从专业走向管理 主讲人：李敏锋.

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1 从专业走向管理 主讲人：李敏锋

2 培训目的： 一、明确专业人员和管理人员的区别 二、了解并克服专业人员走向管理的障碍 三、理解并掌握管理的基本概念及管理者角色
四、熟悉并学会运用管理者的常用工具和技能

3 培训大纲 上篇： 一、专业人员转化为管理人员的背景 二、专业与管理人员的特质区别 三、专业人员转化为管理人员的四大障碍
四、专业人员转化为管理人员的四大转变 下篇： 五、管理者的角色与职责 六、认知和掌握管理的PODC 七、如何养成管理者的素养与习惯

4 一、专业人员转化为管理人员的背景 二、专业与管理人员的特质区别 三、专业人员转化为管理人员的四大障碍 四、专业人员转化为管理人员的四大转变
上篇 一、专业人员转化为管理人员的背景 二、专业与管理人员的特质区别 三、专业人员转化为管理人员的四大障碍 四、专业人员转化为管理人员的四大转变

5 三个泥水匠的故事

6 一、专业人员转化为管理人员的背景 1.技而优则管 被提拔的标准： A、资历 深？ B、人际关系 好？ C、专业能力 高

7 2、专业化与网络化 A、信息技术发展，呼吁知识和技术人才参与管理 B、专业化程度越来越高，需技术人员参与决策

8 3.客户需求多元化 客户的需求日趋多元化，这时就更需要有技术的管理者来率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的需求 。

9 案例分析： 某公司张经理是技术出身, 认为自己的技术很好。但是随着时间的推移，5年前他的技术确实是顶尖的，但5年后技术发展很快，他的技术已很落后了，他仍自认为自己的技术还是很棒的。更重要的是升为公司经理后，他已经很少从事技术领域的工作了。 在技术例会上，他会以自己的技术经验，指出很多问题，并对一些技术问题进行拍板。很多技术工程师因为是经理敲定的事情，即使看出了问题，也不敢指出来。 一些对技术比较精通人员指出后，他会认为这是在反对他，并且还要找这个技术人员去问责。久而久之，只要开会大家都不发言，每个人都只要按照经理交代的事情去做就行。做对做错，自己不负责任，因为都是按照经理的指示去做的。 有一天张经理审核刘平技术员新设计的产品图纸，发现里面规格与客户图纸要求不符，于是将刘平叫到办公室，责问怎么回事？刘平说都是按照经理在会上的要求设计的。张经理非常生气，责怪刘平做事没有责任心，从此不再信任刘平的做事能力。他感叹道：“很多事情还是自己亲力亲为才放心呀。”技术部从此看到张经理非常忙碌，常常加班到深夜，而很多部属却从来不加班，非常轻松和逍遥。

10 二、专业与管理人员的特质区别 专业人员 管理人员 管事 管人 细 粗 非黑即白 非黑非白 对事不对人 对事又对人 关心过程 关心结果 算加法
算乘法 收敛思维 发散思维 科学 艺术 量化 概念 古板 灵活

11 1．强将手下必弱兵 三、专业人员转化为管理人员的四大障碍
由专业技术人员转型为管理人员的管理者，常常因为自身的技术能力强，而永远以一个强者的姿态出现在下属面前，下属的一切问题都代为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队。 实际上这种作法却在无形中阻碍了下属的健康成长，使他们不能在实际工作中独当一面，因而管理学中有句名言：强将手下必弱兵。

12 2．不打无准备之仗 由于专业技术人员崇尚科学，所以在很多情况下，如果认为还没有准备充分，就很难做出科学、正确的决定；
而作为管理人才，有时候就需要在准备尚未充足的情况下做出决定。

13 3、凡事亲力亲为 专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的问题，结果往往在这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效。

14 4、追求技术完美 专业转型的管理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。

15 角 色 四、专业人员转化为管理人员的四大转变 能力转变 职责转变 方法(思维)转变 心态转变 被管 被动 体力 独善其身 听令 自已做 同事
角 色 独善其身 职责转变 听令 自已做 方法(思维)转变 同事 技术 演员 能力转变 球员

