企業國際化的策略思維 授課教師：嚴武隆 講師

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1 企業國際化的策略思維 授課教師：嚴武隆 講師
企業國際化的策略思維 授課教師：嚴武隆 講師

2 企業國際化的策略思維 過去的經營目標 VS 目前的經營目標 過去的企業價值觀 VS 現在的企業價值觀
Kaplan & Norton 平衡計分卡 企業策略 事業策略 管理觀能策略 新舊市場與專長之評估 企業開發新產品與新市場之評估 紅海策略 VS 藍海策略 全球化策略架構之制定與執行 跨國經營管理之組織整合架構 策略—過去經濟學VS維基經濟學(wikinomics) 執行-執行力就是競爭力 人才---IQ管理 EQ管理 NQ管理 企業全球化之發展策略

3 過去的經營目標 VS 目前的經營目標 精營模式必須非常簡單—如果你不能再電梯上下一趟的時間內,將經營慨念解釋清楚,就表示這家企業可能有問題
稅後利潤最大化 市場佔有率最大 商機佔有率最大化 關係人(stakeholder) 財富最大化 股東(stockholder) 財富最大化 解決財務管理代理問題的指引機制—公司治理,強調有權治理公司的人 (大股東 高階管理者),其決策行為應某球公司價值最大化,不當圖個人之利益,擅自控制董事會 高階管理者 小股東利益 ,而造成公司危機

4 過去的企業價值觀 VS 現在的企業價值觀 稅後盈餘 自由現金流量 財務(會計)價值 非財務(經濟)價值
企業的價值(股價)取決於公司未來產生現金流量的能力,因為企業能賺得更多自由現金流量,可用股利方式回饋給股東,提高企業價值,至於企業自由現金流量之增加,必須透過不斷的投資活動 自由現金流量= 營運現金流量-淨營運資金變動-資本支出 財務(會計)價值 非財務(經濟)價值 資產 負載 股東權益 商譽 技術 能力 智慧資本 人力資本 顧客資本 結構資本 資產負載表 財務資本 隱藏價值 非財務資本

5 過去傳統會計價值管理VS 現在經濟價值管理
全方位績效衡量指標 EVM(經濟附加價值管理)把權力 責任 風險 講籌下放到一線經理,以經濟利潤最大化為目的的企業管理方式,鼓勵企業對營運活動之價值創造流程,作全面性重新思考 繼平衡計分卡、六標準差之後的管理新顯學

6 管理衡量工具的演變 EVM 全方位 績效衡量指標 六標準差 績效管理 平衡計分卡 流程再造 流程管理 TQM 品質管理

7 What’s EVM?

8 EVM：全方位績效衡量指標 以經濟利潤(EP)最大化為目的企業管理方式，鼓勵企業對營運活動之價值創造流程，作全面性的重新思考。 例如：在健全的公司治理運作模式下，什麼是創造股東價值的策略與作業活動？這些作業活動的成本如何收集、如何分攤與管理？如何透過流程改善、資源重分配(預算管理)、誘因獎勵措施以刪除無附加價值之作業活動？ EVM把權力、責任、風險、獎酬下放到一線經理，從而把股東、經營者、員工的利益及企業營運作業緊密地結合在一起，達到EP極大化之目標。

9 為什麼需要EVM ?

10 為了更正確地評估經營績效 為了持續增加股東的價值與財富 擺脫傳統會計數據之扭曲 使用EVM 是為了－ 建立全公司 各層級對資本使用付費的觀念
透過整合性單一目標 “經濟利潤”凝聚共識 擺脫傳統會計數據之扭曲 建立全公司 各層級對資本使用付費的觀念

11 EVM和其他管理工具有什麼不同?

12 Point 1 由價值管理巨輪 (The Value Management Wheel TM) 來看
績效評估(Performance Assessment) 價值導向策略 (Value-Based Strategy) 訓練與溝通 (Training and Communications) 獎勵流程 (Rewards Process) 流程與科技 (Process and Technology) 組織結構 (Organizational Structure) 　EVM管理模式運用「價值管理」的概念，以六個構面，重新衡量，創造企業價值

13 EVM的特色觀點在於 EVM是 Point 2 由策略「大格局」的角度思考 將焦點放在「價值」 更具體地了解價值創造所在，及價值遭到侵蝕之處
為不同目的制定所對應的多項價值衡量指標，調合多種不同的衡量方式，而非取代！ EVM是 處理各相關分子的衡量需求 將焦點放在「價值」 更具體地了解價值創造所在，及價值遭到侵蝕之處

14 Point 3 用十四個問題為你的公司做價值衡量
評估性問題 組織的價值是否已經增加？增加多少？ 和組織的同級對手（peer）及競爭者相比，組織價值增加的幅度如何？ 組織沿用的管理方式能否為每個部門增加價值？ 組織沿用的管理方式能否為每項產品、服務、經銷管道或流程增加價值？ 組織沿用的管理方式能否為每位客戶關係增加價值？ 組織主要的價值創造驅動力量為何？ 就以上各項而言，如何隨著時間改變？

