策略與策略規劃 (strategy & strategic planning）

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1 策略與策略規劃 (strategy & strategic planning）
第七章

2 學習目標 了解策略管理的重要性 說明策略對於企業經營的意義 說明策略規劃的程序步驟 說明策略規劃的限制與批判 了解不同的產業競爭分析工具。

3 策略(strategy) 策略(strategy)源自希臘文strategos， 為統帥軍隊的將領
1962年錢德勒的「策略與結構」(Strategy and Structure)一書中定義 策略能決定企業基本長期標的、目的，以及完成這些目標所採取的行動與資源的分配。

4 策略(strategy) 「策略」代表整體管理的核心重點，用以決定公司經營活動中的定位、截長補短、策劃合宜的活動(麥可．波特)
「策略」可視為企業藉由對重要資源分配的決策與行動，以達成組織所追求的目標 策略管理(strategic management)是組織高層經理人為達到組織目標，所採取的決策與行動。

5 策略的重要性(一) 良好策略的五種作用(司徒達賢) 策略代表重點抉擇 策略代表企業市場競爭手法
策略給予企業清晰的策略指導，藉以知道什麼是對的事，俾提供執行者正確的行動方向 策略代表企業市場競爭手法 策略可用來破壞及擾亂競爭對手的一切活動。(續3-5)

6 策略的重要性(二) 策略指出企業定位 策略能為企業分散風險 策略為企業整合資源並發揮綜效
策略能夠幫助企業在所處的環境中，找出本身的生存空間及方式，及與外界機構維持平衡與互利的關係 策略能為企業分散風險 藉由策略提出企業的明確的目標，透過策略的發展，可以讓企業了解該投資什麼 策略為企業整合資源並發揮綜效 策略能夠整合組織的資源及能耐，創造更大的企業價值，以發揮綜效。

7 策略規劃(strategic planning)
策略規劃是組織決定其未來所要發展的目標，以及如何達成此目標的一項決策過程(--Barry)

8 策略規劃的程序 公司使命與目標的制定 組織外部競爭環境分析 組織內部營運環境分析 策略制定、選擇與執行 績效控制與回饋。

9 策略規劃程序(一) 公司使命與目標的制定 組織外部競爭環境分析 3. 組織內部營運環境分析
「使命」做為描述與宣示公司為何營運，因此，使命是策略擬定的重要背景 「目標」明確指出組織在中長期所希望達到的狀態 組織外部競爭環境分析 環境分析的目的，在於找出組織運作環境的機會(opportunity)與威脅(threats) 3. 組織內部營運環境分析 內部分析的目的，在於探究組織的內在優勢(strength)與劣勢(weakness)，包括組織的資源特性。(續4、5)

10 策略規劃程序(二) 策略制定、選擇與執行 績效控制與回饋 涉及到企業總部層次的策略與功能性層次的策略
企業總部層次的策略，指必須能回答出公司該在哪些領域去經營，以達成最大的長期利益 企業功能性層次的策略，是希望藉由在行銷、製造、人力等功能性的運作下，以提升公司內的競爭優勢 績效控制與回饋 策略執行後，就必須監控其進度，並針對落差的部份，透過回饋機制傳回公司層次的相關人士，做為修正。

11 策略規劃流程的限制(批評) 閔茲伯格認為策略規劃的流程限制 過去，經營環境趨於靜態，產業發展的過程趨向於漸進式 外界環境不可預測的限制
現今，產業態勢不斷變動，產業發展趨向於間斷式或非連續性 策略規劃的程序性與正式性，僵化了企業發展的彈性需求在不確定的時代下，策略規劃的程序應是因時制宜的。

12 飛利浦的「策略對話」(一) 2001年，由飛利浦的資深副總裁麥克魯與墨瑟顧問公司共同發展
「策略對話」 (strategic conversation)流程，針對關鍵主題與策略方針，進行系統性的辯論，找到公司的未來 當公司出現非常重要的議題時，副總裁會寫信給相關的事業部，尋找10~12位對議題最瞭解的人員，以3~4個月的時間，參與6次的「策略對話」會議。

13 飛利浦的「策略對話」流程(二) 第一次會議，集中在界定市場、規模大小、產品、趨勢與競爭分析
第二次會議，針對「我們目前的方向與速度」、 「我們目前的市場定位」、 「現今企業的價值為何，價值朝哪裡移轉」、 「什麼是我們的關鍵優勢，必須採取什麼行動」等進行討論。(續)

14 飛利浦的「策略對話」流程(三) 第三次會議，開始排列並討論不同的策略情境 第四次會議，依財務量化不同策略情境的結果
第五次會議，對高階主管簡報會議進行的過程。 (續)

