第5章 企业战略分类及基本战略 思想.

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1 第5章 企业战略分类及基本战略 思想

2 企业面临的多层次战略问题 企业战略 企业的战略角度（范围和多样性） 竞争战略 寻求业务独特的竞争优势
企业战略 企业的战略角度（范围和多样性） 竞争战略 寻求业务独特的竞争优势 职能战略 企业内职能部门中竞争优势的来源 运作战略 企业各个岗位联系产生的优势

3 5.1 公司战略 公司战略是企业整体发展的战略纲要，是企业最高管理层指导和控制企业一切活动的指南,又称为公司总体战略。

4 一、公司总体战略类型 公司总体战略类型： 稳定型战略：再投资有风险、维持现状保平安 发展型战略：继续做大、做强
收缩战略：外企压境、同城斗狠、价格下降、前景暗淡、收缩退出、另觅他业 混合型战略：在多个产业领域分别执行上述战略

5 （一）稳定型战略 企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

6 （二）增长战略 增长战略是一种使企业在现有战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争力。

7 增长战略分类 1、密集增长战略 2、一体化增长战略 3、多元化增长战略

8 增长型战略的基本类型 专业化集中 复合多样化 水平一体化 市场发展 水平多样化 前向一体化 产品发展 同心多样化 后向一体化 市场渗透
3、多元化发展战略 2、一体化发展战略 1、密集型发展战略

9 1、密集增长战略的主要方式 指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 产品 市场 现有产品 新产品
市场 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 全方位创新

10 2、一体化增长战略 一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。一体化并不是企业之间的简单联合，这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。

11 一体化增长战略的典型形式 水平一体化：指企业现有生产活动（市场或技术）的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。
后向一体化：将企业的价值链进一步向原材料、半成品方向延伸。 前向一体化：将企业的价值链进一步向最终产品方向延伸。

12 一体化增长战略的方向 零部件生产 原材料生产 零部件供应 机械设备生产 产品/工艺研究开发 原材料供应 运输 机械供应 后向一体化
原材料生产 零部件供应 机械设备生产 产品/工艺研究开发 原材料供应 运输 机械供应 后向一体化 竞争性产品 生产企业 补充性产品 水平一体化 经销生产 运输 市场信息 维修服务 前向一体化 副产品

13 3、多元化战略 是指企业同时生产或提供两种或两种以上产品的战略。 多元化增长战略的分类依据 某类产品销售额占销 企业类型 多角化程度
某类产品销售额占销 企业类型 多角化程度 售总额的比重(%) 95 < 单一产品 （专业化） 70 < < 95 、 主导产品 低度多角化 <70、产品相关 相关多元化 中度多角化 <70、产品无关 无关多角化 高度多角化

14 (2) 多元化增长战略的类型 技术相关产品战略； 市场相关产品战略； 非相关产品战略；

15 公司增长型战略的实施途径 1、公司内部发展： 依靠自身的人力、财力和物力来实现公司的发展战略。 2、并购：
指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的产权或资产，从而控制被并购企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。

16 （三）紧缩战略 是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。企业的资源总是有限的，由于企业采取了某种战略进入新的行业或扩大了业务范围，它可能在必要时推出某些业务：而且，企业的外部环境在不断变化，本来有利的环境在经过一段时间后会变得不那么有吸引力了… …,所有这些情况的发生都会迫使企业考虑紧缩目前的经营活动，甚至于退出目前的业务或实施公司清算，这就是紧缩战略。

17 紧缩战略的基本特征 *对企业现有的产品和市场领域实行收缩，调整和撤退策略，放弃某些市场和产品.
*对企业资源的配置进行严格控制，消减费用开支。这一战略的实施过程往往伴随企业的裁员及一些大额资产的暂停购买。 *紧缩战略具有短期性。它是一种过度战略，是为今后发展积蓄力量。

18 紧缩战略的类型 1 抽资转向战略 2 放弃战略 3 清算战略

19 （四）混合型战略 公司在多个产业领域分别执行上述战略 复杂的矩阵组织结构 形成企业集团，分部组织可以执行前述各种战略

20 一般竞争战略 在竞争中，企业为了建立五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种“一般竞争战略”可供选择：低成本战略，差异战略和集中战略。 ---迈克尔.波特