16 从专业到管理的能力变化 目标 管理 事 人 团队建设 高绩效

17 管理的概念 管理是啥？ 如何管理呢？

18 下篇 五、管理者的角色与职责 六、认知和掌握管理的PODC 七、如何养成管理者的素养与习惯

19 五、管理者的角色与职责 泰勒：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。（强调对人管理）
法约尔 西蒙 马克斯·韦伯 泰勒：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。（强调对人管理） 法约尔：管理就是计划,组织,指挥, 协调,控制。（强调过程） 西蒙：管理就是决策。（强调核心） 马克斯韦伯：管理就是协调活动。（强调本质） 美国管理协会：管理是通过他人的努力来达到目标。（强调领导）

20 五、管理者的角色与职责 管理的定义： 管理：管理者通过计划、组织、领导与控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的活动。

21 五、管理者的角色与职责 负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向 高层 管理者 执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作
中层管理者 第一线管理者 （督导人员） 负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向 执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作 督导操作人员的工作

22 五、管理者的角色与职责

23 五、管理者的角色与职责 管理者工具三剑客比重：不同层级

24 五、管理者的角色与职责 管理的属性： 管理的科学性：强调其客观规律性； 管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。

25 五、管理者的角色与职责 管理系统图解

26 计划：Plan 领导:Direction 控制:Control
六、认知和掌握管理的PODC 计划：Plan 组织:Organise 领导:Direction 控制:Control

27 管理案例分析 小王到一家公司去上班，发现了一个很困惑的事情，他每天都不知道自己要做什么，更不知道部门这一月的重点项目是什么，他每天都在等上司或者同事告诉他要做什么，当他想制定自己的工作计划时，却发现无处下手，而每当分配到他的事情做到一半时，又有很多临时性的、突发性的工作给到他，让他手忙脚乱，不知所措。于他建议上司在月度例会时制定本部门月度工作计划，再让员工分解部门工作计划，然而，这种办法并没完全解决目前忙乱的状况，当他按照部门计划去开展重点工作时，需协调的部门却在忙自己认为最重要的事，不能给小王提供协助与支援，让小王的工作计划被扰乱，要么就是工作计划被推迟而失效，最终小王又回到了那种要么闲死要么忙死的境地了。 你认为小王为什么会出现这种情况？ 你认为怎么样改变这种状况？

28 计划的制定须经过商讨后交最高领导签字确认后下发，作为绩效考核的依据；
计划对象：人员、时间、资金、 信息、原材料、设备、环境 管理者首先要做的事情就是计划，最重要事情就是计划，最难的事情就是计划。 计划的制定须经过商讨后交最高领导签字确认后下发，作为绩效考核的依据； 计划一旦审批，不轻易改变计划，若计划事项改期，当自动生成下一个日期的重点工作； 计划中的事项若有协助人，当与协助人协商，避免扯皮现象。

29 计划：Plan 计划可以明显提高效率 耗用時間 不 好 A C D P 好 耗用時間 一日之计在于晨 一周之计在于前周日 一月之计在于前月底
一年之计在于春 P 好 耗用時間 29 29

30 心理测试： 管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。
试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度； 第二组规定每个人首先定一个标准，要求摸到1.80米。 试验结束后，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。 摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。

31 计划必须着眼于目标达成

32 为什么“计划没有变化快？” 1、计划本身不合理，缺乏前瞻性； 2、计划的效果不量化； 3、管理者对计划执行过程没有严密监控；
计划执行不到位的原因： 1、计划本身不合理，缺乏前瞻性； 2、计划的效果不量化； 3、管理者对计划执行过程没有严密监控； 4、绩效考核机制不完善。

33 组织:Organise 对人力、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置 组织=有效配置+合理分工

34 领导:Direction 培训 监督 领导 指挥 激励

35 监督 X理论 Y理论

36 杰克韦尔奇的方法给我们什么启示？ 韦尔奇用人的方法还有非正式价值的一面，例如他会经常写便笺给不同层面的GE员工，当韦尔奇提起圆珠笔不一会儿就完成一便笺，接着迅速传真给接收人，第二天便把原件寄到，便笺无一不语气亲切而又发自内心，蕴藏了无比的影响力。 写这些便笺的目的就是为了鼓励、激发和要求行动。如钻石工业部的负责人伍德伯恩因为不想影响他女儿的学业而婉拒一项工作升迁，韦尔奇便给他写了一张这样的便笺：“比尔，我们喜欢你有很多原因—其中一个原因就在于你是一个非常特别的人。今天早上你又一次证明了这一点。这样做于你本人和家人都有好处。将钻石生意经营成一项伟大的业务，坚持你的优先考虑。” 对于伍德伯恩来说，这封便笺是一个非常重要的表示，他说：“这表明韦尔奇看中我并非因为我是一名经理，而是作为一个人。这很重要。”有时部属有意外之喜，把手伸到钱袋碰到奖金。每星期他会不事先通知造访某些下属办公室或工厂，临时安排与下层经理人员共进午餐等等。