15 Point 3 用十四個問題為你的公司做價值衡量
預測性問題 組織預期將會創造多少價值？ 資本提供者（或股東）預期組織將會創造多少價值？ 組織預期將會為部門、產品、服務、經銷管道、流程及客戶創造多少價值？ 隨時間的增長，組織主要的價值創造驅動力量有什麼預期？ 資本提供者對於組織同級對手的預期為何？同級對手對自己的部門、產品、服務、經銷管道、流程、客戶及主要價值創造驅動力量的期望為何？ 和目前穩定狀態的價值創造相比，組織內部、同級對手及資本提供者的預期有哪些不同？ 就以上各項而言，如何隨著時間改變？

16 EVM可以幫助什麼?

17 Point 1 把會計數據轉化成有經濟意義的訊息
會計報表僅能顯示結果，無法忠實表達機會成本的概念， 帳面榮景可能並不實在。透過EVM的調整，管理者將能透過數字更正確的評估績效！ EVM調整 會計觀點 經濟觀點

18 Point 2 協助企業從傳統組織跨向創造價值的組織
傳統型態的組織 資源依專案分配 年度預算主導公司的活動 資源有限，卻未考量機會成本 經理人沒有決策關鍵之資訊 公司價值長久被侵佔，卻不知減了損了多少 獎酬制度與價值的創造沒有連結 各單位間的目標彼此衝突 不一致且不完整的績效計分方式 創造價值的組織 資源依策略分配 策略規劃主導公司的活動 資源雖可取得，但將機會成本納入考量 經理人擁有決策關鍵之資訊 公司的價值定期並持續被衡量 獎酬制度與價值創造緊密連結 各事業單位目標完成一致 以績效計分方式，衡量公司價值與其驅動因素，並追蹤策略，落實執行狀況， 績效衡量可落實到個人 EVM

19 EVM是整合經營決策及營運流程的新型企業管理手法，加上價值管理的思考角度，讓您不被帳面榮景遮蔽，得以看清事實的全貌！
掀起巴士的遮陽板， 好好觀賞窗外的景色！ EVM是整合經營決策及營運流程的新型企業管理手法，加上價值管理的思考角度，讓您不被帳面榮景遮蔽，得以看清事實的全貌！

20 策略地圖與平衡計分卡 策略地圖（Strategy Map）[1]與平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）[2]是羅伯‧柯普朗（Rober S. Kaplan）與大衛‧諾頓（David P. Norton）兩位學者所提出之策略規劃工具。此二工具，隨著作者三本相關書籍，包括「The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action」、「The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment」與「Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes」[3-5]暢銷全球，逐漸受到重視，並廣泛被運用到企業與非營利組織策略規劃與執行上。

21 策略地圖與平衡計分卡 要瞭解策略地圖與平衡計分卡運用，就需要知道此二工具在策略規劃（strategic planning）中的角色，如圖二所示。由圖可初步看出，其一，策略地圖與平衡計分卡乃是企業策略（strategy, our game plan，規劃力）與企業目標及行動方案（targets and initiatives, what we need to do，執行力）間的橋樑，其中策略地圖扮演演繹與轉化抽象策略之功能（translate the strategy）；而平衡計分卡即是用來衡量與聚焦，亦即量化目標值（通常就是關鍵績效指標KPI），並且將經營主軸聚焦到特定的企業議題上。

22 平衡計分卡各層面之因果關係圖 財務面 顧客面 內部／ 企業程序 學習與成長 持久的股東價值 收入成長策略 生產力策略 提升顧客價值
擴展營利機會 增加資產應用 財務面 改善成本結構 顧客價值主張 顧客面 價格 品質 便利性 選擇性 功能性 服務 夥伴關係 品牌 作業管理 生產與交貨產品與服務 顧客管理 提升顧客價值 法規面與社會面 改善社區與環境 內部／ 企業程序 創新 創造新產品與服務 創造協調一致與準備就緒的程度 組織改變行事表 無形資產/如何切入策略地圖 資訊科技資產組合 策略職類 組織資本 文化 領導 協調一致 團隊合作 人力資本技巧 訓練 知識 資訊資本 系統 資料庫 網路 學習與成長 平衡計分卡各層面之因果關係圖 （出處： Kaplan and Norton The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31)

23 圖15: Mobil NAM&R 潤滑油事業部門的策略因果圖
資本報酬率 方面的領導者 達成現金流量計劃 高價位/差異化 邊際貢獻之領導者 支援差異化的“成本” 極大化銷售量: 平衡獲利成長 和資產利用 財務面 顧客面 符合價值之公道價格 完美地完成訂單 有意願且有 能力準時付款 雙贏之結盟關係 具成本效益 之供應商 沒有因損壞而產生的退貨 產品易 於銷售 有效的顧客 管理 易於生意往來 資財建檔， 並開立發票 預期 市場需求 值得信賴的 品牌形象 雙方都賺錢 準時 與訂單相符合 第一次就 符合規格 持續改善 策略 同級中的 最佳銷售 同級中的 最佳配送網路 具成本效益 的生產 與精煉廠間的 雙贏關係 策略性 供應商聯盟 建立品牌 內部程序面 有效率地 完全利用資產 有技能且專注 之員工 有效率，且具有成 本效益的交通運輸 學習與 成長面 展現對變革的支持 建立持續改善的工具 培養技能與能力 文化改變 我能了解本部門的策略 且能夠辨認自己的角色 分析組織的落差 跨功能 的訓練 建立一般 商業技能 授權 教導、傾聽 與諮詢 分析工作 上的落差 溝通結果和現行的作業 建立團隊 圖15: Mobil NAM&R 潤滑油事業部門的策略因果圖 (出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.228. )