21 一般竞争战略关系表 项目 竞争优势 较低成本 质量、服务等 广大 成本领先 差别化 竞争 市场 范围 狭窄 成本集中化 差别集中化 市场

22 一、总成本领先战略 成本领先战略的优势： 低成本 高市场占有率 更新设备 高收益

23 （一）成本领先基本思路 成本领先是三种一般战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为产业中的低成本生产厂商
典型的低成本生产商销售标准的、实惠的产品，并且极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。

24 然而，成本领先者不能无视差异化战略。如果它的产品被认为与其对手不能相比或不被客户接受，成本领先者为了增加销售量，将被迫削价以至于远低于竞争者的价格水平，这将抵消掉其理想的成本地位所带来的收益。
成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。

25 所以，成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，除非重大的技术变革允许某个企业从根本上改变其竞争地位(光纤的出现使通信服务业发生的变化)。

26 （二）成本领先战略的主要途径 决策科学 系统管理
决策科学 系统管理 控制成本驱动因素：企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势——从产品价值链各环节降低成本 重构价值链 企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品——从产品的“功能”入手降低成本

27 1、控制成本驱动因素 (生产 经销 管理 全成本分析) (1) 控制规模 (2) 控制学习 (3) 控制生产能力利用率的效果
(生产 经销 管理 全成本分析) (1) 控制规模 (2) 控制学习 (3) 控制生产能力利用率的效果 (4) 控制联系 (5) 控制相互关系 (6) 控制整合 (7) 控制时机 (8) 控制自主政策 (9) 控制地理位置 (10)采购与成本优势 (11)控制机构因素

28 2、重构价值链 企业相对成本地位的显著变动最常见的是来源于由于采用与竞争对手有显著差异的价值链。重构价值链的若干来源包括： 不同的生产工艺
自动化方面的差异 直接上门推销而不是间接销售(Dell计算机公司) 新分销渠道 新原材料 前向或后向纵向整合的重大差异 与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 新的广告宣传媒介 重构下游

29 （三）成本优势持久性 企图奉行成本领先战略的企业必开发成本优势的持久性来源。如果有防止竞争者模仿成本优势来源的进入或移动壁垒存在，它就会具有持久性。成本优势的持久性因不同的成本驱动因素、不同的产业而异。然而，有些成本驱动因素比其它的更具有持久性。 规模。 相互关系。 联系。 学习的专有。创造独家专有的产品或工艺技术的政策选择。时机选择和整合。

30 （三）成本领先战略的优势和风险 优势 以低价格夺取市场占有率 对供应商的关系比较主动 建立低成本壁垒 对替代品建立低价格壁垒
对外部市场的波动有较强的弹性 优势

31 风险 格外以来依赖于先进的设备和高效劳动生产率 社会基础技术导致生产工艺变革，代价昂贵 有可能过分专注于低成本而忽视市场需求及变化趋势
对新技术的采用和技术创新反应不敏感 导致高效率的专用资源抬高了退出壁垒 风险

32 二、差异化战略 差别化战略就是依靠产品的质量、性能、品牌、外观形象、用户服务等方面来赢得竞争优势，要求本单位的产品或服务具有特色，对特定的顾客具有强大的吸引力，而使顾客们对价格不甚敏感，甚至愿出较高的价来购买。当然，这种战略并不意味着可以忽视成本，但成本并不是战略的主题。

33 （一）差异化的来源 经营差异性来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式。经营差异性来自企业的价值链，实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。

34 （二）实现差异化战略的途径 思维差异 功能差异 质量差异 形式差异 品牌差异 五个纬度

35 （三）差异化驱动因素细分（1） 政策选择 企业要对进行什么样的活动和怎样进行做出政策选择。导致独特性的某些典型政策选择包括：
政策选择 企业要对进行什么样的活动和怎样进行做出政策选择。导致独特性的某些典型政策选择包括： 提供的产品特点和性能 提供的服务，如信贷、交货或修理等 采纳某项活动的强度，如广告费的比例 一项活动的内容，如定单处理中提供的信息 从事一项活动时所采用的技术，如机器工具的精度、定单处理的计算机化 为某项活动而采购的货物的质量 决定某项工作中人们行动的程序，如服务程序、销售的特性、检验或抽样频率 在工作中所雇人员的技能和经验水平及所提供的培训 控制活动所用的信息，如温度、压力和用以控制化学反应的变量

