第六章 经营单位的竞争战略选择 课 题：经营单位的竞争战略选择 教学目的： 理解基本竞争战略的涵义、条件及风险；

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1 第六章 经营单位的竞争战略选择 课 题：经营单位的竞争战略选择 教学目的： 理解基本竞争战略的涵义、条件及风险；
课 题：经营单位的竞争战略选择 教学目的： 理解基本竞争战略的涵义、条件及风险； 了解不同产业结构下的竞争战略选择； 掌握不同市场竞争地位下的竞争战略选择； 理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础； 理解在竞争中求合作； 了解蓝海战略的实质和基石。

2 教学重点：基本战略、不同产业结构下的战略、不同市场地位下的战略、竞合战略、蓝海战略
教学难点：混合型战略、竞合战略、蓝海战略 教学课时：6 教学方法：课堂讲授 本次课涉及的学术前沿： 教学内容与步骤：

3 第一节 基本竞争战略 低成本战略 低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。 低成本战略的制定 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 了解和分析竞争对手的价值链； 研究价值活动的成本形成机制； 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；

4 低成本战略的战略利益 企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。
面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。

5 低成本战略的风险 新加入者可能后来居上； 技术进步降低企业资源的效用； 丧失对市场变化的敏锐洞察力； 受外部环境的影响大。

6 差异化战略 差异化战略的含义 差异化战略的制定 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 确定买方的购买标准
所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 差异化战略的制定 确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 确定买方的购买标准 评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源 制定差异化战略方案 检验差异化战略的持久性

7 差异化战略的战略利益 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；
差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力； 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度； 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。

8 差异化战略的风险 面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略； 买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品； 模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。

9 混合型战略 混合型战略的含义 混合型战略的制定
是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。 混合型战略的制定 制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。

10 混合型战略的战略利益、风险 战略利益 风险 获得更加有力的竞争地位； 获得更好的经营业绩； 取得科学的市场定位；
企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。

11 集中化战略 集中化战略的含义 集中化战略的制定
指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 集中化战略的制定 制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。

12 集中化战略的战略利益 由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。

13 集中化战略的风险 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。
狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。

14 第二节 不同产业结构下的竞争战略 分散型产业中的企业竞争战略
分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。 造成分散型产业的经济原因 产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。 多样化的市场需求。 当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。 产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。 高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。

15 分散产业中的竞争战略选择 建立严格管理下的分权组织结构。 采用统一化的设备。 增加附加价值。 产品类型或产品部分专门化。 顾客类型专门化。
订货类型专门化。 集中于地理区域。 简朴实惠。

16 新兴产业中的企业竞争战略 新兴产业的含义 新兴产业中企业发展面临的问题 缺乏获得原材料和零部件的能力； 缺乏基础；
新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。 新兴产业中企业发展面临的问题 缺乏获得原材料和零部件的能力； 缺乏基础； 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定； 顾客困惑； 在金融界的形象和信誉度可能较差； 在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。

17 新兴产业中的竞争战略选择 尽快使产业结构成型。 进入新兴产业时间的选择
在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型的能力。通过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则。 进入新兴产业时间的选择 在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进入时间。早期进入新兴产业涉及较高的风险，但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得较大的收益。

18 早期进入新兴产业的利弊分析 在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展和提高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开始学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。 在下列情况下早期进入是非常危险的：产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。

19 成熟产业中的企业竞争战略 成熟产业中的企业竞争战略选择 产品结构的调整； 正确定价； 改革工艺和革新制造方法； 选择适当的顾客；
购买廉价资产； 开发国际市场。

20 成熟产业中企业应注意的问题 对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设 防止盲目投资 为了短期利益而轻易地放弃市场份额
对产业实践中的变化做出不合理的反应 坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为 过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品 企业应避免过多地使用过剩生产能力

21 衰退产业中的竞争战略 衰退产业的含义 衰退产业中的企业竞争战略选择 领先战略 坚壁战略 收获战略 快速放弃战略
从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。 衰退产业中的企业竞争战略选择 领先战略 坚壁战略 收获战略 快速放弃战略

22 选择衰退战略的条件 在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。

23 抽资转向或迅速放弃 领先或坚壁 坚壁或收获 迅速放弃 图7-2 企业选择衰退战略的因素 有利的产业结构 不利的产业结构 企业竞争实力强
图7-2 企业选择衰退战略的因素 有利的产业结构 不利的产业结构 企业竞争实力强 企业竞争实力弱 领先或坚壁 抽资转向或迅速放弃 坚壁或收获 迅速放弃

24 第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略 市场领导者战略 市场领导者的含义：所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业。 扩大市场需求总量
保护市场份额 提高市场占有率

25 市场挑战者 市场挑战者的含义：市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。 市场挑战者战略 确定挑战目标和挑战对象
选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻

26 市场追随者 市场追随者的含义：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。 市场追随者战略 紧密追随 距离追随 选择追随

27 市场补缺者 市场补缺者的含义：所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。 市场补缺者战略
最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特定顾客专业化 产品或产品线专业化 地理区域专业化 客户订单专业化 质量－价格专业化 服务项目专业化 分销渠道专业化

28 第四节 超竞争环境下的竞争战略 超竞争环境下的竞争理念 超竞争环境下的竞争优势基础
竞争的指导思想更多的强调变化、速度、灵活性、创新和打破常规 超竞争环境下的竞争优势基础 以市场为基础的战略行动来获取优势。 通过首动优势（first-mover advantage）获得竞争优势。指第一个在市场上采取战略行动（如首先推出某个产品）而带来的优势 通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势

