CH05　資訊管理的策略面觀點.

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1 CH05　資訊管理的策略面觀點

2 本章大綱 個體經濟的觀點 市場定位的觀點：波特的策略理論 資源基礎的觀點 Carr的資訊科技無用論 互補資產理論 權變理論的觀點 網路型組織為基礎的策略觀點

3 圖5-1 組織主要的IT 策略管理理論與其演進

4 5.1 個體經濟的觀點(1/1) IT的投資就如同一般企業的勞力與資本設備投資一樣，IT的投資愈多，就會提升整個企業的等量生產曲線(Isoquant)向右上方移動，而提升了產量；IT還有兩個因素會提升企業的生產力，1.因為IT的成本愈來愈低，其可有效率的取代成本愈來愈高的人力。2.IT也代表技術的進步，亦即在相同的勞力與資本下，利用新技術的IT，會因為技術的提升因素，進而提高整個企業的生產力。 「IT 的投資規模」與「企業績效」無關的現象被廣稱為生產力的矛盾(Paradox of Productivity)。亦即「IT 的投資無法如一般勞力資本一樣幫企業產生正的生產力」 。

5 5.2 市場定位的觀點：波特的策略理論(1/9) 麥克‧波特(Michael Porter)利用三種理論來解釋與分析企業競爭優勢的壓力來源與主要策略的作法，其認為企業要達到競爭優勢必須：1.有效的擊退來自市場的五大壓力；2.有效的強化企業本身內部價值鏈(Value-Chain)上的各個活動與活動間的整合；3.必須能形成成本領導、差異化與集中的三大競爭策略。

6 5.2 市場定位的觀點：波特的策略理論(2/9) 波特的競爭力模式與IT 企業競爭的五大壓力來源
現存產業內的競爭對手(Intraindustry Rivalry) 。 潛在的進入者(Potential New Entrants) 。 潛在的替代品(Substitute Products) 。 供應商的議價能力(Bargaining Power of Suppliers) 。 購買者的議價能力(Bargaining Power of Buyers) 。

7 5.2 市場定位的觀點：波特的策略理論(3/9) EC 產業所面臨新的五大競爭壓力
賣方的議價能力：議價能力降低，搜尋比價的智慧代理人；議價能力提升，例如，賣方主導的B2B市集。 買方的議價能力： 議價能力的提升，Internet讓買方降低搜尋成本、比價成本，組成團購(Group Buy) 。 議價能力的降低，更容易利用產品差異化、產品搭售(Cross Sell)、差別定價、量身訂製、分版定價等各種策略，讓消費者無法進行同質性產品的比價。

8 5.2 市場定位的觀點：波特的策略理論(4/9) 潛在替代品的壓力：傳統資訊產品的潛在替代品、傳統服務業的潛在替代品。 產業內的競爭對手： 競爭更激烈︰由於Internet 使得各產業的資訊透明化，流通普及更快，升高產品差異化困難度。 競爭同時合作（競合關係）︰許多同業賣方所主導的B2B市集或與供應商合作的供應鏈生命共同體。 MIS的策略意涵：在五力分析的觀點下，企業應深入思考如何利用IT/IS 來達到打擊五種壓力或形成與之競合的策略關係。

9 5.2 市場定位的觀點：波特的策略理論(5/9) 波特的一般性競爭策略(Generic Strategies)與IT
成本領導策略：所謂成本領導策略(Cost Leadership Strategy)簡單的說，指的是利用提供相同的產品價值給顧客，但價格比競爭對手更低。Dell 與Wal-Mart 也是利用物流管理系統與SCM 來有效降低產品成本，而形成成本領導策略。 差異化策略：所謂差異化策略(Differentiation Strategy)簡單說，指的是：企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自己優勢的資源能力，「單獨」去滿足這些需求，因而造成其產品／服務與其他對手在顧客的認知上產生差異化，使顧客願意付出更高的價格（溢價）來購買或因此產生忠誠度，例如，Cisco利用所謂的組裝精靈(Configurator)來支援客戶快速、正確、量身訂製的採購PC 。

10 5.2 市場定位的觀點：波特的策略理論(6/9) 集中策略：所謂集中策略(Focus Strategy)，是指企業將競爭重點集中在滿足某一特定的市場區隔(Market Segment)或利基(Niche)的需求，例如，義大利的跑車製造商，這也解釋了目前各市場（包括EC 上的.com），不管有多少大型公司獨占，卻仍都同時存在著許多採取集中策略小型公司之主要原因。