36 （三）差异化驱动因素细分（2） 联系 独特性往往来源于价值链内部的联系或企业与供应厂商和销售渠道的联系
联系 独特性往往来源于价值链内部的联系或企业与供应厂商和销售渠道的联系 价值链之间的联系 满足买方的需要经常要协调有关的活动。 供应商联系。满足买方需要的独特性也可能是协调供应商的结果。 销售渠道联系。与销售渠道的联系也可以通过多种方式形成独特性。与销售渠道进行协调或者共同优化企业和销售渠道之间的活动分工，常常可以创造独特性。下面是与销售渠道的联系怎样导致独特性的几个例子： 在推销或其它业务活动中培训销售渠道中的工作人员； 与销售渠道进行联合推销； 为销售渠道的人员、设施和附加活动的投资提供补贴。

37 （三）差异化驱动因素细分（3） 时间性。企业某项活动开始之日，就可能是独特性形成之时。 位置。独特性也可以来自位置。
相互关系。一种价值活动的独特性也可以产生于与姐妹业务单元之间合作。有些居领先地位的企业开始在保险和金融业务上共用一支销售队伍，这样便于销售人员向买方提供更好的服务。 学习和模仿过分。某种活动的独特性可以是学习如何更好地开展该活动的结果。只有对专有性的学习才能导致持久的独特性。 一体化。一个企业一体化的程度也可以使之独具差异性。一体化形成的新的价值活动之所以能使企业独具差异性，在于企业能更有效的控制这些活动并使之与其它活动相互协调。 规模 大规模生产会具有小批量生产所不具备的特点。例如，赫兹公司(Hertz)的汽车出租规模构筑起该公司的差异性。赫兹在美国设置了很多租车点，使买方取车、还车方便而且现场服务很快。 制度因素 制度因素有时在企业如何创造独特性方面起作用。

38 （四）从差别化战略到创新战略 质量的差异性与经营差异性是不同的概念，不能混为一谈。
虽然经营差异性包含了质量，但其含义要广阔得多。质量的典型特征是与有形产品相关，而差异化战略则是通过价值链为买方创造价值。 通过对差异化战略驱动因素的分析，容易认识到企业差异化战略的程度和高度还取决于一些外部因素及其素质。

39 企业是建设创新型社会的主角 从全社会角度看： 从企业看： 从企业家看： 必须树立全面的创新意识，技术创新——制度创新——社会创新三位一体创新
全员全面创新 从企业家看： 企业家要促进实现产品创新、原材料创新、市场创新、技术创新和制度创新。

40 （五）差异战略的优势和风险 形成顾客特殊认识 提升顾客的忠诚度 抬高与供应商、经销商谈价能力 获得高利润 优势

41 较高成本 对手模仿 消费者降低对差异化要求 差异化市场狭小与进入广泛市场矛盾 风险

42 三、集中化战略 是指通过满足特定目标市场消费群体的需求，集中服务于一个或几个有限市场来建立企业的竞争优势和市场地位的战略。

43 与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中战略不是欲在整个行业范围内取得竞争优势，而是围绕某个特定的目标市场开展战略经营活动。
采用集中化战略的逻辑依据是：企业比竞争对手能更有效的为较狭窄范围的目标顾客群服务。从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较狭窄的市场范围内，取得或成本方面或差异化方面的竞争优势。

44 成本集中战略：企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；
（一）集中战略的形式 成本集中战略：企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略；寻求企业在目标市场中的独特的差异化。 产品集中战略 用户集中战略 地区集中战略 市场占有率的集中战略

45 （二）企业采用集中战略的时机 1）目标市场足够大，可以盈利； 2）小市场具有很好的成长潜力； 3）小市场不是主要竞争厂商成功的关键；
4）采取集中战略的公司拥有有效服务的目标—小市场的资源与能力； 5）采取集中战略的公司凭借所拥有的优势能够防御竞争者的进入。

