專案管理 第三組 M 李卉馨 M 侯馨淑 M 高偉峻 M 陳駿緯

Presentation on theme: "專案管理 第三組 M 李卉馨 M 侯馨淑 M 高偉峻 M 陳駿緯"— Presentation transcript:

1 專案管理 第三組 M984011007 李卉馨 M984011010 侯馨淑 M984011027 高偉峻 M984011047 陳駿緯

2 大綱 何謂專案管理 專案結構 工作分解圖 專案管制圖 專案管理五大流程 專案管理九大知識 專案管理師與專案管理證照
專案管理軟體介紹-MS Project

3 專案管理 專案(Project) 專案管理(Project Management)
係一連串相同目標且需要投入相當時間的相關工作 專案管理(Project Management) 為規劃、指揮與控制資源(人力、設備、物料)，以滿足專案技 術、成本與時間的限制。

4 專案管理 單純式專案組織(Pure Project) 由一個自給自足的獨立團隊全職進行專案工作。

5 專案管理 門的經理表示忠誠。 單純式專案組織優點 (1)專案經理對於專案有完全的自主權。 (2)團隊成員只需對專案經理負責，不必分心相功能部
(3)縮短溝通時間，可以迅速地做出決策。 (4)團隊具有高度的榮譽感、使命感與積極的行動力。

6 專案管理 識的落後。 會因此失業，從而延誤專案完成的時間。 單純式專案組織缺點 (1)設備與人員無法跨專案共享，容易造成資源的重複。
(2)由於團隊成員經常在實體與心理上獨立於公司總部， 容易造成對公司目標與政策的忽略。 (3)由於功能性部門的弱化，容易造成公司在科技專業知 識的落後。 (4)缺乏功能性部門為後盾，團隊成員會擔心完成專案後 會因此失業，從而延誤專案完成的時間。

7 專案管理 功能式專案組織(Functional Project) 功能式專案組織是將專案建立在功能部門內的結構方式。 總裁 研發 工程 製造
B C D E F G H I

8 專案管理 影響。 在功能部門具有升遷的機會。 題，提供完整的解決方案。 功能式專案組織優點 (1)團隊成員可同時進行多個專案。
(2)功能部門保有專業技術與知識，不受員工流動的 影響。 (3)當專案完成時，專案成員將回歸功能部門，成員 在功能部門具有升遷的機會。 (4)功能部門大量的專業人員可對專案面臨的技術問 題，提供完整的解決方案。

9 專案管理 掉。 功能式專案組織缺點 (1)專案與功能部門沒有直接關聯的部份可能會被犧牲 (2)團隊成員較缺乏主動性。
(3)較不重視顧客的需求，且回應顧客的速度較慢。

10 專案管理 矩陣式專案組織(Matrix Project)
矩陣式專案組織式古典特殊的組織型態，融合功能式和單純式專案結構的特性。專案成員由不同功能部門的員工組成，專案經理(PM)決定工作內容與工作執行的時間，而功能部門的經理則掌控參予專案的人員與技術。

11 專案管理 總裁 研發 工程 製造 行銷 專案A 專案B 專案C 矩陣式專案組織

12 專案管理 不會如單純式專案組織下，擔心專案完成後可能失 業的問題。 矩陣式專案組織優點 (1)強化與功能部門間的溝通。
(2)專案經理必須負責專案的成敗。 (3)可將資源重複的狀況降到最低。 (4)專案完成後，團隊成員將回到各功能部門，因此， 不會如單純式專案組織下，擔心專案完成後可能失 業的問題。

13 專案管理 管擁有升遷的決定權。因此，通常功能部門經理 的意見會凌駕於專案經理上。 失敗。 (3)當專案經理緊握專案資源而不願分享時，可能導
矩陣式專案組織缺點 (1)團隊成員將面對兩個老闆，且由於功能部門主 管擁有升遷的決定權。因此，通常功能部門經理 的意見會凌駕於專案經理上。 (2)除非專案經理具有很強的協調能力，否則很容易 失敗。 (3)當專案經理緊握專案資源而不願分享時，可能導 致其他專案執行的困難，此時將產生「局部最佳 化」的危機。

