非人力资源管理人员的招聘 管理须知及面试技巧

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1 非人力资源管理人员的招聘 管理须知及面试技巧
非人力资源管理人员的招聘 管理须知及面试技巧 张正锋 2010年8月15日

2 全方位培训主考官 选 育 非人力资源经理的 人力资源管理技巧 用 留

3 茫 企业招聘中面临的问题 忙 盲

4 不茫然： 不瞎忙： 了解企业的招聘战略 不盲目： 招聘体系有效评估 遵守面试六步曲 后续工作及评估 招聘体系建立 选材后的 选材前的
招聘需求的明确与评议 1 确定胜任某岗位的预期业绩 后续工作及评估 选材后的 2 招聘体系建立 选材前的 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 3 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 4 5 人才测评为面试把关 准确、客观地评价 6

5 面试目的是对候选人进行准确评估，问题是我不知道问什么问题啊！？
招聘面试当然很重要， 问题是我们是“弱势”公司， 怎么跟强手争夺人才呢？ 有人极不适合，但是高层钦点的，或是上司推荐的，我该怎么办呢？ 我们目前人手紧张， 能不能招个稍微差点儿 的人先用着？还是宁缺毋滥呢？

6 问：三个简单的问题 您曾经最不成功的招聘是哪次？ 最终解决由此产生的问题花了多长时间？ 这个错误决定导致的损失是多少？

7 一、不茫然： 了解企业的人才战略

8 制定招聘战略 平衡计分卡 将战略落实到执行

9 1、制定HR 战略中的招聘战略 吸引战略 投资战略 以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队
常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利 严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本 相互为单纯利益交换关系 通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才 注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系 管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支 ●企业对员工是投资

10 你的招聘战略是什么？ $ 目前 状态 Hopeless 没救了 Drowning 溺水 Struggling 挣扎 Unsure 不确定
Hesitant 犹豫 Successful 成功

11 2、明了招聘如何支撑企业战略 不要轻易改变 企业战略人才规划和招聘策略 企业战略确定了 企业的发展目标
以及实现战略目标所要采取的企业结构、人力、财务及营销等方案 不要轻易改变 1.战略需求的人力和能力 2.核心业务还是一般业务 3.业务急需求还是战略储备 4.短期使用还是长期使用 5.对人力资源有哪些具体要求 6.此业务的行业发展水平如何，有哪些竞争对手

12 例如：问自己，一定要招聘吗？？？ Vacancy vs headcount

13 3、确定招聘预算 人力资源成本的范围 哪个跟招聘有关？ 取得成本 开发成本 替代成本 使用成本 日常人事管理成本

14 取得成本：为了满足某一组织现在和将来对人力资源的需要，而对各类人员进行招聘，选拔，安置或调遣的活动
招聘费 测评费 录用安置费 调换费 开发成本：开发是增加人员的工作效率，提高人力资源的产出能力的开拓，发展性的工作 岗前指导费 在职培训费 正规或脱产培训费 出国考察费 组织开发费

15 替代成本：在用一位能在既定职位上提供同等服务的人来代替占有该职位的人员的情况下，就会发生替代成本的问题
内部调动 下岗遣散费 使用成本：人力资源的一个显著特点是在劳动过程中要消耗体力，脑力。为维持恢复其生命力或劳动能力，就需要通过生活资料的消费来补偿其脑力与体力消耗。这部分由企业支付的相当于劳动力使用权投入而需补偿的费用，构成人力资源的使用成本 工资 奖金 福利 日常人事管理成本：人力资源部进行日常的人事管理，如档案管理，工资管理，考核管理，对外联系等，因此产生的费用单独划归一项。 专职人员的薪水 日常办公费

16 4、确定招聘流程 甄选流程- 目标选材六部曲 工作分析 流程 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 识别工作 空缺 确定如何 弥补空缺
辨认目标 群体 通知目标 群体 筛选 简历 真是空缺吗 可以删除吗 可以合并吗 不招人 加班 工作再设计 防止跳槽 临时租用 外包 招人 内部 外部 流水线工人 行政人员 专业技术 人员 中层管理层 高管 *应届生？ 网络 人才市场 猎头 内部推荐 还有吗？ … 怎样做？

17 5、人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 完美对接 HR职责 业务部门经理职责 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格
参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培训及咨询 辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 招聘会上参与向候选人传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定 完美对接

18 主考官招聘必知 招聘职责 实话实说 信息一致 注意保密 避免误区 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人”

