6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。 （8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目 具有多变性（区别于一条汽车生产线）。 （10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。 讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。

5 1.3 什么是工程项目 （3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。 （5）不同的管理主体构成各自的项目。
（1）工程项目的产品或服务对象是工程。 （2）工程项目以形成固定资产为基本特征。 （3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。 （4） 通常是一个合同就是一个项目。 （5）不同的管理主体构成各自的项目。 讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？ P C T O（M） E O（M） E P C T O PMC E P C T E P C T O PMC O（M） E P C T O（M） BOT

6 1.4 两类项目过程 项目过程可分为两类： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。
1.4 两类项目过程 项目过程可分为两类： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 — 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的 过程各不相同。 — 此类过程，具体描述（设计）和创造（制造和安装）项 目产品。 — 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 — 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 — 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 — 此类过程，关注项目的效率和效益。 讨论： 1）把生产过程混同为管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（调概率达43%）

7 工程项目两类项目过程的对应关系： 讨论：上图产品实现过程——下图项目管理过程）。 (1) 创造项目产品的过程（产品实现过程）
立项过程 F（可研、批准） 设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、安装） 开车过程 T（产品） （2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效） 策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程 (策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收） 启动过程 （招标、委托）

8 1.5 项目阶段和项目生命周期 （1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。
1.5 项目阶段和项目生命周期 （1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。 （2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （3）为提高项目的整体效率和效益，在 的前 提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势， 也是工程总承包的优势。（PE装置从40个月缩短为24个月） （4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。 讨论：1）怎样掌握机会 > > 威险？ 2） 合理交叉与“三边”的区别？ “机会>>威险” F E 交叉 P 交叉 C 交叉 T 工程项目的生命周期

9 1.6 什么是项目管理 两份权威性“指南”对项目管理的定义： （1）ISO 10006 《项目管理质量指南》， 1997 。
1.6 什么是项目管理 两份权威性“指南”对项目管理的定义： （1）ISO 《项目管理质量指南》， 1997 。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （2）美国 PMI 的PMBOK《项目管理知识体系指南》，2000。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用 于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望” 。 讨论： ISO 从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项 目管理方法角度定义。

10 1.7 项目管理的主要内容 项目管理的 39 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。 项目管理 项目综合管理 项目范围管理
1.7 项目管理的主要内容 项目管理的 39 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。 项目管理 项目综合管理 项目范围管理 项目进度管理 项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制 项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制 项目活动定义 项目活动排序 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目资源策划 项目费用估算 项目费用预算 项目费用控制 项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制 项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发 项目信息管理 项目风险管理 项目采购管理 项目信息沟通策划 项目资料分配和传递 项目效绩报告 项目信息管理收尾 项目风险管理计划 项目风险识别 项目风险定性分析 项目风险定量分析 项目风险应对计划 项目风险监控 项目采购策划 项目采购文件编制 项目采购招标 项目采购评标定标 项目采购合同管理 项目采购合同收尾

11 1.8 项目管理过程组及子过程的分布 项目管理过程按属性被划分为 5 个过程组，它们是：
1.8 项目管理过程组及子过程的分布 项目管理过程按属性被划分为 5 个过程组，它们是： （1）启动过程组— 核实项目或阶段可以启动，并批准实施。 （2）策划过程组— 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。 （3）实施过程组— 协调人员和其他资源，执行项目计划。 （4）控制过程组— 测量和监控，必要时采取纠正措施。 （5）收尾过程组— 项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。 讨论：1） 科学的项目管理应按 5个过程组的规律进行组织。 2） 5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。 计划编 制过程 启动过程 返馈 实施过程组 计划编制 过程组 控制过程 实施过程 返馈 收尾过程组 启动过程组 控制过程组 收尾过程 收尾过程 各过程组的联系 各过程组的重叠

