第八章 企业外包业务管理 1 核心能力管理 2 业务外包的增值机理 3 核心业务的确定.

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1 第八章 企业外包业务管理 1 核心能力管理 2 业务外包的增值机理 3 核心业务的确定

2 核心能力管理 企业能力是一个宽泛的概念。从知识的内在特性即“专用性和不可转移性”的强弱程度出发，可将企业的能力体系分为能力（Capabilities）、补充能力（Complementary capabilities）和一般技能（General skills）。 能力的专用性和不可转移性最强，是企业获得竞争优势的源泉，是一个企业区别于其它企业的本质所在。这里的专用性是指能力的获得所需投资具有高度的不可还原性，主要通过企业内部学习和经验积累来获得。

3 通过职能层战略创建强化企业独特竞争力所需要的资源和能力
竞争优势的来源 独特竞争力决定企业的职能层战略 通过职能层战略创建强化企业独特竞争力所需要的资源和能力

4 核心能力管理 企业的核心能力具有如下特点 （1）核心能力是一种局部优势 （2）核心能力应具备充分的用户价值 （3）核心能力应具备价值优越性
（4）核心能力应具备异质性 （5）核心能力应具备不可模仿性 （6）核心能力应具备不可交易性和难于替代性 （7）核心能力应具备一定的延展性 （8）以核心能力为基础的竞争优势具有持久性

5 核心竞争力的培养 1 设计适合于培养核心竞争力的公司战略 2 确定核心竞争力的建立方式 3 实现基于核心竞争力的企业重组

6 核心竞争力的培养 1、设计适合于培养核心竞争力的公司战略 （1）公司战略的基石不是传统的产品和市场，而是业务流程。业务
流程是公司向客户提供产品和服务的过程，核心竞争力蕴藏于业务 流程之中并最终通过向客户提供的产品或服务来体现。 （2）竞争的成功取决于将公司的核心流程转换为能一直为顾客提供 较高战略价值的能力。 （3）公司通过对支持性基本设施作战略性投资来获得这些能力。如 沃尔玛公司为了实现“过站式”物流管理，形成核心竞争力，不得不 在相互关联的支持系统（配货中心、供应商、商品销售点）作相 当的投资。尽管按传统的投资收益率来衡量这些投资是缺乏价值 的。 （4）由于某些能力必须适用于多个部门，基于核心竞争力战略的总 负责人应是公司总裁。

7 核心竞争力的培养 2、确定核心竞争力的建立方式
核心竞争力的建立应在局部环节领先和整体过程综合效果领先之间作出选择。一般地，企业多选择局部环节领先方式，如索尼公司的微型化、摩托罗拉公司的无线通讯、英特尔公司的芯片制造技术等。第二种方式多发生在服务行业。如全球规模最大、利润率最高的零售商沃尔玛公司的成功就是依赖其独特的“过站式”物流管理模式，降低了商品的仓储成本（占销售成本的2%—3%），加快了货架补充速度（一周两次，而平均水平为两周一次），大大增强了企业的竞争能力，支撑了沃尔玛公司每年25%的高速增长和32%的股本收益率。

8 核心竞争力的培养 3、实现基于核心竞争力的企业重组 （1）开发与获取构成核心竞争力的专长和技能阶段：企业的外部重组
（2）竞争力要素整合：企业的内部重组 （3）核心产品市场的开发：企业的市场重组

9 业务外包的实质是企业内部职能的外向延伸，它使得企业之间的界面变得交叉和重叠，使得基于要素积聚的企业概念演变成了扩展企业的概念。

10 业务外包的增值机理 强化核心竞争力 增强组织分裂的价值 规避经营风险 降低经营成本

11 业务外包的主要方式 业务外包 主要方式 与竞争者合作 临时服务 和应急工 子网 除核心竞争力 之外的 完全业务外包

12 业务外包的主要方式 1、临时服务（Temporary service）和应急工
一些企业在完全控制主产品生产过程的同时，会外包一些诸如自助餐厅、邮件管理、门卫等辅助性、临时性的服务。同时企业更偏向使用应急工（指合同期短的临时职工、转包合同工、半日制工和租赁工），而不是雇佣工（指合同期长的固定职工）。目前，应急工不仅包括文秘人员或由临时就业机构提供的一般劳动者，而且还越来越多地包括专业技术人员，如工程师、财务分析员、医生和律师等。企业用最少的雇佣工来最有效地完成规定的日常工作量，而在有辅助性服务需求的时候雇用应急工去处理。

13 业务外包的主要方式 2、子网（Subsidiary networks）
为了夺回以往的竞争优势，大量的企业将“控制导向”和“纵向一体化”的企业组织分解为独立的业务部门或公司，形成母公司的子网公司。这些独立的公司几乎完全脱离母公司，变得更加有柔性、有效率和创造性。同时，因为减少了“纵向一体化”环境下官僚主义作风的影响，它们能更快地对快速变化的市场环境做出反应。