24 圖20: National銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖
次衡量指標 1997年基準 1998年目標 相關的策略性行動方案 財務面 營收成長 (擁有者) 1.產品/服務收入(擁有者) 產品/服務收入 減除通路費用後的產品收入 帳單收入毛額 N.A. $15,500 $1,276 待擬定 2.主動光臨之顧客的人數和比例(擁有者) 主動光臨之顧客人數(平均) 162,600 483,700 顧客接觸計劃 顧客面 爭取與維持高潛力價值的顧客 3.增額及全部客戶數(擁有者) 增額顧客 新顧客% 新客戶數 轉入客戶數 總客戶數(年底) 總客戶數(平均) 127,000 15% 18,000 73,000 186,000 167,000 215,000 20% 41,000 126,000 419,000 356,000 顧客取得之資料庫 4.每位顧客的利潤和每項產品組合的利潤 每一轉入客戶之淨獲利 第一年 第二年 第三年 第四年 每一新客戶之淨獲利 $200.00 $250.10 $310.00 $410.00 $120.00 $260.00 $400.00 $460.00 $250.00 $300.00 $340.00 $490.00 $450.00 $500.00 交叉銷售計劃 內部程序面 學習與成長面 極大化可靠度 5.加權後的可取得性(擁有者) 加權後的可取得性 - 6.回應時間 95%的交易在__秒內完成 責任監督 營收成長 爭取與維持 高價值的顧客 移轉 新顧客 顧客價值主張 基本要求 差異化重點 節省時間 安全 價格 可靠性 多元的通路 服務 功能/易使用 產品 極大化 可靠性 管理摩擦 執行 具成本效益 的行銷計劃 繼續維持對高級 產品之發展的 領導地位 發展優越的服務能力 全面吸引及留任 主要的參與者和員工 圖20: National銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖 (出處: Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p.293. )

25 1.平衡計分卡提供一個從四個不同的構面，瞭解價值創造之策略性架構：
平衡計分卡制度之功能 1.平衡計分卡提供一個從四個不同的構面，瞭解價值創造之策略性架構： (1)財務構面：從股東觀點，看待有關「成長、獲利力和風險」的策略。 (2)顧客構面：從顧客觀點，看待有關「創造價值和差異化」的策略。 (3)內部程序構面：對於各項可創造顧客和股東滿意度之企業流程，決定其策略性之優先次序。 (4)學習與成長構面：決定可創造支援組織變革、創新和成長的文化之優先次序。 2.總公司之經理人可衡量其事業單位如何為現在及未來的顧客價值創造之情況。 3.平衡計分卡可清楚顯示「長期性和優越的價值和競爭優勢的動因」為何。 (出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p )

26 平衡計分卡制度之功能(續) 4.平衡計分卡管理系統可以幫助企業聚焦在策略上，並當為動員和指導組織變革的機制，重新定義與顧客的關係、流程改造、教導員工新知識，並且佈署新的科技基礎建設等。 5.平衡計分卡以策略為骨幹，並以具有一致性和可洞察性的方式，具體描敘策略，且同時重視四個構面之管理，可避免其他管理技術所引發次佳決策的缺點。 6.平衡計分卡可當為績效管理的中心架構，快速且可靠地瞭解績效改善之動因及方向為何。 (出處: Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2000, p )

27 圖36 平衡計分卡制度之實施步驟圖 開始 教導執行團隊有關BSC的知識 確定並明確表達組織願景、使命及策略 設計初步的BSC
第一階段 瞭解並評估BSC之可行性 決定是否採用BSC 設計詳細之BSC計劃 定義組成要素、目標及衡量指標 連結獎勵制度 設定專案進度 所有層級人員的學習與訓練 發展個人的BSC 計劃複核(包含員工) 校正-更正/修正BSC計劃 第二階段 發展BSC 第四階段—持續回饋與學習 取得最高管理當局之核准 第三階段 執行BSC 發展每一目標與衡量指標所需的詳細資訊 設計資訊系統 確定每一組成要素與衡量指標之責任歸屬 發展「執行計劃」 完成BSC計劃 監督BSC，俾達一致性 複核BSC 調整構面、目標及衡量指標 成果複核 第四階段 回饋與學習 (出處：周齊武等，技術、人為、組織面面俱到 策略、績效、價值環環相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題  ，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第65頁。)

28 國際策略之層次 企業策略 單一事業 網球拍 相關多角化 Toyota Samsung 不相關多角化 台鹽 奇美 事業策略 差異化
單一事業 網球拍 相關多角化 Toyota Samsung 不相關多角化 台鹽 奇美 事業策略 差異化 全面成本領導 專注(集中) 管理功能策略 生產 行銷 人力資源管理 研發 財物 出處:R.W Griffin and M.W Pustay(2002),International Business,