15 飛利浦的「策略對話」流程(四) 最後階段(第六次會議)，在「策略對話」會議結束後，企業的CEO (Chief Executive Officer –首席執行長)、高階主管、參與策略對話會議的人員等，共同進行4~6個小時的會議。會議中不斷地徵詢專家的意見、激烈辯論，最後達成結論；在關鍵決策未出現前，沒有人可以離開 會議中進行財務的分析，包括需要的投資金額與淨利，甚至所需的環境或技術條件等。

16 在不確定時代下的策略原則 倫敦商學院教授馬凱斯(Costas Markides)提出，在不確定時代下的三大策略原則
根據當時所擁有的資訊，做出困難的選擇 分析出所處的環境位置，找出決策、經營的方向 停止分析，採取行動 即使並不完全確定判斷是否正確，還是得行動，在行動中新的資訊自然會出現，再根據新的資訊修正方向 邊做邊學，嘗試錯誤 藉一路的學習與調整，來修正策略。

17 產業競爭分析 策略是為了讓企業成長、獲利，更多時是用來競爭的 策略的定訂，須藉產業環境分析，才能在競爭環境中生存發展，甚至擊敗對手
透過產業競爭分析，企業可用以界定競爭領域，並集中注意力於主要競爭者 管理者可對產業進行基本分析，以了解市場概況，明確定訂目標。

18 產業競爭分析的方法 五力模型： 鑽石理論： 競爭力大師麥可‧波特 (Michael E. Porter) 要素稟賦 需求條件
潛在進入者威脅 現有競爭者 替代品威脅 購買者議價能力 供應商的議價能力 鑽石理論： 要素稟賦 需求條件 相關及支援的產業 企業策略、結構及競爭狀況 政府 機會。

19 產業競爭分析--五力模型

20 產業競爭分析--五力模型(一) 1.潛在進入者威脅 潛在進入者，是有能力進入、但尚未進入現有市場的企業；即目前不在此產業內競爭的企業
潛在進入者是否能夠進入該市場成為現有的競爭者，是由進入障礙（barriers to entry）的高低程度來決定 「進入障礙」是指潛在進入者欲進入該產業所需克服的代價。(續)

21 產業競爭分析--五力模型(一) 1.潛在進入者威脅(續)--進入障礙(barriers to entry) 需付出代價愈高，則進入障礙愈大。其主要來源 絕對及相對成本優勢 政府法規 掌握配銷通路 規模經濟 產品差異化程度 現有廠商的報復 資本需求 轉換成本。 (續)

22 產業競爭分析--五力模型(二) 2.現有競爭者 現有產業內企業競爭程度的強弱，會影響廠商間的獲利情況 影響企業競爭程度的因素 廠商規模及家數
產品間差異化程度 退出障礙 超額產能 需求狀況 成本結構。 (續)

23 產業競爭分析--五力模型(三) 3.替代品威脅 替代品的威脅就是，某些產業的產品可以提供類似於本產業產品的功能，以滿足消費者的需求
技術上的破壞式創新，也會增加替代品的威脅程度 影響替代品威脅程度的因素 替代品的相對價格 替代品的功能 顧客的轉換成本 顧客對替代品的喜好程度。 (續)

24 產業競爭分析--五力模型(四) 4.購買者議價能力 當購買者有能力對企業提出較高的要求時，則對企業的利潤空間會造成威脅
影響購買者議價能力的因素 產品佔總成本的比重 產品差異化的程度 購買者向後整合的能力 購買者轉換成本 購買者的資訊 產品的重要性 購買者間的競爭 購買者的規模及集中度。 (續)

25 產業競爭分析--五力模型(五) 5.供應商的議價能力 當供應商有能力對企業提出較高的要求時，會對企業造成威脅 影響供應商議價能力的因素
產品佔總成本的比重 產品差異化程度 供應商向前整合的能力 供應商轉換成本 供應商的資訊 產量對供應商的重要性 供應商間的競爭 供應商的規模及集中度。

26 產業競爭分析-- 鑽石理論 麥可‧波特於1990年在「國家競爭優勢」一書中提出
國家競爭優勢是指一個國家或地區，若具備某些特殊條件，則可成為某一產業的發展基地，使該產業具有特殊的競爭力

27 產業競爭分析-- 鑽石理論(一) 要素稟賦(factor endowments) 需求條件(demand conditions)
隨著經濟型態的轉變，競爭優勢須建立在特殊的生產要素上，例如高度專業知識、基礎建設與科技的應用等特性 因其不易學習、模仿及外流，故有助於企業建構競爭力 需求條件(demand conditions) 國內的需求程度有助於提升競爭優勢 產業的成功，需要在國內有一群最苛求、也最懂得挑剔的消費者，讓產業能更輕易地掌握消費者的需求。 (續)