11 5.2 市場定位的觀點：波特的策略理論(7/9) 波特的價值鏈模式與IT
價值鏈模式的基本概念：企業的加值活動可分成二種主要形式：主要活動(Primary Activities)與支援活動(Support Activities) 主要活動：進貨後勤、生產製造、出貨後勤、行銷與銷售、售後服務。 支援活動：公司的基礎設施、人力資源管理、技術研發、採購。

12 圖5-2 波特的價值鏈模式

13 5.2 市場定位的觀點：波特的策略理論(8/9) 每個產業的價值鏈不一樣，如銀行、航空、零售店、學校等不同產業其價值鏈都不同。
IT對價值鏈效率最大化的支援：主要有三種目標：(1)為價值鏈內各個活動效率的最佳化(Optimization)；(2)為價值鏈內各活動無間隙(Seamless)的整合與協調；(3)為支援價值鏈的流程再造。

14 表5-1 對價值鏈內各活動效率的支援

15 5.2 市場定位的觀點：波特的策略理論(9/9) IT支援各活動間的整合與協調：價值鏈各活動間，如果有「左手不知右手在做什麼？」的情況，則其效能會降低，例如，R&D不知如何設計才能提升生產製造的效率，也不知何種功能才會受市場顧客們歡迎。例如，利用資料倉儲來整合資料，利用ERP 來整合AP，利用工作流程軟體來整合流程，利用Internet 來整合各流程的溝通、協調。

16 5.3 資源基礎的觀點(1/3) 資源基礎觀點(Resource Based View, RBV)的基本概念
RBV 主張：企業之所以有長期的競爭優勢，最重要的是其本身內部擁有具價值、獨特的(Unique)、稀有的(Rare)、有差異性的(Differentiate)、對手難以模仿的(Inimitable)與不易轉移的(Immobility)資源。1980年代MIS所強調的策略性資訊系統(Strategic Information Systems, SIS)就是此觀點的產物。

17 圖5-3 RBV的基本模式架構

18 5.3 資源基礎的觀點(2/3) 策略性資訊系統 「策略性資訊系統」(Strategic Information Systems, SIS)指的是企業所發展出來一個有策略價值、獨特性、難以模仿而能在策略上改變企業的經營模式，提升競爭優勢、達成企業的目標的資訊系統謂之。最著名的SIS 當屬1960 年代美國航空公司發展出來的航空自動定位系統─Sabre System。第二個出名的案例為AHS公司在1960年代中所開發網路上的自動訂貨系統，後來改名為自動採購系統(Analytic Systems Automatic Purchasing,IS ASAP)其讓醫院可透過網路方便的在線上快速、正確的採購醫療用品

19 5.3 資源基礎的觀點(3/3) RBV 的主要觀點 RBV vs.生產函數觀點：RBV強調，一個組織的IT投資如果無法具備有價值、稀少性、獨特性、有差異性、難以模仿性，則其IT投資再多亦無法產生「敵無我有」的競爭優勢 RBV vs. Porter理論：RBV 反駁Porter的競爭理論，主要有下列幾點： 產品生命週期愈來愈短：使Porter的理論只能分析一個產品短期的競爭優勢 內部優勢是根，產品只是樹葉：例如：Amazon.com有優勢的EC科技資源，Google 的搜尋引擎 內部資源是利潤來源：因此產品的市占率優勢再高並不代表擁有好的獲利率

20 5.4 CARR的資訊科技無用論(1/2) 單單只靠IT資源所形成的競爭優勢不是根本不存在差異性，亦即競 爭對手很容易模仿，在此方面最具革命性的論戰就是Carr(1995)所 提出的「資訊科技無用論」

21 圖5-4 IT形成競爭優勢的主要條件

22 5.4 CARR的資訊科技無用論(2/2) SIS時空背景的改變
Carr認為在1990 年代，Internet及各種IT逐漸標準化、普及化後，上述形成SIS的條件已經不存在，其主要論述整理如下： 內部開發→委外 成本高／時間長→成本低／時間短 專屬性→開放性／標準化 IT的商品化(Commoditization)與公用事業化(Utility) Carr此論述一出現，引發了全球MIS學界的緊張與大論戰，因此有下列的理論來補充或反駁Carr 的IT 無用論

23 5.5 互補資產理論(1/6) 互補資產理論(Complementary Asset Theory, CAT)強調IT 仍然 是創造企業競爭優勢的重要組成分子，但企業優勢的取得卻不能只 靠IT，企業IT的應用必須利用企業其他的資產來相配合、相輔助， 結合起來成為一個很難模仿的競爭武器。