29 EX:飛利浦(Philips)將光學儲存的專長
新舊市場與專長之評估 現有市場 現有市場/新專長 十年後第一 如果要保衛及擴大現有市場地位 我門需要哪些專長? EX:傳統相機的霸主佳能(Canon) 為保衛其在相機產業的優勢, 極力投入數位相機的研發. 新市場 新市場/新專長 機不可失 如果參與未來最令人興奮的新 市場,我門應培養哪些新專長? EX:看好RFID(無線射頻辨識) 的商機,微軟Microsoft開始投 入相關軟體研發 新專長 現有市場/現有專長 填空 如果對現有專長加以改進利用有哪 些機會可以增進我們的市場地位 EX:奇異(GE)將噴射引擎部門製造 大型渦輪的工程技巧,應用在發電 機部門的生產上 新市場/現有專長 白色地帶 如果把現有專長有創意的重新安排 或組合,我們可以創造哪些新產品 或服務? EX:飛利浦(Philips)將光學儲存的專長 由聲音儲存延伸到資料儲存上 現有專長

30 企業開發新產品與新市場之評估 現有市場 新市場 新產品 新產品/現有市場 現有產品 現有產品/現有市場 產品開發 市場滲透
此種狀況下,公司會針對現有客戶 創造新的替代產品,找尋新的機會 EX:產品升級(餐廳推出新菜單) 產品改良(樣式變化) 現有產品 現有產品/現有市場 市場滲透 此種狀況下,公司須以目前產品/市場 組合為重點,力求增大產品的市場佔 有率,或是消費者增加使用量 EX:降價 廣告. 現有市場 現有產品/新市場 市場開發 此種狀況下,公司要將現有的產品 推到薪的地區,或找出新的消費 區隔 EX:嬌生嬰兒洗髮精,賣給成人市場 新產品/新市場 多角化經營 此種狀況下,公司需採取多角化策略 ,多角化保括水平多角化(和公司 目前是業互補),垂直多角化(和公 司上下游事業有關),複合式多角化 (開發和現有事業不相關的新事業) EX:台塑經營醫院 開加油站 新市場

31 紅海策略 VS 藍海策略 紅海策略—以競爭為中心
如用競爭力公式(競爭力-價值/成本)來看,追求價值的增加,另一方面在成本上又可降低,這二項策略常是魚與熊掌無法兼顧, 紅海策略的困難取決在於公司究竟要成長,還是要獲利 藍海策略—以創新為中心 藍海策略邏輯的最大差別在於,補僅公司營收可以成長,同時獲利也可成長,最重要關鍵是消費者得到最大價值,秘訣是創造有效的新需求,進行有價值差異化,策略定價模式與選擇性降低成本 以經濟學觀點來說,藍海策略創造最大消費者剩餘,同時產生比較大的生產者剩餘

32 紅海策略 VS 藍海策略 紅海策略 藍海策略 再現有使場空間競爭 創造沒有競爭的市場空間 打敗競爭 把競爭變得毫無意義 利用現有需求
創造和掌握新的需求 採取價值與成本抵換(削價競爭) 打破價值—成本抵換 整個公司活動系統,配合他對差異化或低成本選擇策略 整個公司活動系統,配合同時追求差異化或低成本

33 藍海策略 分析工具： 新價值 曲線 策略草圖分析價值曲線 四項行動 降低 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 消去 創造
產業內習以為常的因素，有哪些應予消除？ 新價值 曲線 創造 應創造哪些產業從未提供得因素？ 提升 哪些因素應拉高到遠超過產業的標準？

34 藍海策略 策略行成原則： 重建市場邊界 聚焦願景，數字擺一邊 超越現有需求 策略次序要正確 產品整合 價值平台＜三＞ 服務 價值平台＜二＞
核心 功能 價值平台＜一＞

35 藍海策略 重建市場邊界： 跨足另類產業 探討策略群組 破解顧客鏈 互補產品與服務 理性訴求vs感性訴求 看見未來趨勢 跨足另類產業
　重建市場邊界： 跨足另類產業 探討策略群組 破解顧客鏈 互補產品與服務 理性訴求vs感性訴求 看見未來趨勢 跨足另類產業 探討策略群組 破解顧客鏈 互補產品與服務 理性感性 看見未 來趨勢

36 太陽能電池市場分析 1997年已開發國家於日本簽訂京都議定書 ， 預計2005年生效，寄望2008年至2012年間透過各國的力量，將有害氣體排放量降低到一定的標準，其對產業的發展既深且遠。目前已有多國自行訂定替代能源的推動行程。 各國政府的補貼政策，德國、日本、美國、中國、北美等國家均已制定5-10年間達到一定比率的替代能源規範，這些既定規範為太陽能光電產業創造了一個龐大而明確的市場規模 。

37 太陽能電池未來趨勢 全球太陽能電池產能 單位:億瓦 (年) 資料來源: PIDA

38 太陽能電池未來趨勢 由於京都議定書以及環保意識的高漲，太陽能電池未來發展趨勢底定，市場預估太陽能電池需求在2004年約有40%成長，2005年有38%成長，2006年仍有35%成長，2007至2010年則將維持30%成長，產業能見度高達5年以上。