37 激励 2、你是否允许员工犯错，并鼓励他们提出意见与建议？ 3、你是否在你的上司或者是别人面前称赞过你的员工？
1、你是否及时地表扬与肯定你的员工？ 2、你是否允许员工犯错，并鼓励他们提出意见与建议？ 3、你是否在你的上司或者是别人面前称赞过你的员工？ 4、你的团队中有表彰的机会与氛围吗？ 5、你是否主动地为员工邀功请赏？ 6、你是否为员工创造与提供展示的机会？

38 激励=金钱？ 双因素激励理论 自我实现 尊重 社交 安全 生理 马斯诺层次需求理论

39 通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和纠偏、修正等。
控制:Control 通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和纠偏、修正等。 2、通过追加资源以保证按时完成 1、拖延完成 检查进度 和质量，并修正

40 1、人际关系角色 在与人沟通、交流中需要扮演的角色 权力象征者：公众形象代言人 领导者：兼顾企业目标与员工需求
联络者：协调和沟通内、外部关系

41 协调沟通-三向沟通 往上沟通 水平沟通 往下沟通

42 协调沟通-领导喜欢什么样的部下 1、喜欢部下反映问题时，提出多个解决方案供其选择； 2、喜欢部下能站在自己的角度思考问题、替其排忧解难；
3、喜欢部下及时提供有效的内外部信息，且同时提出自己 的建议； 4、喜欢部下提出的建议既有高度与前瞻性，又切实可行； 5、喜欢部下表达观点、看法、建议的同时，还能提供令人 信服的依据、信息或统计数据； 6、喜欢部下懂专业、效率高； 7、喜欢主动汇报、懂礼貌、悟性好且善解人意；

43 协调沟通-如何有效向上司建言 在适合的【 】建言 在适当的【 】建言 事先准备，澄清目的及方法 站在公司及部门整体利益提出建言 站在上司立场思考，分忧解劳 不只提出问题，要加上解决的行动方案 善用上司可接受的方式来建言 察言观色，并运用有效说话术

44 2、资讯性角色 负责进行信息的管理、监察、传播等工作 监察 传播 发言

45 3.决策性角色： 管理者与专业技术人员最大的不同在于要做决 策，决策性角色主要有四种： 企业家：洞悉组织整体，改善组织绩效
危机处理者:危机化解和补救  资源分配者：人力、物力、财力  谈判者:内部协调和外部合作谈判

46 原则一：紧扣要事 七、如何养成管理者的素养与习惯 备忘录（20世纪二三十年代） 计划安排（20世纪三四十年代）
个人 习惯 原则一：紧扣要事 时间管理的发展历程 备忘录（20世纪二三十年代） 计划安排（20世纪三四十年代） 排列优先顺序（20世纪八九十年代） 成效管理(科维的价值成效管理）

47 图解 如果每天都将精力投注到又重要又紧急的事情上，人可能会累垮。如果每天都做紧急但不重要的事，会因没有价值而备感失落。如果总在做不紧急又不重要的事，固然轻闲，可作为管理者难免不够称职。只有更多地做重要但不紧急的事，才是感觉最好的。  

48 重要性优于紧急性： 应将关注点和最多的时间花费在重要但不紧急的工作上

49 个人 习惯 原则二：关注结果和贡献 请阅读下面的材料并回答问题： 某全球跨国公司要建立分公司，需要招聘大批人才，面试现场秩序略显混乱，有位月薪一万的中层管理者看到这种情况，担心损害公司形象，便出于主人翁精神上前对现场秩序进行指挥。不想助理总经理看到后，不但没有夸奖他，反而将其训斥了一番，说这是招聘文员应当做的工作，付给他高薪水不是让他来做这种事的。 请问助理总经理责怪这位中层管理者的话是否有道理？ 请说明你的理由