19 二、不盲目： 目标选材六步曲 后续工作及评估 招聘体系建立 选材后的 选材前的 组织整个招聘选材过程 确定胜任某岗位的预期业绩
1 组织整个招聘选材过程 确定胜任某岗位的预期业绩 后续工作及评估 选材后的 2 招聘体系建立 选材前的 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 3 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 4 5 测评中心为选材把关 准确地评估 6

20 目标选材六步曲 第一步 组织整个选材过程 挑选合适的面试种类 确定是否需要测评及其方法 各面试步骤以及注意事项
面试目标不同时面试战略也不同2比1，言语多一半 3的目的不仅是招人还得留住他。如果他听了你的工作介绍不来了，你在帮助他确定这个岗位不合适他

21 1、面试的种类挑选

22 2、测评手段的选择 Interviews (behavioral) 行为面谈 Resumes and references 简历及推荐
Group interviews/ discussions 群体面谈/讨论 Psychometric tests (aptitude tests, personality questionnaires, motivational tools) 心理测试 （性向测试，人格问卷，动机工具） Job simulations (in-tray exercises, fact-finding exercises) 工作模拟（公文筐练习，发现事实练习） Interactive exercises (role-plays, analysis presentation exercises，group discussion) 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 360 degree tools (more for development center) 360度工具（发展中心更多用）

23 3、面试步骤以及注意事项 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试

24 面试准备 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？）
熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）

25 开始面试 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做： 握手，寒暄 介绍自己 解释面试时间长度及程序
强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记

26 结构化面试时间分配：20/80 准备性面试 只集中问和工作最有关的教育和经验 “指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况 行为表现面试
谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能 行为表现面试 问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息

27 不要轻易许诺 你不确认的事！ 结束面试 允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 感谢候选人
完成笔记

28 目标选材六步曲 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 信不信由你

29 1、一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点：
第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 1、一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点： 对其工作 目标的分析 预期业绩的三个 组成成分： 要完成目标 遇到的 最大障碍 素质及素质模型 克服最大障碍需要的能力素质

30 他在遇到工作障碍时 应该怎样表现？ -胜任素质Competency
50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”标志着胜任素质运动的开端 他在遇到工作障碍时 应该怎样表现？ -胜任素质Competency competency的诞生 competency的起源最早要追溯到20世纪60年代后期。当时，泰勒理论已被基本否定，而智商学说也越来越受到质疑。人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，却找不到满意的答案。 这时，以哈佛大学戴维 麦克利兰（David Mcclelland）教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为competency的东西。小组以后又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量competency而非智力》的文章，从而为competency理论的诞生奠定了基础。 competency的识别和测评 但如何识别和测评competency呢？上述发现促使研究小组开始寻找能够具体发现competency的方法。几经尝试，他们创造了“行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview, 简称BEI）。首次采用行为事件访谈法的是一个为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，简称FSIO）的项目。 背景： 20世纪70年代初，麦克莱兰教授创立的管理咨询公司接到美国政府要求帮助挑选FISO的任务。FISO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：a 智商；b 学历、文凭和成绩；c 一般人文常识与相关的文化背景知识，包括美国历史、西方文化、英文以及政治、经济等专业知识。 由于测试要求很强的文化背景知识，来自非主流文化背景的少数民族等群体便失去了竞争优势。1970年以前，FSIO基本上是清一色的男性白人。然而实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作。这正是政府求助于麦克莱兰教授的原因。 行为事件访谈： 麦克莱兰研究小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？为了找到答案，他们采用了对比分析的方法。具体步骤是：先找出表现最为优异的FISO和一般称职的人员，分为杰出者与适用者两组，借助行为事件访谈法分别与他们进行特殊沟通，总结出杰出者和适用者在行为和思维方式上的差异。 实践证明，这种方法非常有效。一般而言，杰出者所表现出来的特质在适用者身上是找不到的，这恰恰是研究小组所需要的称之为可“编码”的信息。将这类特质按照特定的原则分类并划分层级，最终研究小组就得到了体现杰出与平庸之间差异的特质体系，这就是我们今天所称的competency模型（Competency Model）的雏形。 核心competency： 当年麦克莱兰项目小组为美国政府建立的FSIO competency模型中有这样三种核心competency： 1. 跨文化的人际敏感性 即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力。 例如，一名驻非洲某国的联络官收到华盛顿方面的指示，要求他放映一部关于一位美国政界人物的电影，然而这名政客却被认为是对这个国家怀有敌意的。要是公开放映，大使馆将很可能毁于左翼激进分子的怒火之中。如何既能向华盛顿交差，又不冒犯当地人民？最后，他安排电影在祭日放映。在这一天，当地人将不会参加任何娱乐活动。他巧妙地利用当地风俗成功地避免了一场政治风波。 2. 对他人的积极期望 尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望。 以一位美国驻外机构图书管理员的经历为例：一天，她得到一个可怕的消息－－一群学生要放火烧掉她的图书馆。这位弱质女性没有惊慌，反而邀请学生们到图书馆来，让他们利用其设施召开各种会议。后来，她竟然与学生领袖们相处得很好。对闹事学生的积极期望和沟通使她化干戈为玉帛，当然也就没有人再提烧图书馆的事情了。 3. 快速进入当地政治网络 迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力。 例如，与某国的石油贸易是在当时困扰美国的一个问题。派驻该国的外交官上任后，很快发现“是总理的助理的情妇的外甥控制着石油出口政策”。因此，他设法参加一个酒会，结识了这位外甥，立即开始了对他的游说。石油贸易问题随之迎刃而解。 这三条标准都是通过研究杰出者的具体工作行为而得出的。后来的事实充分证明，以competency为依据来选择FISO是明智的。虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条competency作为选拔FISO的主要依据。我们需要指出，从competency的应用层面考虑，因为不同组织的业务类型、工作方式、文化特点不同，导致各组织人员获得理想绩效的成功因素不同，因而各组织的competency模型也有差异。例如，一个提倡创新的软件开发公司的competency模型，绝对不能够套用在提倡稳健的金融服务企业身上。每一个组织的competency模型都应该是独特的，同时应随着形势的发展需要不断修改、更新。 胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种独特的思维方式，操作流程，工作方法