12 1.8 项目管理过程组及子过程分布（续） PMI 研究结果，项目管理九个方面的内容（ 39 个子过程）， 分布在 5个过程组中。如下图：
1.8 项目管理过程组及子过程分布（续） PMI 研究结果，项目管理九个方面的内容（ 39 个子过程）， 分布在 5个过程组中。如下图： （22）采购文件编制 （21）采购策划 （20）风险对策开发 （19）风险定量分析 （18）风险定性分析 （17）风险识别 （16）风险计划 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划 辅助过程 （11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划 核心过程 （30）合同管理 （29）评标定标 （28）招标 （27）资料分配和传递 （26）团队开发 （25）质量保证 （24）范围验证 （23）项目计划实施 （37）风险监控 （36）效绩报告 （35）质量控制 （34）费用控制 （33）进度控制 （32）范围变更控制 （31）综合变更控制 实施过程组 （39）管理收尾 （38）合同收尾 （1）启动过程 策划过程组 控制过程组 收尾过程组 启动过程组 项目开始 时间 项目结束

13 （1） 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家
1.9 什么是 EPC工程总承包 （1） 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家 工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、 进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。 （3）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对 业主负责。 （4） 业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。 （5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。 讨论： 1） EPC工程总承包是业主项目管理风险的转移。

14 1.9 什么是 EPC 工程总承包（续） —— 项目管理主体之间的关系 E—Engineering P—procurement
雇主 （业主） 争端裁决 委员会 雇主代表 E—Engineering P—procurement C—Construction T—Test V—Vendor 总承包商 讨论：1）业主角色。 2）雇主代表角色（PM、 PMC、工程师）。 3）争议裁决委员会角色。 4）总承包商角色。 5）分承包商角色。 E T P C E V C T

15 1.9 什么是EPC工程总承包（续） —— FIDIC推荐的项目管理模式 1999年版 FIDIC 合同条件
（1） 施工合同条件（红皮书） 平行承包 Conditions of Contract for Construction （2） 生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书） 工程总承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build （3） EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书） 工程总承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects （4） 简明合同条件（绿皮书） 适用简单工程 Short Form of Contract 讨论：FIDIC 推荐的 3 种模式中有 2 种属工程总承包性质。

16 1.9 什是工程总承包（续） （1）创造项目产品过程的综合管理 M E （2）项目管理过程的综合管理 P C T M E P C T
1.9 什是工程总承包（续） （1）创造项目产品过程的综合管理 （2）项目管理过程的综合管理 讨论：项目综合管理的重要性。综合创造价值和效益。 M 项目经理负责综合管理 E 设计经理负责设计管理 P 采购经理负责采购管理 C 施工经理负责施工管理 T 开车经理负责开车服务管理 M 项目经理负责综合管理 设计经理负责设计管理 E 采购经理负责采购管理 P C 施工经理负责施工管理 T 开车经理负责开车服务管理

17 1.9 什么是EPC工程总承包（续） ——关于工程总承包和施工总承包 （2）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工
（1）工程总承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。 （2）施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工 工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包 商来完成。 （3）如果施工单位有能力承包 EPC、D-B、 TURNKEY工程，同样也属工程总承包；不能称 为施工总承包。 讨论：1）工程总承包能否把设计分包出去？ 2）工程总承包是否可把全部工程分包出去？ 3）区别： — “皮包公司”； — PMC。

18 1.10 什么是Turnkey交钥匙工程 （1）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。
（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程。 （3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。 （4） 业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验 收，对项目实施过程介入较少。 （5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。 讨论：1）交钥匙承包是工程总承包的模式 之一。 2）什么项目适合于交钥匙承包？

19 1.11 什么是 D-B合同项目 （1） D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一。
如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。 （3） 成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套 锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant & Design-Build)。 （4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与 EPC工程 总承包相同。 （5）美国 Design-Build Institute 报告，D-B合同占全部 建设合同的份额，已由1995年的25%上升到1999年 的35%，预计到2005年将进一步上升到45%。 讨论：1）D-B承包是工程总承包模式之一。 2）哪些项目适用于D-B承包？

20 1.12 什么是项目管理承包 PMC （1）项目管理承包（Project Management Contractor-
通常 包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标 代理，设计、采购、施工管理，开车服务；融资服务， 进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。 （3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。 （4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的 管理 责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款。 （5） PMC的报酬设计通常采用；成本+利润+奖罚系统。 讨论：1）PMC与PM的区别。 2） PMC与工程监理的区别。 3）哪些项目适合采用PMC？（大型复杂项目，平行承包项目）。