24 5.5 互補資產理論(2/6) 互補資產 所謂互補資產(Complementary Asset, CA)指的是一個創新資產的成功，必須靠許多能在各方面支持它、強化它、補充支援它的資產才能達成(Teece, 1997)。這個觀點清楚的解釋，為何許多擁有優秀、創新IT 的.com 公司，到後來完全不敵傳統的老公司

25 5.5 互補資產理論(3/6) 互補資產的分類 Laudon & Laudon 的分類
組織性的資產(Organizational Capital)：指的是組織鑽石模式內的文化、結構、人員與流程 管理性的資產(Management Capital)：包括能支援IT成功的各種管理策略 社會性的資產(Social Capital)：包括企業外部環境能支援IT 發揮潛力的各種相關設施

26 5.5 互補資產理論(4/6) 一個階層性的分類 MIS 相關的CA：指的是除了系統本身之外，優秀的IT資源、優秀的IT 能力
組織相關的CA：包括組織支援IT的文化、流程、結構與各種管理策略與制度及Teece 外部環境相關的CA

27 圖5-5 支援IT 的互補性資產

28 5.5 互補資產理論(5/6) 互補資產理論vs. Carr 的IT 無用論
狹義的IT vs.廣義的IT：如果IT只是狹義指平台或系統而言，則Carr的論點是可以成立。但一般而言，MIS所談的各種其他資源，即每個組織「MIS 的資源與能力」是不同的 同質性的IS會產生不同質性的績效：有些企業引進ERP能配合企業的策略，能緊密的與其工作流程結合

29 5.5 互補資產理論(6/6) IT引進的複雜性：這個觀點來看，MIS與電力、水力大不相同，各個公司有沒有能力來成功的利用IS，端看於其有沒有獨特的、具優勢的、差異化的MIS管理團隊與策略方針 IT 利用的差異性：水力與電力的引進，其功能具有同質性，但是IT 的引進卻有極大的創意與差異性產生，例如Web，不同的組織引進Data Minig 這個技術，在其之上的用法與所產生效益更是可能有千萬種 IT利用潛力的成長性：在IT不斷的成長下，其所產生廣大的機會空間絕對不是電力與水力所能夠帶給企業的

30 5.6 權變理論的觀點(1/5) 權變理論(Contingent Theory)，簡單的說指的是，任何策略制度 的擬定，在不同環境下，都應有不同的作法，亦即策略與其所處的 環境必須要能配合(Fit)才能產生效果，再好的策略放在不適合的環 境下都無法產生績效。而在IT的投資策略方面，此論點稱之為校準 策略(Alignment Approach)指的是IT的投資必須要能配合、支援 組織最重要的策略目標，才能提升組織的績效與競爭優勢。即使有 優勢、難模仿、稀有的IT/IS，如果其配置在錯誤的方向，則對企業 的策略優勢沒有提升作用。除了上述的企業策略目標外，還有所謂 的核心能力理論(Core Competence)。

31 5.6 權變理論的觀點(2/5) 核心能力理論 能力(Competence)是資源更上一層的觀念，亦即能力是一種有效整合各種資源所形成的一個複雜、難以模仿的綜效組合(Synergy)。所謂的核心能力(Core Competence)，指的是：在組織中少數幾種長期培養、居於產業領導的地位、對手難以模仿，並可與其他資產產生槓桿作用的一種綜效能力謂之。

32 表5-2 成功的企業及其主要的核心能力

33 圖5-6 RBV的兩個演進DCT與網路型組織

34 5.6 權變理論的觀點(3/5) 動態能力的觀點 動態能力理論的基礎概念：所謂動態能力理論指的是：組織為了能使產品快速上市、有效的掌握變動快速的商機，其本身所擁有能持續建立、調適、重組其內外部的各種資源來達到其競爭優勢的一種彈性能力 強調改變導向(Change-Oriented)的創新能力 強調速度與即時反應 強調短期競爭優勢 強調目前資源與能力的重整、組合、獲取與調適

35 5.6 權變理論的觀點(4/5) 動態能力的立論基礎 超競爭時代的來臨：所謂超競爭時代(Hypercompetitive)，其有下列幾個特點：科技變化非常快速、進入與退出障礙小、顧客需求的模糊度高、產品生命週期極短、競爭優勢轉瞬即過、競爭優勢靠速度與創新 DCT學派認為RBT在超競爭時代，仍然會存在一個重要的問題，就是：「需長久培養的優勢資源與核心能力，會在突破性、跳躍性的科技典範轉移中失去了價值」。因此在此種環境下，組織要的是「快」與「準」，而不是「慢工出細活」