29 超竞争环境下的竞争优势基础 以设置壁垒为基础寻求优势 以资源为基础的优势。即经营单位利用公司总部或自身的资源和能力的活力建立竞争优势
建立大本营（strongholds）。指企业或经营单位在某一特定领域（可以是一个地理区域或一个细分市场）中占有主导优势，以此获得该领域内的市场影响力 以雄厚财力(deep pockets)为基础建立优势 以运营规模为基础的优势

30 竞争基础的演进 在超竞争环境下，竞争周期将缩短。见下页图6-3。

31 1. 差异化 模仿 2. 以资源为基础的壁垒 3. 新市场 5. 建立大本营 4混合型战略 模仿或超越 6. 建立规模 7. 完全的竞争 图6-3 竞争基础的高阶演进 资料来源: Aveni R. D. Hypercompetitive Rivalries: Competing in Highly Dynamic environment. New York: Free Press, 1995: 235

32 第五节 竞合战略 竞合战略的含义 基于博弈论的竞合战略的制定 竞合战略的主要实现形式
所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 基于博弈论的竞合战略的制定 布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论。 竞合战略的主要实现形式 战略联盟是竞合战略的主要实现形式。

33 第六节 蓝海战略 蓝海战略的本质：价值创新 表6－1 红海战略和蓝海战略的比较 红海战略 蓝海战略 竞争于已有市场空间
第六节 蓝海战略 蓝海战略的本质：价值创新 表6－1 红海战略和蓝海战略的比较 红海战略 蓝海战略 竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间 打败竞争对手 甩脱竞争 开发现有需求 创造和获取新需求 在价值和成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡取舍 按差异化或低成本的战略选择协调企业活动的全套系统 按价值创新来协调企业活动的全套系统

34 蓝海战略的制定方法 战略布局图 在战略布局图上，横轴表示的是产业竞争和投资所注重的各项元素。通过战略布局图，企业就能够明白竞争对手正将资金投入何处，在产品、服务、配送等方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。

35 战略布局图 图6-4 葡萄酒业战略布局图及企业价值曲线
高端葡萄酒 经济型葡萄酒 价格 高投入的 市场营销 葡萄酒的名声 和历史 渊源 酒的 种类 陈酿 质量 品位的 复杂性 酒品宣传中 使用酿酒 工艺术语 并罗列奖项 图6-4 葡萄酒业战略布局图及企业价值曲线 资料来源：Kim W.C.钱·金 and Mauborgne R. 勒妮·莫博涅. 蓝海战略:---超越产业竞争,开创全新市场. 吉宓译. 北京: 商务印书馆, 2005:30

36 四步动作框架 剔除：哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？ 减少：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？
增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以下？ 创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？

37 减少 哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？ 剔除 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？ 创造 哪些产业从未有过的元素需要创造？ 增加 哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 新价值曲线

38 好的蓝色战略的条件 重点突出，即能够清晰地显示出企业强调哪些元素； 另辟蹊径，即企业的价值曲线与其他商家的价值曲线相比是明显不同的；
令人信服的主题，即蓝海战略的主题句不仅要传达清晰的信息，还要切合实际地宣传产品或服务，否则顾客就会失去信任和兴趣。

39 高 高端葡萄酒 黄尾葡萄酒 经济型葡萄酒 低 价格 高投入 的市场 营销 葡萄酒的名声 和历史 渊源 酒的 种类 易于 选择 陈酿 质量 品位的 复杂性 易于 饮用 有趣 和 冒险 酒品宣传中 使用酿酒 工艺术语 并罗列奖项 图6-6 黄尾葡萄酒的战略布局图 资料来源: Kim W.C.钱·金 and Mauborgne R. 勒妮·莫博涅. 蓝海战略:---超越产业竞争,开创全新市场. 吉宓译. 北京: 商务印书馆, 2005:37

40 第六章小结 基本竞争战略选择有低成本战略、差异化战略和集中化战略。但在企业竞争的实际中，还存在着以较低的成本或价格提供差异化的产品或服务的竞争战略，这就是混合型竞争战略。 竞争战略的选择还要看业务单位所在的产业结构，产业结构的类型可分为分散型的产业、新兴产业、成熟型产业和衰退型产业。产业结构不同，竞争战略的选择亦不同。 竞争战略的选择还要取决于经营单位所处的市场竞争地位，市场地位可以是市场的领导者、市场的挑战者，也可能是市场的追随者或市场的补缺者。业务单位处于不同的市场竞争地位也决定着他们的竞争战略选择。 在超竞争环境下，可持续的竞争优势很难实现。速度、灵活性、创新和改变成功战略的意愿是赢得竞争的重要基础。在这种情况下，企业成功需要的能力可能会蕴藏在促进速度、灵活性、创新和变革能力的企业文化和结构中。 在市场的竞争中，并非只有“你死我活”的“零和”游戏，在竞争中求合作，在合作中又不缺乏竞争的“双赢”或“多赢”战略是现代市场竞争的显著特点。因此，合作战略或竞合战略是竞争战略的另外一种选择。 蓝海战略是开辟无人争抢的未来的产业或市场空间，从而甩开竞争，为顾客和企业自身提供价值创新，并为企业带来超高利润。

41 第六章复习思考题 分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。 以一个具体的产业为例，分析它为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？ 试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。 找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择？ 找出一个超竞争环境的产业，鉴别出企业或经营单位竞争战略的竞争基础。 怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？ 鉴别出哪些企业开创了蓝海战略并取得了成功。

42 第六章案例讨论题 请鉴别福特公司的竞争战略选择。在超竞争环境下福特公司如何进行战略选择？
福特公司从“竞争”走向“竞合”的战略意义是什么？解释福特公司何时和以何种方式合作会比直接竞争更有意义。 分析判断当今企业竞争的发展趋势。