21 1.12 什么是项目管理承包 PMC（续） —— PMC与EPC项目管理的范围 讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大。
业主项目管理 机会研究 可行性研究 （立项） PMC选择 PMC 项目定义 EPC选择 EPC E P C T 对项目费用的影响力曲线 项目费用曲线 项目启动 项目定义 设计阶段 采购阶段 施工阶段 开车阶段

22 1.12 什么是项目管理承包 PMC（续） —— EPC与PMC的不同点 EPC 工程总承包 PMC 项目管理承包
1 性质 承发包 咨询服务 2 契约 合同 协议书 3 风险 承担工程承包风险 承担管理责任风险 4 活动 实施项目、完成工程 策划、监督和控制 5 角色 卖方角色 代表业主 （1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来 计算。有的资料介绍项目管理收费为合同价的 3%，不够合理。 （2） PMC 通常采用：成本 + 利润 + 奖罚进行计酬（合理并风险较少）。 （3）成本 = 人工时估算 X 费率（根据岗位分别计算）。 （4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）。 （5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进 度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。 讨论：工程公司既能承担EPC，也能承担PMC；项目管理公司只承担PMC。

23 1.13 什么是项目管理服务 PM （1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订 的协议，为业主提供的管理服务。
（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分 阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的 服务。 （3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型 的，如下图。 （4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员 管理项目的问题。 咨询型项目管理服务 代理型项目管理服务 业主 项目管理服务 业主 项目管理服务 设计 采购 施工 设计 采购 施工

24 1.14 工程项目管理模式的演变和发展 2 工程公司项目管理体系 2 工程公司项目管理体系
1.14 工程项目管理模式的演变和发展 对比要素 模式 1：业主或指挥部管理 模式 11：业主加PM 模式 111：业主加EPC （1）业主机构 大 中 小业主，大PMC （2）项目管理专业化 低 高 高 （3 ）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥（一个主体） （4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调 （5）项目管理经验 一次性 能积累 专营，经验丰富 （6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高 （7）进度 难交叉 难交叉 能合理深度交叉 （8）费用 难控制 较难控制 能主动控制 （9）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量 （10）投资效益 差 较差 好 （11）风险 业主大承包商小 业主大承包商小 业主小承包商大 （12）业主效果 事繁，效益差 事较繁，效益较差 省时、省钱、省力 2 工程公司项目管理体系 工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展） 2 工程公司项目管理体系 工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展） 对比要素 模式 模式 模式 111 （1）业主机构 大 中 小 （2）项目管理专业化 低 高 高 （3）设计的主导作用 不能发挥 不能发挥 能充分发挥 （4）EPC的协调 分离、外部协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调 （5）项目管理经验 一次性 能积累 丰富 （6）项目管理技术 水平低 水平高 水平高 （7）进度 难交叉 难交叉 能合理交叉 （8）费用 难控制 较难控制 能控制 （9）质量 各管各的质量 各管各的质量 全面控制质量 （10）投资效益 差 较差 好 （11）业主管理 事繁效益差 事较繁效益较差 省时、省钱、省力 业主 业主 （OM） 业主 业主 业主 （OM） （OM） 业主 （OM） 业主 业主 业主 （OM） （OM） PMA PMC PMA PMC （OM） （OM） （OM） PMA PMC DAB T DAB PM PM T T DAB T T P PM T P P P P PMA PMC PMA PMC 工程公司 PMA PMC 工程公司 P 工程公司 Dispute Adjudication Board E T E E T T P C P P C C E V C E V C E V C E V C E V C V C E V C V V C C

25 1.14 工程项目管理模式的演变和发展（续） ——工程总承包的经济增长点 讨论：1）工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。
1.14 工程项目管理模式的演变和发展（续） ——工程总承包的经济增长点 讨论：1）工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。 2）“假业主”更多关心自身利益。 管理费 管理费 承包商利润 投资节省 协调费与浪费 业主管理费 承包管理费 协调费与浪费 （1）经济增长点： 1）工程公司经验； 2）内部协调； 3）深度交叉； 4）综合质量控制。 5）费用控制的主动性。 （2）效果： 1）协调费用减少； 2）返工减少； 3）工期缩短； 4）质量提高； 5）浪费减少。 开车费用 业主管理费 开车费用 施工费用 施工费用 材料费用 材料费用 设计费用 设计费用 业主管理模式 总承包管理模式