46 （三）集中战略的优势和风险 目标集中，管理简单 可以专注于某一技术，做深、做精 高度专业化的生产，可以得到规模效益 优势

47 消费者偏好变化的风险 竞争者打入市场的风险 市场狭窄、产量减少、成本增加的风险。 风险

48 四、既成本领先又差别化的战略 “既成本领先有差别化”的战略，也就是同时在产品成本和质量、服务等方面赢得竞争优势。采用这种竞争战略，其竞争能力显然比单独执行总成本领先战略或差别化战略更加强大，这是充分利用先进科技的成果。 丰田、日产、本田，可以说是实施既成本领先又差别化战略的佐证。 W.E戴明认为产品质量、产品优异与低成本是可以完全相融的。

49 三种竞争战略比较 成本领先战略 针对具体战略目标，有上述各项组合构成 得到销售渠道的高度合作
在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合 在质量或技术上领先的公司声誉 很强的基础研究能力 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和创造性人才 对创造型的鉴别能力 重视主观评价和激励而不是定量指标 产品加工 在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作 强大的生产营销能力 差异化战略 集中化战略 低成本的分销系统 经常、详细的控制报告 所设计的产品易于制造 严格的成本控制 对工人严格监督 以满足严格的定量目标为基础的激励 工艺加工技能 结构分明的组织和责任 持续的资本投资和良好的融资能力 基本组织需求 通常需要的基本技能和资源 基本战略 成本领先战略 三种竞争战略比较

50 5.3 位次竞争战略 随着竞争的激化，企业有必要采取位次竞争战略来取胜。所谓位次竞争战略，就是在梯级式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同位次的竞争对手确立相应的对策。如果在实际竞争中忽视了自己的地位，采取与自己的位次不相称的对策，就进入价格竞争、产品更新竞争等各种竞争，则不仅会给产业界造成混乱，而且最后也达不到目标。

51 确定企业在竞争中的地位 垄断地位 统治地位 强大地位 有利地位 防守地位 濒死地位 思考一下你的公司所处的行业地位

52 目标：消除徒劳竞争，通过创新刺激，创造出最适当和有效的竞争关系
案例：日本汽车

53 知识回顾——关于市场与竞争 市场结构 竞争环境与竞争战略 竞争状况的分类和竞争程度

54 市场结构 市场结构就是不同市场上竞争与垄断程度。 经济学把一个行业看成一个市场。 我们要特别关注市场竞争结构。
针对不同的结构制定不同的战略。 研究市场结构有利于企业制定发展战略有利于企业制定营销战略。

55 竞争环境与竞争战略 针对着不同的环境制定不同的竞争战略 四种竞争状况 完全竞争：高度竞争的市场 垄断竞争：多供应商和差异产品的市场
寡头：一些大供应商和品牌产品并存的市场 垄断：单一供应商的市场

56 竞争状况的分类和竞争程度 供应商数量 少 供应商数量 多 完全垄断 寡头 垄断竞争 完全竞争 企业C 企业B 企业A 有差异产品 高 低
进出障碍 首先要明确企业在市场竞争中所处的地位

57 企业数量 许多企业 一家 两家 产品类型 有差别产品 （几家） 相同产品 垄断 寡头 垄断竞争 完全竞争

58 一、市场的构成 市场领先者占有40%市场 市场挑战者占有30%市场 市场追随者占有20%市场 市场补缺者占有10%市场

59 二、不同竞争地位战略选择 市场领先者战略 市场挑战者战略 市场跟随者战略 市场补缺者战略

60 (一)市场领先者企业的竞争战略 总的指导思想： 稳定市场； 稳定竞争； 采用包围战术； 和第二位保持差距。

61 市场领先者战略 一）扩大市场需求总量 ● 发现新用户 ●开辟新用途 ●增加使用量

62 市场领先者战略 二）包围竞争者，保护市场占有率 ●部署防御态势；进攻是最好的防御 ●六种防御战略 1、阵地防御 2、侧翼防御 3、以攻为守
4、反击防御 5、运动防御 6、收缩防御

63 领先者的战略 Flanking defense 2、侧翼防御 Preemptive defense Position defense
1、阵地防御 防御者 6、收缩防御 3、先发制人的防御 4、反击式的防御 进攻者 Contraction defense 5、运动防御 Mobile defense Counteroffensive defense