39 策略草圖-太陽能電池產業 價值曲線是策略草圖的基本元素，描繪一家公司在該行中各種競爭因素的相對表現。
良率：低失敗成本(特有製程-此產業的核心競爭力) 顧客屬性：終端消費者或企業封裝廠 市場屬性：傳統能源替代者或電力無法到達的潛在顧客

40 Giant 之藍海策略 量販店生意 OEM比率 庫存 降低 新產品上市Lead Time 低價競爭 Reduce 生產Lead Time
新價值 曲線 Value Curve 創造 Create 應創造哪些產業從未提供得因素？ 消去Eliminate 產業內習以為常的因素，有哪些應予消除？ 降低 Reduce 哪些因素應降低至遠低於產業標準？ 提升 Raise 哪些因素應拉高到遠超過產業的標準？ 低價競爭 浪費 品質 創新 JIT 品牌行銷 專業通路 全球化佈局:製造+行銷 倡導健康環保的Life Style 全球經營的企業集團 微笑曲線的完整價值鏈 Giant 品牌 Giant 通路 創新優質的Cyclingvup 市場 A Team Cycling Island

41 全球化策略架構之制定與執行 全球化策略槓桿 全球化之 利益與成本 產業全球化 趨動力 全球化 組織因子 企業及其母公司 定位與資源
全球市場參與 全球產品 全球活動區位 全球行銷 全球競爭行動 全球化策略 之成本效益 產業全球化趨動力 市場 成本 政府 競爭 組織執行全球化 策略之能力 出處:Yip,G.S(1995),Total Global Strategy-Management for Worldwide Competitive Advantage)

42 全球化策略之三合一架構 整合 附加價值 協調 配置活動 國際市場出現 時間 時間 策略營運彈性 套利策略 全球化與區位佈局 槓桿策略
國際導向的策略 配置活動 全球化與區位佈局 整合策略 國際市場出現 目標市場選擇 進入策略 進入模式策略 功能性策略 國家之地理 文化距離 時間 時間 動態國際化策略 出處:Kutschker,M.&I.Baurle(1997)Three+one:Multidimensional Strategy of Internationalization, Management International Review

43 企業之國際競爭優勢創造 廠商資源與能力 產業環境 金融資源 關鍵成功因素 物質資源 技術 聲譽 各機能能力 一般性管理能力 競爭優勢
國家環境 國家資源與能力(原料,國家文化,人力資源 交通通訊 法律基磐) 內銷市場條件 政府政策 匯率 相關及支援產業 出處:Grant,R.M(2002)Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications

44 由區域競爭力與產業吸引力 決定全球策略佈局
低 高 中 成長 追求主宰地位 做最大投資 找出成長區塊 大量投資 維持其他區塊的地位 維持整體地位 追求現金流量 做維持現狀的投資 評估以區隔化取的領先地位的可能性 找出弱點 建立實力 朝專門化努力 選擇性投資 刪減產品系列 把投資降至最低 準備放棄 追求利基 考慮併購 考慮退出 訂下退出及放棄時程 高 區域競爭力 中 低

45 國家吸引力與企業相對優勢矩陣 Invest/grow Dominate/divest Joint venture
Attractiveness Country Invest/grow Dominate/divest Joint venture Individualized strategies Harvest/Divest Combine/License High Medium Low High Medium Low Competitive Strength

46 跨國經營管理之組織整合架構 Intellectual Integration Shared Knowledge base
Operational Integration Standardized Technological Infrastructure Social Integration Collective bonds of performance Emotional Integration Common purpose And identity 出處:BartlettC.A,S.Ghoshal and J.Birkinshaw(2004),Transnational Management-Text,Cases and Readings in Cross-Border Management

47 成功企業-企業成功方程式與卓越企業五力關聯圖
策略 執行 企業文化 組織架構 必修四項 人才 領導 創新 合併和合作 選修二項 4 + 2 =企業成功 高希均教授(2004)認為卓越企業之五力關聯圖 3執行力:徹底把試做對的能力 4競爭力:市場競爭中制勝的能力 持續獲利 永續經營 企業典範 2生命力:追求理想的內在力量 5成長力:持續獲利的能力 1學習力:吸收知識技能的能力

48 策略—過去經濟學VS維基經濟學(wikinomics)
Know –how 據為己有 開放至會給夥伴 員工 顧客 股東 廠商各自生產 全球同儕生產(P2P運作模式) 廠商層級控管 社群 合作 與自發型組織分享 垮國生產 全球生產基地 全球行動 全球共榮圈

49 執行-執行力就是競爭力 跨越策略與現實之間的巨大鴻溝
偉大的想法除非能轉換為具體的行動步驟,否則毫無意義可言,少了執行,突破性思考沒用,學習不會帶來價值,員工無法達成展延性目標,革命也會半途而廢 執行是一種紀律,是策略不可分割的一環 執行是企業領導人首要的工作 執行必須成為組織文化的核心部份