28 產業競爭分析-- 鑽石理論(二) 相關及支援的產業 企業策略、結構及競爭狀況
一個企業若是在國內能有大量的具有競爭優勢的供應商，來提供超越世界其他競爭者的零件、機械和服務，則此企業自然能領先群倫 「叢聚」(cluster)即該產業的相關產業及支援性的供應商，可相互激盪出創新的改進方案、提升產業競爭力 企業策略、結構及競爭狀況 企業的組成、管理及競爭方式，都取決於當地的環境與歷史；企業需要政府與法規的激勵、當地強勁的競爭對手。 (續)

29 產業競爭分析-- 鑽石理論(三) 「鑽石模型」的四大競爭力因素(要素稟賦、需求條件、相關及支援的產業、企業策略、結構及競爭狀況)構成產業競爭環境，產業必須擁有其中的一、二項優勢才能保有競爭力 「政府」 與 「機會」具有更大的力量，足以影響或改變企業的四大競爭力 政府必須扮演好的角色任務 改善產業所需的一般資源 -- 人力、基礎建設 、充足資本 創造能貫徹的法令、政策 -- 管制不合理的競爭、鼓勵創新與改進 協助產業發展「叢聚」，並刺激「叢聚」的升級 機會 企業面對重大改變的應對方式，也是創造特殊競爭優勢的機會。

30 策略分析的三種工具 價值鏈分析 SWOT分析 BCG(波士頓顧問團)模式 主要活動 -- 內部後勤、生產、外部後勤、行銷及銷售、 服務
支援活動 -- 採購、人力資源管理、技術發展、企業基礎 結構 SWOT分析 內部環境 -- 優勢（S）、劣勢（W） 外部環境 -- 機會（O）、威脅（T） BCG(波士頓顧問團)模式 成長率–佔有率矩陣分析。

31 策略分析工具-- 價值鏈分析 價值鏈(value chain)分析的觀念，是1985年麥可‧波特所提出
係分析企業從原料投入，到產品產出及運送至最終顧客之間，所需要進行的各類活動 透過價值鏈分析，企業可找出其核心能耐，並協助企業決定資源分配，以達到資源互補，以及綜效的發揮。

32 策略分析工具-- 價值鏈分析

33 策略分析工具-- 價值鏈分析(一) 主要活動(primary activities) 內部後勤(inbound logistics)
資源的配送、儲存及傳遞的活動 包含原料驗收、倉儲、存貨控制、運送、運輸排程、原物料退貨等 生產(production) 原料的投入、轉換及產品的產出，即產品或服務的創造。 (續)

34 策略分析工具-- 價值鏈分析(二) 主要活動(續) 外部後勤(outbound logistics)
將最終產品或服務，提供予消費者或客戶 包含產品運送、訂單管理、成品倉儲等 行銷及銷售(marketing and sale) 使消費者或客戶，得知產品或服務特性與創造價值 包括廣告、促銷、定價及通路管理 服務(service) 提供顧客售後服務，以維繫和買方的關係，並提供其他顧客所需的支援。 (續)

35 策略分析工具-- 價值鏈分析(三) 支援活動(support activities) 採購(procurement)
取得企業價值活動中，所需投入的資源 包含原料供應、零組件、辦公用具、能源、機器設備等 人力資源管理(human resource management) 良好的人力資源管理，有助提升企業整體人力素質，成為最有力的競爭資源。 (續)

36 策略分析工具-- 價值鏈分析(四) 支援活動(續) 技術發展(technology development)
透過技術發展，可增加企業價值鏈中每個活動的附加價值 企業基礎結構(company infrastructure) 主要目的在於提供協助予主要活動 包含企業的財務、會計、法律、規範和規定以及品質管理活動。

37 策略分析工具-- SWOT分析 SWOT分析的主要目的，是為了要尋找出能使企業的資源及潛能，可與市場環境互相配合的策略
1965年Steiner提出 透過總體環境分析、五力分析、國家競爭力分析等外部分析，找出企業在外部環境中的機會 (Opportunity) 與 威脅 (Threats) 透過價值鏈分析找出企業的內部資源、核心能耐，以了解企業本身的優勢 (Strength) 與 劣勢 (Weakness) SWOT分析的主要目的，是為了要尋找出能使企業的資源及潛能，可與市場環境互相配合的策略 SWOT分析發展的策略，應建立於企業優勢之上，並善用機會，抵抗威脅，克服及彌補劣勢。