64 市场领先者战略 三）提高市场占有率 ●引起反垄断活动的可能性 ●为提高市场占有率所付出的成本 ●争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略

65 （二）市场挑战者位次战略 （1）到力量用尽时和第一位休战； （2）注意市场变化，争取在新领域领先； （3）看准时机向第一位挑战。

66 市场挑战者战略 （一）确定战略目标和挑战对象 ● 攻击市场主导者 ●攻击与自己实力相当者 ●攻击地方性小企业

67 市场挑战者战略 （二）选择进攻战略 ●正面进攻 ●侧翼进攻 ●包围进攻 ●迂回进攻 ●游击进攻

68 挑战者的战略体系 挑战者 防御者 2、侧翼攻击 1、正面攻击 3、围堵攻击 5、游击攻击 4、迂回攻击 Bypass attack
Flank attack Frontal attack Encirclement attack Guerrilla attack Bypass attack

69 （三）挑战（赶超）者的竞争战略 （第三、四位企业市场） （1）和第一位结成联盟； （2）向第二位进攻，把第二位打败；
（3）和第五位以下企业组成集团，使市场不稳定。

70 挑战（赶超）者的特定战略 上述战略要素之组合意味着成功
价格折扣战略 廉价品战略 声望商品战略 产品扩散战略 产品创新战略 改进服务战略 分销创新战略 降低制造成本战略 密集广告促销战略 上述战略要素之组合意味着成功

71 （三）市场跟随者战略 1、市场跟随与模仿 2、市场跟随者的特点 3、市场跟随者战略 ●紧密跟随 ●距离跟随 ●选择跟随

72 时刻保持低成本、高品质和服务是逃避身后黄雀——挑战者的有力法宝
（四）追随（紧跟）者战略 抄袭者cloner 模仿者imitator 紧跟者trailing 适应者adapter 其实是一种模仿者Counterfeiter 包装、广告、价格不同 非常可乐 改进、改良仿制 时刻保持低成本、高品质和服务是逃避身后黄雀——挑战者的有力法宝

73 （五）市场补缺者战略 1、市场补缺者的含义与特征 ●市场补缺者的含义 ●补缺基点的特征

74 市场补缺者战略 市场目标：大公司不屑一顾的小市场 战略目标：避免与大公司竞争 竞争优势：贴近顾客，适销对路
2、市场补缺者战略 ●补缺基点的选择 ●专业化市场营销 市场目标：大公司不屑一顾的小市场 战略目标：避免与大公司竞争 竞争优势：贴近顾客，适销对路 大市场、大众化营销取得高销量，补缺者取得高毛利

75 市场补缺者战略 3、市场补缺者的任务 ●创造补缺市场 ●扩大补缺市场 ●保护补缺市场

76 5.4 职能性战略 一、什么是职能性战略（functional strategies）
5.4 职能性战略 一、什么是职能性战略（functional strategies） 是在企业总体战略和战略经营单位的战略指导下，由各职能系统分别制定的战略，其目的是保证企业总体战略和战略经营单位战略的顺利实施和预定战略目标的实现。因此，一般职能性战略都列入战略实施阶段。

77 二、职能性战略同企业总体战略的比较 1 其时间跨度一般都要比企业总体战略短些。 2 其内容要比企业总体战略更为具体。
1 其时间跨度一般都要比企业总体战略短些。 2 其内容要比企业总体战略更为具体。 3 参与更广泛职能性战略制定，需要中层管理部门和人员的积极参与，听取他们的意见，而在制定企业总体战略时，则中层管理部门的参与较少。

78 三、公司职能性战略分类表 企业基本职能战略 完善性职能战略 1产品战略 1技术改造战略 2市场营销战略 2国际化经营战略 3生产战略
3企业形象战略 4研究与开发战略 4组织结构调整战略 5人事战略 5企业文化建设战略 6财务战略 ……

79 四、职能战略的具体内容 （略)

80 复习思考题 公司战略的层次如何划分的？公司的总体战略有哪几类？ 何谓稳定型战略？ 公司增长型战略有几种？ 密集型增长战略有几种形式？
三种基本竞争战略的成功逻辑分别是什么？

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