50 執行力的三大基石 領導人的 七大重要行為 執行力 三大基石 絕不能授權他人的領導工作—知人善任 改變文化 讓公司動起來

51 執行力三個核心流程 人員流程 執行力 的核心流程 策略流程 營運流程

52 人才-當西方遇上東方之全球人才大作戰 個人競爭力的培養 非常特殊 唯一獨特,EX:飛人喬丹 老虎伍茲 比爾蓋茲 非常專業
非常深耕 美髮師 醫生 護士 水電工 掃地阿姨 ,必須在特定地點,面對面,無法數位化 非常會調適 汰換愈來愈快,創新愈來愈快,擅於調適就是懂得學會怎麼學,不斷充實尼的技能,知識,專業

53 2020年全球整合型企業需求之五種不同人才類型 第一類 企業名流 ---標竿外交官 第二類 企業戰將 ---身兼透視鏡與擴音器
第三類 企業中兼份子 ---知識經濟的巧匠 第四類 企業旅行家 --- 不受拘束的自由工作者 第五類 企業孤兒 --- 向內張望的旁觀者

54 NQ重視Networking Intelligence
人才---IQ管理 EQ管理 NQ管理 IQ –才智能力 你 EQ– 做人處事的能力 妳 他人 NQ重視Networking Intelligence 關鍵人 關係管理---審視度形能力 你

55 人才—超效能工作管理之效率達人 有效率的工作者，享受人生；有效率的人生，享受生活。 工作效率的高低無關智商，也不是幹勁，
最重要的是掌握工作訣竅！ 要有嚴格的時間限制 如果想在嚴苛的職場中更有效率地工作，就要給自己「設限」，用心檢視每天習慣做的每件工作 人愈悠閒越不會工作，只有集中心力才會產生激勵，有助於提升工作速度。 將工作分成三大類－緊急、重要、重要且緊急 正確的處理順序應該是： 1. 重要且緊急的工作 －需優先處理 2. 重要的工作 3. 緊急的工作

56 人才—超效能工作管理之效率達人 利用三色檔案夾歸檔 可以讓資料分類更清楚。 縮短會議時間改變效率 --要改變會議效率，其技巧有以下幾項：
1. 依主題選出列席人員，且在事前發佈資料 2. 時間一到就開會 3. 設定比”剛好”略短的會議時間 4. 討論結束後立即散會 5. 一定要做出結論，千萬不能到下次討論 模仿「效率達人」--想要儘快地掌握工作技巧，其訣竅就是模仿「好範例」 1. 仔細觀察 　2. 邊看邊學，並與他做同樣的事 　3. 完全學會後，再試著加上自己的風格 若能學會大家的所有絕技你一定能成為完美上班族

57 成功領導人之10大特質 第１項特質：嚴正的道德感 第２項特質：勇於做困難的決定 第３項特質：思想明晰、能掌握重點 第４項特質：企圖心
第５項特質：有效的溝通技巧 第６項特質：知人善用 第７項特質：培育人才、為公司儲備未來領導人 第８項特質：自信 第９項特質：適應能力A 第１０項特質：魅力

58 21世紀企業CEO之能力 全球化宏觀的視野 具有尊重 寬容 體恤的人文素養 具有正直與值得信任的人格特質 具有資源整合 溝通能力 具備執行力
能自我反省與順勢調整的彈性及創新能力

59 創新 –維持性創新 VS 破壞性創新 層面 維持性創新 低階市場 破壞性創新 新市場 產品功能
改善高需求顧客最重視產品性能,可能漸進式的改善,獲突破性改善 對主流市場低階顧客而言,已經夠好的傳統性能 低階的傳統性能,但能改善或增加新功能,特別是簡單 便利的產品 目標顧客 利潤最高的主流市場顧客層,這些顧客願意付更高的標價取得性能更佳的產品 主流市場中被過度服務的顧客 尚未消費的顧客,亦即過去沒有足過的錢或技能購買此項產品 需要的事業模式(流程或成本結構) 利用現有流程與成本結構或維持利潤,且善加利用目前競爭優勢 是用新的流程或財務結構,以低價贏的低階市場,大量獲利 必須處成較低單 位價格,開始產量不高,每單位產品毛利較低

60 破壞性創新

61 企業四大創新模式 1.點子市場模式。以Google最具代表性，公司把權力交到員工手中，創新點子的孕育是由下而上，Google允許員工花二○％的上班時間在自己有興趣的事物上。如果想到了新點子，員工可以自行張貼於公司內部網站上，供同事討論。獲得認可支持的點子，公司會儘快執行測試，讓使用者提供回饋，以了解可行性與市場接受度，並且進行調整。３Ｍ也屬於這一類的公司。 2.願景領導人模式。領導人能夠持續端出令人驚喜的點子，鼓舞員工追隨。蘋果電腦的賈柏斯（Steve Jobs）能夠看出具有潛力的概念，並且激勵員工成功將之化為產品。 3.系統模式。三星公司決定將設計定為核心能力，以此為主軸建立了一套程序，系統性地產製創新結果。三星投入約一○％的營收在研發上，公司抽出一五％的研發團隊，專門針對十年後的消費需求與生活型態下功夫。三星全公司動員式的創新。寶鹼（Ｐ＆Ｇ）同樣屬於這一類。 4.合作模式。創新主要依靠的都是公司內部，這個類型的公司相反，靠的是與公司外的人合作創新。說明這個類型，最簡單的例子是電影製片公司，大部份由獨立的製片人提供電影構想，特效由科技公司做，行銷則由廣告公司負責，不同的功能由不同的專業公司包辦。