38 策略分析工具-- SWOT分析

39 策略分析工具-- BCG模式(一) 協助資深主管在界定『投資組合』中，不同事業所需的現金流量，及評估是否須改變投資組合中的事業組合。
1970年初期，波士頓顧問團 (Boston Consulting Group--BCG)所發展出的 成長率–佔有率矩陣(growth-share matrix) 協助資深主管在界定『投資組合』中，不同事業所需的現金流量，及評估是否須改變投資組合中的事業組合。

40 策略分析工具-- BCG模式(二) BCG模式的三大步驟
將公司劃分成幾個策略性事業單位(Strategic Busi-ness Units)，一般是以公司所競爭的產品市場來界定 評估SBU的長期遠景，並應用矩陣來分析。矩陣分為 相對市場占有率 (relative market share)：該公司的策略性事業單位與產業內的最大競爭對手間的市場占有率比值 產業成長率 (growth rate)：根據是否超過整體經濟成長率，來評定該產業的成長率的大小 依據BCG模式的分析，去發展公司的策略性目標。

41 策略分析工具-- BCG模式(三)

42 BCG模式的矩陣組合(一) 問題事業(question mark) 明星事業(star) 在較高成長的產業中，卻只有低的相對市場占有率
問題事業有可能會邁向明星產業發展，需要較多的資金投入，儘可能來改善其競爭地位，否則該事業會消失 明星事業(star) 在較高成長的產業中，佔有高的相對市場占有率 兼具競爭優勢與擴展機會的策略性事業單位。市場還在持續成長中，必須持續投資來維持其市場領先地位。(續)

43 BCG模式的矩陣組合(二) 金牛事業(cash cow) 茍延殘喘事業(dog) 在低成長的產業中，佔有相當高的相對市場占有率
意味著在成熟的產業中，具有相當強勢的競爭地位。其競爭優勢的來源，則是來自其經驗曲線；是產業中成本的領先者 不需要投入大量資金再去發展，卻可以為公司帶來大量的現金流量，是真正為企業賺大錢的SBU 茍延殘喘事業(dog) 在低成長的產業中，只有低的相對市場占有率 對於企業來說此SBU已經沒有太大的貢獻力。

44 策略分析工具-- BCG模式(四) 波士頓顧問團(BCG)認為 如果企業擁有最大的市場占有率，必定可以有最低的成本和最高的利潤
在成長緩慢的產品領域中，要增加市場占有率，必須降低競爭對手的市場占有率 在成長快速的產品領域中，要增加市場占有率，主要是來自此領域本身的成長。

45 資源本位觀點 資源本位觀點(resource-based view)，在於認定企業持續性競爭優勢的來源，是奠基於「資源」與「能力」的統合應用
這些「資源」與「能力」，即是該企業在擬定策略時，主要考量的決定因素 企業在決定自我事業範疇時，則演變成以「企業擅長領域」為出發點，去開發產品。

46 資源的意涵 Grant，1991，認為「資源」是企業於生產過程中，所投入的物件
Barney ，1991 ，認為「資源」是所有可以讓公司在策略執行過程中，用以改進其效率與效能的資產、能力與公司特質。

47 資源的特性 Barney提出「資源」所具備的特性 有價值性 (valuable) 稀少性 (rare)
能對消費者的使用價值有所貢獻 稀少性 (rare) 市場中對於特定具有價值之資源的擁有者少於需求者 不可模仿性 (imperfectly imitable) 不容易造成競爭者對資源的取得或是模仿 不可替代性 (substitutability) 資源必須與該組織完全結合

48 資源的類型 有形資產 無形資產 組織能力 財務資產-可自由流通的金融性資產，如現金、有價證劵
實體資產-指具有固定產能的實體資產，如土地、廠房、機器設備 無形資產 指公司的商譽、品牌價值、技術、智慧財產權等 組織能力 企業運用管理能力持續改善整體運作效益的能力。

49 資源分析架構的運用(一) 辨識關鍵資源 判斷資源重要性與優劣勢
藉由了解產業關鍵成功因素，再進一步分析欲達成這些因素，必須仰賴哪些資源，做為企業辨識關鍵資源的準則 判斷資源重要性與優劣勢 藉由成立內部焦點群體的方式，建立對資源認定的共識，以判斷企業資源的重要性。並透過標竿管理的方式，分析出該企業資源的相對優劣勢。(續)

50 資源分析架構的運用(二) 發展策略 奠基於步驟一、二所得到的資訊，搭配外部機會來對資源與能力做妥善的綜合性應用，做為發展策略時的基礎
在資源具於優勢時，企業應思考如何使這些優勢得到更有效且充分的應用 資源處於劣勢時，企業可以考慮將不擅長的部分，外包給其他較佳的組織；或是透過自行發展所需的資源，以彌補資源缺口。

51 策略與策略規劃 第 七 章 結 束