26 1.15 什么是工程公司 （1）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、 采购、施工或施工管理、开车服务、项目管
1.15 什么是工程公司 （1）工程公司是以工程技术为基础，具备设计、 采购、施工或施工管理、开车服务、项目管 理服务全功能，为业主提供工程建设服务的 专业化社会组织。 （2）工程公司的基本特征可归纳为： 1）专营或主营工程建设项目。 2）具备MEPCT全功能。 3）专长工程技术集成。 4）专业技术人员齐全。 5）有完善的项目管理体系。 6）以项目管理为中心。 7）实行矩阵式管理。 8）基础工作扎实。 9）具备相应的融资能力。

27 我国与发达国家工程公司发育程度的比较 发达国家现状 我国现状 推进转变 工程咨询公司 工程公司 单一功能设计院 专业施工公司 建筑安装公司
发达国家现状 我国现状 推进转变 工程咨询公司 工程公司 单一功能设计院 专业施工公司 建筑安装公司 项目管理公司 监理公司 建设指挥部

28 《美国新闻记录》杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料
世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布： A-建筑设计-Architect E-工程设计-Engineer EC-工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer EA-工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect ENV-环保设计-Environmental G-岩土工程-Soils or Geotechnical engineer P-规划设计-Planning O-其他-Other combinations 总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O 国际顶级 全球顶级 国际顶级 全球顶级 《美国新闻记录》杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料 世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布： A-建筑设计-Architect E-工程设计-Engineer EC-工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer EA-工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect ENV-环保设计-Environmental G-岩土工程-Soils or Geotechnical engineer P-规划设计-Planning O-其他-Other combinations 总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O 国际顶级 全球顶级 国际顶级 全球顶级 《工程新闻记录》杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料 世界200家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布： A-建筑设计-Architect E-工程设计-Engineer EC-工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer EA-工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect ENV-环保设计-Environmental G-岩土工程-Soils or Geotechnical engineer P-规划设计-Planning O-其他-Other combinations 总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O 国际顶级 全球顶级 国际顶级 全球顶级

29 THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL
（续） THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM 1 ABB Lummus Global Inc Bechtel Group Inc.* *（多数 顶级承包商同时 2 Brown & Root Inc The Kvaerner Group* 是顶级设计企业） 3 Foster Wheeler Corp Fluor Daniel Inc.* 4 Bechtel Group Inc JGC Corp.* 5 The Kvaerner Group TECHNIP* 6 Nethconsult Brown & Root Inc. * 7 Fugro NV ABB Lummus Global Inc. * 8 Parsons Corp Foster Wheeler Corp. * 9 SNC-Lavalin International Inc Toyo Engineering Corp.* 10 Fluor Daniel Inc McDermott International Inc.* 11 Toyo Engineering Corp Snamprogetti SPA* 12 McDermott International Inc The M.W.Kellogg Co.* 13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l Bouygues SA 14 The M.W.Kellogg Co Consolidated Contractors Int,l Co.SAL* 15 Samsung Engineering Co.Ltd Techint Group of Construction 16 Pipeline Engineering GmbH Groupe GTM* 17 TECHNIP Daelim Engineering Co.Ltd.* 18 AGRA Inc Tecnimont SPA* 19 LG Engineering Co.Ltd Chicago Bridge & Iron Co. 20 Daelim Engineering Co.Ltd Stone & Webster* 21 Black & Veatch Samsung Engineering Co.Ltd.* 22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners) Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Engineering Inc CEGELEC 24 Tecnicas Reunida SA Raytheon Engineers & Constructors Int,l * 25 Snamprogetti SPA Odebrecht SA

30 EPC全功能工程公司的业务范围 序号业务范围 可行性研究 招标代理 设计 采购 施工管理 开车服务 1 咨询服务 2 E/P/C/T
序号业务范围 可行性研究 招标代理 设计 采购 施工管理 开车服务 咨询服务 E/P/C/T EP EC PC EPC EPCT 交钥匙 BOT PM PMC

31 1.16 工程公司以项目管理为中心 （1）工程公司专营工程项目。 （2）项目是工程公司实现利润的载体。 （3）组织机构按项目的需要设置。
（4）资源设计和储备按完成项目的需要保证。 （5）按项目管理的需要建立企业管理体系。 （6）程序和方法按项目需要设计并持续改进。 （7）政策和措施支持实现项目目标。