50 管理=效率*效果 着眼于速度 将事做正确 效率 着眼于结果 做正确的事 效果 观点：享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐

51 管理案例: 通用前任总裁杰克·韦尔奇有一个著名的理论，称为数一数二法则，即要求下属的经理、分公司都必须在自己的领域、行业当中做到第一第二，否则就将之辞退。 这一严苛要求的目的是要让所有的经理人都养成一个习惯，始终把目光聚焦于关注最终的结果、价值贡献上，决定一个人身价的不是做了多少事，而是所做的事的价值贡献点是什么。

52 推荐书籍： 《卓有成效的管理者》 美国.德鲁克

53 原则一、集思广益 团队 习惯 原则二、用人之长 原则三、创造信任

54 行为交往五种模式：

55 原则一、集思广益 博采众长 4．集思广益的要求 在讨论中让所有人参与 鼓励不同意见 避免太快作出决定 认真聆听及勇于表达
不预设立场 

56 集思广益的方法 方法有很多，两种方法常见： 头脑风暴法 德尔菲法

57 1、六帽思考法 ①蓝帽子：冷静、中立 ②白帽子：数据或事实 ③黄帽子：乐观 ④黑帽子：阴沉 ⑤红帽子：直觉 ⑥青帽子：创意
是爱德华·德·波诺博士开发 流行于西方的一种思维训练方式： ①蓝帽子：冷静、中立 ②白帽子：数据或事实 ③黄帽子：乐观 ④黑帽子：阴沉 ⑤红帽子：直觉 ⑥青帽子：创意

58 2、德菲尔法: 又称专家法，或背靠背法。当要决定一件事情时，由一个主持人分别与三位专家或三个内部小组联系，让他们各自写下自己的观点和理由，然后交给主持人将三方意见交叉汇总。 再将汇总意见分别交给三方，告知已有别人的意见加入其中，但并不告知另外的人是谁，并请他们分别对汇总意见做出补充或修改。随后再交叉汇总，如此进行三轮以上，最终得出相对共识的意见。

59 原则二、用人之长 东方管理者更倾向于使用训猴的管理方式，他们管事的能力优于理人能力，更多的相信人性本恶，天性懒惰，必须进行监督、强迫、威胁才能完成任务的X理论。这主要源于生存环境和资源相当匮乏的状况所带来的民族性中安全感的缺乏和对人的普遍怀疑态度，他们往往在思维习惯上就更多地着眼于缺点。 而西方国家在民族性中大多普遍具有安全感，对于人的设想也是倾向于认为人性本善，可以自觉主动地追求进步的Y理论，认为应对人的优点、成就多加肯定，不需要过多地监督、鞭策。所以西方管理者更多使用训练海豚的管理方法，管事和理人的能力都较为均衡。

60 胡萝卜 OR 大棒？ 管理者管理员工的方式有两种：一种是训练海豚式的，也就是不断进行激励、奖励的，使员工始终处于愉快的心境中，快乐的工作；
另一种则是训猴式的，也就是不断地鞭策、惩罚，迫使员工在被动情形下工作。

61 美国总统：用人之长 美国南北战争时期，林肯总统任命格兰特将军为总司令。当时有人告诉他格兰特嗜酒贪杯，难当大任。林肯却说：如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他及桶，让大家共享。” 林肯总统并不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄，决胜千里。后来的事实，证明了格兰特将军的任命，正是南北战争的转折点。 这也说明了林肯的用人政策，是求其人能发挥所长，而不求其人是个“完人”。

62 如何用人之长： 关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点 不要尝试改造下属的个性与特点
安排下属去做他们擅长有优势的工作，不必要求下属面面俱到 关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点 不要尝试改造下属的个性与特点 以表扬员工的成绩作为工作重点，而非批评其工作中过失 根据人们关注点在后的习惯，评估时将员工优势放在“但是”之后，使舒适区置后。

63 原则三、创造信任 士为知已者死 你办事,我放心---毛泽东 信任>激励>承诺 信任大于一切

64 【图解】 个人的可靠才可能导引至人际关系的互信，在此基础上才可能有管理的授权，最后达成组织中的互相协调，通过这一过程，信任的氛围才能得以营造。

65 谢谢围观！