14 專案管理 工作分解結構(Work Breakdown Structure; WBS) 專案由工作說明(statement of work; SOW)開始，SOW記載專案欲達成的目標、簡述工作的內容、專案起迄時間的排程，以及如預算、完成步驟等續效指標與相關的補充報告。 專案可細分成許多任務(task)、子任務(subtask)與工作單元(work package)。 工作分解結構定義專案的各項任務、子任務與工作單元的結構與層級。

15 專案管理 工作分解結構 專案1 專案2 任務1.1 子任務1.1.1 工作單元1.1.1.1 層級 1 2 3 4 任務1.2
企劃案 專案1 專案2 任務1.1 子任務1.1.1 工作單元 層級 1 2 3 4 任務1.2 子任務1.1.2 工作單元

16 專案管制圖 ：甘特圖 Activity 1 Activity 2 Activity 3 Activity 4 Activity 5
Vertical Axis: Always Activities or Jobs Horizontal bars used to denote length of time for each activity or job. Activity 1 Activity 2 Activity 3 Activity 4 Activity 5 Activity 6 Time Horizontal Axis: Always Time 6

17 五大流程 起始流程群組(initiating process group) 規劃流程群組(planning process group)
定義授權階段或專案階段。 規劃流程群組(planning process group) 定義及更新專案目標，同時規劃規劃達成該目標所需採取的行動路徑

18 五大流程 執行流程群組(executing process group) 監控流程群組(monitoring process group)
整合人員及其他資源，落實專案管理計畫書之實行。 監控流程群組(monitoring process group) 衡量及監視專案進度，以辨識與專案管理計畫書的差距，並採取矯正行動 結束流程群組(closing process group) 正式交付專案的產品、服務或結果，並依序結束專案或專案階段。

19 五大流程 完結 起始 執行 規劃 控制

20 五大流程 互動程度 時間 起始流程 規畫流程 執行流程 監控流程 完結流程

21 起始流程群組(initiating process group)
對專案清楚的說明 專案經理人的重要性

22 規劃流程群組(planning process group)
專案企劃書產生 重複規劃流程-「湧浪規劃法」

23 執行流程群組(executing process group)
完成專案企劃書所定義之工作 重視協調與整合能力

24 監控流程群組(monitoring process group)
持續的觀察及衡量 彌補措施

25 結束流程群組(closing process group)
交付專案結果 進行紀錄

26 九大知識領域 來源：PMI於1984年制定專案管理知識系統指南（Project Manage Body of Knowledge ， 簡稱PMBOK） 九大知識：整合、範疇、時程、成本、品質、人資、溝通、風險、採購。

27 專案整合管理 將專案執行的五大流程中的子流程做緊密的結合，以達成專案管理目標，並且滿足利害關係人的需求。 整合性
整合管理是將資源做合理的分配，並注意潛在的問題，事先處理以避免惡化。

28 專案整合管理-流程 發展專案章程 發展專案管理計畫書 指導及管理專案執行 監控專案工作 執行整合變更控制。 結束專案或階段

29 專案範疇管理 專案經理人必須在以達成專案目標的前提下，決定哪些工作該做，而哪些工作應該排除在專案的範圍之外。
拒絕執行所有不在專案範疇說明書或工作分解結構中的工作項目。 避免專案的鍍金

30 專案範疇管理-流程 蒐集需求 定義範疇 建立工作分解結構。 驗證範疇 控制範疇

31 專案時間管理 確保專案在預定的時程內完成。 流程 -活動定義 -活動排序 -活動資源估算 -活動持續時間估算 -制定進度表 -進度控制

32 專案成本管理 確保專案在核准的預算範圍內，達成專案的目標。 成本估算應交由實際的任務者進行。 專案超出預算原因：
專案範圍不清 風險預估不確實 資源估算不落實 趕進度 成本會計：PV 、NPV 、IRR 、Payback Period…

33 專案成本管理-流程 估算成本 決定預算 控制成本

34 專案品質管理 確保專案品質能夠符合預期的目標及顧客的要求。 品質表現在符合範圍說明書及顧客的要求 產品品質v.s專案品質 流程 規劃品質
執行品質保證 執行品質管制