32 1.17 工程公司以专业部室管理为基础 （1）按专业设置部室，形成专业技术的中心。 （2）专业部室是基础工作的中心。
（3）专业部室是人力资源调度的中心。 （4）专业部室是质量保证的中心。 （5）专业部室是人员培训的中心。 （6）行政、后勤管理的中心。

33 1.18 项目的矩阵管理 （1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连 续的管理和控制。 （2）各专业部室对项目实施提供支持。
（3）双向保证合同目标的实现。 （4）工程公司对项目和部室进行双向考核。

34 项目管理组织形式 （1）职能型 （2）矩阵型 （3）项目型 （事业部型） 公司经理 公司经理 公司经理 职能部 职能部 职能部 职能部
（1）职能型 （2）矩阵型 （3）项目型 （事业部型） 公司经理 公司经理 公司经理 项目经理 项目经理 职能部 职能部 项目经理 职能部 职能部 综合部 职能部 职能部 综合部 （专业部） （专业部） （综合部） ——参加项目工作的人员

35 工程公司项目管理矩阵图 公司经理 公司常设的 职能部室 公司临时的 项目组织 项目 A 项目 B 项目管理部 项目经理 项目经理 质量保证部
项目质量经理 项目质量经理 项目控制部 项目控制经理 项目控制经理 设计部 项目设计经理 项目设计经理 各设计室 各专业负责人 各专业负责人 采购部 项目采购经理 项目采购经理 施工管理部 项目施工经理 项目施工经理 开车服务部 项目开车经理 项目开车经理

36 项目矩阵管理的职责分工 专业部室的职责 项目部的职责 （1）向项目组派出合格的专业人员 （1）合同（实施）的管理
专业部室的职责 项目部的职责 （1）向项目组派出合格的专业人员 （1）合同（实施）的管理 （2）调度人力资源，保证项目进度 （2）制定项目计划 （3）确定采用的标准、规范 （3）落实人力、资金、物质资源 （4）确定项目的专业技术方案 （4）组织、协调，实施项目计划 （5）校审工作成果，保证成果质量 （5）进行进度、费用、质量的监测 和控制 （6）指导和支持专业人员的工作 （6）确保实现项目目标 （7）管理专业人员，总结提高 （7）考核评价项目组成员的业绩 讨论：技术方案中涉及技术保证问题专业室负责，涉及费用控制问题项目经理负责。

37 项目矩阵管理的优越性 （1）有利于有效利用人力资源。 （2）有利于提高公司和项目的技术水平。 （3）有利于保证设计质量。
（4）有利于基础工作和经验的积累。 （5）有利于合同管理。 （6）有利于项目管理和控制。 （7）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标 的实现。

38 1.19 项目经理责任制 （1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。
1.19 项目经理责任制 （1）经授权代表工程公司履行合同。 （2）项目经理对实现项目目标负责。 （3）项目经理有权使用公司的资源。 （4）项目经理有权决定合同范围内的问题。 （5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。 （6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对 项目经理实行奖惩。 讨论：项目经理责任制的落实。业主认同问题的解决。

39 1.20 工程总承包和项目管理的市场准入 ——工程总承包的市场准入 “鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包
建设部建市[2003] 30 号 《关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见》指出： “鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包 资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和 重组，建立与工程总承包业务相适应的组织 机构、项目管理体系，充实项目管理专业人 员，提高融资能力，发展成为具有设计、采 购、施工（施工管理）综合功能的工程公司， 在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可 的工程项目范围内开展工程总承包业务” 。 讨论：1）工程总承包不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。 2）建设部关于地方建设管理部门要求设计单位有施工资质 才能承担工程总承包的答复。

40 1.20 工程总承包和项目管理的市场准入（续） 建设部建市[2003] 30 号 “鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理
——项目管理的市场准入 建设部建市[2003] 30 号 《关于培育发展工程总承包 企业和项目管理企业的指导意见》指出： “鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理 资质的企业，通过建立与工程项目管理业务 相适应的组织机构、项目管理体系，充实项 目管理专业人员，按照有关资质管理规定在 其资质等级许可的工程项目范围内开展相应 的工程项目管理业务。” 讨论：1）工程项目管理不再单独设单位资质管理，但须有相关资质。