36 圖5-7 傳統與超競爭時代的產品生命週期

37 5.6 權變理論的觀點(5/5) 動態能力觀點下的IT策略 混搭式策略 SOA 的策略 開放平台的策略 購併策略

38 5.7 網路型組織為基礎的策略觀點(1/7) 21世紀的企業的競爭不再是一個單打獨鬥式「大恐龍」型「凡事自 己生產」的競爭時代，必須要善於與外部夥伴合作形成集體戰力才 能生存 供應鏈模式的策略觀點 所謂產業價值鏈模式指的是「企業透過各種IT 的支援來整合供應商、製造商、通路商、倉庫和商店，使得商品能以正確的數量、正確的時間，配送到正確的地點。」SCM強調的是現在的企業競爭是整個供應鏈與供應鏈之間的競爭

39 5.7 網路型組織為基礎的策略觀點(2/7) 價值網路的策略觀點
價值網路的策略觀點強調一個企業要有競爭優勢，除了內部能力、供應鏈的能力外，其他許多各方面的策略聯盟(Strategic Allegiant)也都要多方向像一個蜘蛛網路式地進行，充分的利用各行各業的資源與能力來互補或產生綜效，如此才能形成重要且難以模仿的外部關係資本，強大集團的戰力

40 5.7 網路型組織為基礎的策略觀點(3/7) 企業生態系統
企業生態系統的基本概念：所謂企業生態系統指的是由一個核心主導公司(Keystone Firm)與數目極大，遍布各產業獨立經營，但技術上依附在核心主導公司產品的所謂利基公司(Niche Firms)所形成一個鬆散(Loosely Couple)但共存共榮、互相依賴生存的一個網路體系 微軟的Ecosystem eBay 的生態系統 Amazon.com 與Yahoo!的EC 平台亦有很多500 大的企業

41 5.7 網路型組織為基礎的策略觀點(4/7) 企業生態系統之間的競爭：由於企業生態系統的競爭本身有「網路的外部性」，亦即參與的利基廠商（或使用者）愈多，價值就愈大，參與的人就更多，其主要的策略就是開放平台與開放API(Application Interface)來吸引大量的使用者利用其平台或在其上開發更多更有價值的應用服務，例如Apple Store與Google Play

42 5.7 網路型組織為基礎的策略觀點(5/7) 企業生態系統的整合趨勢：過去的生態系統常常是水平分工Apple則首先採取垂直整合式的生態系統(Integrated Ecosystem)，包括自己掌握(1)「硬體」：智慧型手持設備(iPhone、iPad)；(2)「軟體」：行動作業系統iOS；(3)「服務」：Apple Store；(4)「實體店面」：Apple專賣店，而形成一個垂直整合式的生態系統。 此種整合「硬體」＋「軟體」＋「服務」；「online」＋「offline」；「研發」＋「製造」＋「販售通路」的生態系統也逐漸形成一種趨勢。至於水平分工與垂直整合的主要優缺點簡單比較如下： 水平分工：分工合作、各公司深入專業核心、能力強、如堆積木般的組合彈性大、有規模經濟、成本低 垂直整合：自我控制產品整個流程與走向、高度的品牌一致性、品牌獨特性、區隔性明顯強烈、提升顧客的忠誠度

43 5.7 網路型組織為基礎的策略觀點(6/7) 企業競爭策略的演進與IS 的角色定位 IT 的投資要形成策略優勢要有下列三個思考重點
IS的投資絕對是有條件的：IS的投資必須要有策略性的思考，不是沒有指導理論，沒有條件的盲目投資。主要的策略思考，包括：(1)IS要能有Porter 的五個競爭能力(2)IS要能形成Porter 的三大競爭策略(3)IS要能有RBV 的特性(4)IS要能有配合的互補資產(5)IS要能有效支援企業策略目標與核心能力(6)新環境下，要注意快速、靈活的動態能力與彈性優勢(7)新環境下，不能單打獨鬥，要注意供應鏈、整個價值網路甚或企業生態系統網路的整體戰力

44 5.7 網路型組織為基礎的策略觀點(7/7) IS的投資要有權變的思考：有的企業面對穩定的外部環境，其RBV、核心能力就很重要，有的企業面對非常動態的外部環境，例如只有3 個月的產品生命週期，則其動態能力與網路型策略合作相對之下就更形重要 IS的策略是多重配合的：例如，Google具有RBV、核心能力（搜尋引擎技術），也利用動態能力（快速購併創新的小公司）、網路型組織（大量的策略夥伴），以及打生態戰爭（開放平台API），也有優秀的組織文化、結構（互補資產），並能不斷的創新，以形成產品的「差異化」，以進一步打擊Yahoo!與微軟等競爭對手與潛在進入者