35 專案人力資源管理 使每一位在專案內的成員都能在對的位置，發揮出各自最大的潛能，並避免資源的浪費。
建立任務分工表，清楚界定成員任務角色及職權。 適當的教育訓練 解決衝突 建立獎勵制度 溝通協調（矩陣式組織）

36 專案人力資源管理-流程 發展人力資源計畫書 獲得專案團隊 發展專案團隊 管理專案團隊

37 專案溝通管理 確保專案中的溝通有效，促進團隊成員團結氣氛，使專案順利進行。 專案經理花80%以上的時間在溝通。
確認利害關係人對資訊及溝通的需求 建立適切溝通計劃 定期發佈專案狀態報告 專案經理花80%以上的時間在溝通。 把對的資訊在對的時間給對的人。

38 專案溝通管理-流程 辨識利害關係者 規劃溝通 發佈資訊 管理利害關係者期望 報告績效

39 專案風險管理 在專案中有許多變數會影響專案的進行，並造成損失，專案風險管理的目的在於降低變數造成的損失，甚至是在事前預防。
風險的影響力在專案之初影響最大 內部風險 v.s 外部風險 風險發生機率0%~100%

40 專案風險管理-流程 規劃風險管理 辨識風險 執行定性風險分析 執行定量風險分析 規劃風險回應 監視及控制風險

41 專案採購管理 整合專案中所需而本身無法自行生產的資源。
專案經理雖不直接處理合約的相關事宜，但應協助合約管理人員完整辨識所有的風險，完成專案風險分析，同時協助建立、修改及管理合約。 流程 規劃採購 執行採購 管理採購 結束採購

42 何謂專案管理師 根據美國專案管理學會（Project Management Institute, PMI）的定義：「專案管理是將管理知識、技術、工具、方法綜合運用到任何一個專案之上，使得專案可以達到目標及滿足利害關係人。」而專案管理師即是利用啟動、規畫、執行、監控及結案這五大流程確保整個專案順利進行的關鍵人物。

43 專案管理證照 以中國來說，2008年北京奧運、2010年上海世博會皆規定招標廠商必須具備PMP資格，由此可見其重要性。
而以台灣來說，目前專案管理人才多任職於IBM、HP、台積電等外商或國際大廠。

44 專案管理證照

45 專案管理證照 IPMA(國際專案管理學會) PMI(美國專案管理學會) IKMP(中華知識管理應用協會)

46 專案管理證照 IPMA(國際專案管理學會) IPMA推出是A、B、C、D四級證書計劃，對於專案管理專業人員的標準設置了較多的層級

47 專案管理證照 IPMA(國際專案管理學會) 證照：

48 專案管理證照 PMI(美國專案管理學會) PMP國際專案管理師 PMI從1984年就推出了專案管理專業人員的認證（PMP）只分為兩個級別
CAPM副國際專案管理師

49 專案管理證照 PMI(美國專案管理學會) 證照： 國際專案管理師（Project Management Professional）

50 專案管理證照 PMI(美國專案管理學會) 證照：
副國際專案管理師（Certified Associate in Project Management）

51 專案管理證照 IKMP(中華知識管理應用協會)
企業專案管理專業能力認證（ Enterprise Project Management Professional ，簡稱 EPMP ）是參考與結合國際專案管理學會及美國專案管理學會對於專業經理人才從事專案（ Project ）或計劃（ Program ）工作的專業能力檢定。其證照認證共分為四級：

52 專案管理證照 IKMP(中華知識管理應用協會) 企業高級專案管理師 （ ESPM ） 企業專案管理師 （ EPM ）
對象為中小企業主、專案主持人及企業中高階經理人，主要以策略制定、專案控管能力及專案問題解決為訓練重點 企業專案管理師 （ EPM ） 對象為中高階經理人，主要以專案知識精進、專案規劃、執行能力及團隊發展為訓練重點 企業專案規劃師 （ EPMS ） 對象為一般經理人、專案執行人員、需配合專案之人員及次專案負責人，主要以子專案規劃、執行控管為訓練重點 企業專案技術師 （ EPME ） 主要對象為在職學生及初入社會之新鮮人，通過 認證將被證明了解國際專案管理知識，具有負責一般專案中擔任專案經理助理的能力

53 專案管理軟體：Office Project 2007

54 專案管理軟體：Office Project 2007

55 專案管理軟體：Office Project 2007