62 創新—破壞性創新實例 公司產品 說明 亞馬遜書店 Dell e Bay Google Micro Soft 甲骨文 Ford
傳統書店的低階市場破壞者 Dell Dell直銷零售模式及高資產週轉率的快數製造模式,從低階個人電腦市場破壞者,成為IBM HP 的勁敵 e Bay 90年代末,多數網路公司都屬維持性創新,e Bay採創造新市場的破壞性創新,讓那些從未能獲得傳統拍賣公司主管青睞的收藏家有管道出售東西 Google Google和其他網際網路搜尋引擎對須多種類名錄(Yellow page)造成破壞作用 Micro Soft 微軟作業系統並不能與主機型或小型電腦製造商的作業系統抗衡,也沒勝過Unix or Apple ,他從DOS to Windows,攻無不克 甲骨文 甲骨文推出的關聯式資料庫軟體對先前市場領導者庫利網軟體公司(Cullient Software) & IBM 造成破壞作用 Ford 亨利福特(Henry Ford) T型車 Model T 價格低倒是許多過去買部汽車的人能擁有自家車 現代汽車與起亞汽車 韓國車商全球市佔率快速竄升,專攻低利市場 Sekio 顛覆歐洲製錶業 西南航空 署混合性破壞者,初期是爭取開車及巴士族,且以小機場對飛據點,由於票價太過便宜,也拉走大型航空公司部分客源

63 Ipod 成功基因 Steve Jobs 認為Apple的最終優勢來源是他的標新立異能力
Ipod創造消費者想要(want)而非需要(need)的產品 Ipod為消費者實現一個fantasy,擁有Ipod就等於擁有快樂 以消費者為主的開發理念,加上簡潔的工業設計,瞬間使Ipod成為當紅3C產品,Apple開創軟硬整合 ,時尚和科技匯流的商業模式 Ipod的成功,代表者科技產業重回少量多樣的創新模式,取代絕對價格殺戮 Ipod的產品定位非常明確,就是音樂播放器功能, Ipod設計簡潔,五分鐘學會操作 Ipod的容易使用及設計時尚是成功的二個關鍵元素 Ipod基於科技價值就在讓生活簡單化,善用八二法則,把消費者想要的那20%功能,專注的融進依個唯美設計的誘人產品中 Ipod 與iTunes音樂管理的軟體,ipod正式為了配合這個軟體而設計的一個硬體載體

64 LVMH Group之併購策略 核心品牌：皮具LV、芬迪，酒類干邑軒尼詩和香檳酩悅及唐培裡儂，其營業額占集團總營業額的50%，營業利潤占70%以上截至2007年12月31日，LVMH的市值達到577.7億美元，連續多年位居奢侈品公司的老大。數據顯示，2006財年LVMH的淨利潤約達31.84億美元，從絕對數值看，是賺錢最多的奢侈品公司，其淨利潤增長率達到29.5%，名列第一。 作為擁有最多奢侈品牌的集團，LVMH今天的行業地位和所取得的成就，很大程度上依賴於並購及並購後的經營技巧。在收購時機上，LVMH利用經濟週期處於谷底時，以較小代價收購被低估的奢侈品牌；在收購後的整合上，又利用其獨特的「LV整合法則」改善困境品牌的經營；在經營上，集團在各品牌保持相對獨立的同時，共享集團渠道資源，發揮協同效應，而且著力打造LV等核心品牌，帶動集團所有品牌的價值提升。

65 LVMH Group之併購策略 併購造就奢侈品王國
迄今，LVMH旗下奢侈品牌約59個。從1987年至21世紀初，LVMH歷時15年才搭建了如今龐大的奢侈品集團。 1987年，酩軒公司(Moet Hennessy)與路易威登控股公司(Louis Vuitton holding company)成功合併，成立路威酩軒(LVMH)公司。這次交易通過換股完成，每2.4股路易威登股票換取1股酩軒股票。酩軒公司是由法國最大香檳製造商酩悅公司(Moet)和法國最大干邑白蘭地生產商軒尼詩公司合併而來的。

66 LVMH成功之道 奉行「只要最高貴」的全球收購策略

67 LVMH Group之併購策略 正是定位全球搜尋最高貴品牌的收購策略，使得LVMH的收入多元化，對沖了業務風險和匯率風險。2006年LVMH來自歐洲、亞洲和美國的營業額占比分別為37%、30%和26%，歷峰相應的營業額占比是42%、37%和20%，三大奢侈品集團中只有PPR對歐洲市場的依存度超過70%。 收購利益最大化 首先，利用經濟週期減小收購代價。LVMH歷史上經歷的兩次較大的併購重組潮均發生在經濟低潮期，一次發生在 年，另一次發生在2000年前後。1987年，美國股災導致美國股市的股票市值至少縮水2萬億美元，眾多上市公司股價跌入低谷，直到克林頓上台經濟才漸漸好轉。