14 业务外包的主要方式 3、与竞争者合作（Collaborative relation with competitor）
与竞争者合作使得两个竞争者把自己的资源投入到共同的任务中（例如共同的开发研究），这样不仅可以使企业分散开发新产品的风险，同时也使企业可以获得比单个企业更高的创造性和柔性。多个竞争者也可同时将某一项业务或职能外包给同一个承包商，以促成承包商规模经营的实现，降低业务外包的价格。如柯达公司和柯尼卡公司就同时将其照相机的生产业务外包给了深圳的同一个照相机加工、装配企业。

15 4、除核心竞争力之外的完全业务外包（Outsourcing all but the “core” advantage）
业务外包的主要方式 4、除核心竞争力之外的完全业务外包（Outsourcing all but the “core” advantage） 业务外包的另一种方式是转包合同（Subcontract）。在某些产业，如通信产业中，新产品的寿命周期很短，基本上不超过1年。公司依靠转包合同而不是靠自己开发新产品能赢得一定的竞争优势。由于公司的转包合同每年都可变化，而专门的小组在一直寻找能为其服务增值的企业，因而公司能够为客户提供最先进的产品或服务。

16 扩展企业（Extended corporation）
业务外包的增值机理 扩展企业（Extended corporation） 扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括一个或多个供应商、生产商、经销商和业务外包商等，它们通过紧密的合作来实现最大化的利润分配。在一定程度上，扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存、运输等职能之间，企业与企业之间集成的要求而产生的。它使得企业与企业之间的职能能够跨越企业的界限而得以集成，从而能发挥更大的资源配置的优势。同时又使得企业之间的文化、工作经验等得到交流，信息和数据得以共享。

17 业务外包的增值机理 扩展企业的核心思想就是要利用外部的资源和服务，而不是拥有它。扩展企业合作的目标主要体现为以下几个方面：
1、缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期。 2、提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争。 3、采用更广泛的产品周期概念。扩展企业要对产品的整个生命周期负责，从原材料购买和供应管理、产品分销和客户服务，最后直到产品的回收和处理。 4、形成更为有效的组织和系统。扩展企业超越了传统组织的界限，它不仅包括了企业的各个职能部门，而且涵盖了企业与顾客、供应商、商业伙伴之间的关系。

18 核心业务的确定 一、产业体制法 在进行纵向产业分析时，美国麦肯齐（McKinney）咨询公司和瑞士IMD工商管理学院共同开发的产业体制分析法十分有效。该方法首先判断产业最终商品的成本及成本在产业各环节或经营活动中的比例；其次判断最终商品的价格及增值，以及增值在各产业环节或经营活动中的比例；最后，以成本和增值这两个指标为依据，构建企业核心业务坐标图。

19 核心业务的确定 二、战略性资产 可交易性资产无法作为建立长期竞争优势的来源。公司核心经营业务的确立需以其拥有的战略性资产作为条件。战略性资产是指那些无法通过捐赠、收购或共享而迅速、廉价地取得的资产，它是通过公司内部积累而获得的难于被模仿或难于被替代的资产。

20 核心业务的确定 三、母合机会（Parenting opportunity）
对于已经推行了多样化经营战略的公司而言，要通过公司分拆、子公司独立、资产剥离和业务外包等方式来确定其核心业务，就必须分析母体组织和各业务单位之间的相符程度。安德尔.坎贝尔、迈克尔.古尔德和马克斯.亚力山大认为，母体组织会通过如下5个方面来影响其下属单位及其业务。

21 Diagram 母合机会 心智图 母体的结构、体系和程序 母体组织的参谋部门和中层管理部门 管理阶层的特殊技能
母体和下属业务单位之间的授权合同

22 母合机会 （l）心智图（Mental maps）。它是指导上级管理部门处理下属业务单 位的价值观、抱负、经验、偏好和成功的模式。
（2）母体的结构、体系和程序。母体组织等级制度的层次数目、人事 聘用程序、人力资源体系、预算和计划程序、投资项目审判体系、决 策结构、转移价格体系及协调和关联机制等，都是母合的重要方面。 (3)母体组织的参谋部门和中层管理部门。这些资源应该支持管理层创 造价值的努力。公司拥有的专利权、公司商誉、特殊的政府关系、金 融资产等资源，也是母体的重要特性。 （4）管理阶层的特殊技能。公司管理阶层，特别是管理者的风格、信 仰和技能能够发现业务组合中的母合机会。 （5）母体和下属业务单位之间的授权合同（Decentralization contract）。它定义了母体对业务经理的授权范围，包括权力限制、 工作监督和政策程序的执行等。