68 LVMH Group之併購策略 其次，以「LV整合法則」改善困境品牌經營，提升收購利益。處於困境中的奢侈品牌(如 Celine、Zenith、Pucci和 Ruinart )在LVMH的經營下，往往脫胎換骨。LVMH的方法是「挖掘品牌歷史—勾勒品牌特質—尋找合適的設計師表達品牌基因—理順銷售通路—營造市場形象」。 對LV的改造是經典的一例。在酩軒與路易威登合併前的1986年，酩軒公司總營業額為13.4億美元，而路易威登僅為2.9億美元，其中凱歌香檳(Veuve Clicquot)的營業收入佔了2.36億美元，當時LV品牌產品的營業額相當可憐，充其量只達到5400萬美元。上世紀80年代末，LV陷入了價格昂貴、單調乏味的窘境，1997年阿諾特聘請馬克‧雅各布斯(MarcJacobs)擔任公司的創意總監，令LV完美轉身，成為目前LVMH集團最重要的利潤來源，LV營業額占LVMH集團總營業額的1/4強，經營利潤更是佔到集團總經營利潤的60%左右。

69 LVMH Group之併購策略 同樣成功的是女裝品牌Celine的重整。在LVMH接手前，Celine的銷售額不斷下滑，虧損額達1600萬美元。阿諾特再次化腐朽為神奇，任命LV的二號人物讓‧馬克‧盧比耶(Jean-Marc Loubier)擔任 Celine的負責人。盧比耶上任後作了幾項變革。首先，像馬克‧雅各布斯治理路易威登那樣，挖掘該品牌的歷史—Celine在1945年開業時是巴黎的高檔鞋零售商，Celine隨即被盧比耶包裝成現代奢侈品品牌，是巴黎和歐洲復興的象徵。第二，將Celine先前以服裝為主、以提包為輔的業務模式轉變為加大生產營業利潤率較高的皮具產品。第三，將產品流通時間從幾個月縮短至幾周，這樣既減少了存貨成本，也加快了周轉速度，從而提升了利潤。

70 LVMH Group之併購策略 集團化經營充分發揮協同效應
其次，LVMH在集團層面打造明星產品提升全部品牌的形象。LVMH遵循「提升單個明星產品的價值—提升集團總體價值—提升集團其他產品的價值」的價值提升傳導機制。事實證明，這一招非常奏效，LVMH2006年財報顯示，其品牌價值+無形資產+商譽的總和高達127.64億歐元，占總資產的近50%。目前LVMH傾力打造的明星產品有皮具LV和芬迪，干邑軒尼詩和香檳酩悅及唐培裡儂，這些明星產品的營業額佔去了集團總營業額的50%，營業利潤佔去了70%以上。

71 LVMH Group之併購策略 第三，共用人力資源。皮具品牌LV的成功是集團的巨大財富，如何將其成功經驗複製到其他品牌是LVMH的重要課題。LVMH創造性地實行集團內部崗位調動，所有的業務部門都要求管理人員有適應於跨品牌經營的能力，通過管理層跨品牌的人事調動將成功經驗傳播。 構築完整產品線和價值鏈 目前，LVMH旗下的酒、服飾、化妝品、珠寶與鐘表等四大業務的產品線均特別豐富。通過收購新品牌、設計新產品來保證在不同季節都有不同品種的新品面市，通過開拓細分市場並開發出品味不同形象各異的差異化產品，滿足不同的人在不同階段不同時間不同空間上的不同需求。

72 LVMH Group之併購策略 嬌蘭也是成功一例，嬌蘭香水共有300多個品種，能夠滿足不同消費群體的個性化需要。在彩妝方面，嬌蘭通過塑造三種不同形象的彩妝系列，取得巨大成功。1984年發明的「Terracotta」(古銅系列)，塑造華麗而略顯誇張的妝面，融合保濕功效，備受歡迎，尤其是在美國市場的銷量持續居高不落。1987年，嬌蘭研製的「Les Météorites」(幻彩流星)再次震撼整個化妝品行業，其以色彩見長，濃烈絢麗的個性色彩讓不同肌膚盡顯光華，日本的顧客稱之為「魔術粉底」。1991年創造的「Divinora」(流金系列)引領了第三種化妝概念，質地輕薄、質感濃厚，塑造出性感俏麗的妝面。 此外，LVMH還鍛造出「原料-設計-生產-零售」的完整價值鏈，通過產業鏈的延伸提升了集團利潤，也保證了單一品牌的銷售渠道。

73 企業全球化之發展策略 穩定發展策略 – 內部發展 擴張策略 – 內部創業、特許經營權 市場滲透、市場或產品開發 合資、策略聯盟 合併與收購
防禦策略 – 減資、剝離、分立 破產、清算

74 企業全球化內外部成長方式 企 業 內 部 成 長 直接設廠 合資型 策略聯盟 合併、收購 股權 少數股權型 策略聯盟 收購資產 買進技術
契約型 策略聯盟 技術移轉型 策略聯盟 企業外部成長

75 Q & A