31 行为原因的分层模型 会做，能做 知道为什么要做 技能知识 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 价值观 自我定位
需求 人格特质

32 某IT公司招聘以下两个职位: 研发中心专家 招聘需求： 通信专业 产品经理 硕士毕业 招聘需求： 3年以上该行业工作经验 通信专业 硕士毕业
有行业资格证书优先考虑 产品经理 招聘需求： 通信专业 硕士毕业 3年以上该行业工作经验 有行业资格证书优先考虑

33 2、当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。
态度 知识 性格

34 第三步 准备与工作岗位相关 的面试问题与回答
目标选材六步曲 第三步 准备与工作岗位相关 的面试问题与回答 如何设定面试维度（scale） 导致无效面试提问的错误假设 无效面试提问避免方法

35 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 多少分钟？ 面试的开始部分-寒暄等 1 面试的开始部分-收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 5
对应聘者作“公关”宣传公司 3 以上时间的总和 10

36 接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？
在一次典型的面试中你想考核多少种因素？ 4-5 在一次30分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因素？ 20 你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？

37 1、如何设定每个职位的面试维度（scale） 例：销售代表（大客户）（网通）
维度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流专业产品知识？？？ 专业的行为举止 坚持及有说服力 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准

38 1 “您有缺点吗？” 2 “您的榜样是谁？” 3 “您是否有管理工人的经验？ 4 “您对应聘的岗位感兴趣吗？”
2、错误假设？ 这些问题有效吗？ 1 “您有缺点吗？” 2 “您的榜样是谁？” 3 “您是否有管理工人的经验？ 4 “您对应聘的岗位感兴趣吗？” 5 “您认为您适合我们的职位吗？”

39 3、无效面试提问的避免方法 多问过去，少问将来 ---STAR 行为面试法

40 第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力
目标选材六步曲 第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力 如何问问题—STAR行为面试法 1 2 身体语言告诉你的信息 3 做个有效的倾听者 4 好记性不如烂笔头—面试笔记 5 掌控面试速度 双赢思维--维护候选人自尊. 6 7 注意自己的非语言性的信号

41 过去的行为是未来行为的最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） <>
                      <> 如果一个员工过去时A型性格，他现在也会是；如果一个经理过去三份工作都善于和人打交到区有些粗枝大叶，你也不能指望着他会突然羞于在人前说话而细心，除非有什么突然变故 在心理咨询中把人格的稳定性当作心里是否健康的一个判断标准 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）

42 这样的问话有效吗？ 理论性的问题 引导性的问题 行为表现问题 管理员工能力 你将如何对付您部门难管理的员工？ 您平常善于化解矛盾吗？ 销售
绝对挑战CCTV-2 销售 能力 您认为您能卖出去产品的主要原因是什么？ 我们的销售目标很高的，您能应付这种挑战吗？ 适应 如果你不得不改变自己的工作安排，以适应公司变革的要求，你有何感想 1个月内让你先后干4种不同的工作，你不会烦吧？

43 STAR行为表现面试方法: 多问过去，少问将来
情景 Situation 目标 /任务 Target/Task 结果 Result 行动 Action

44 问行为表现问题的种类 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的

45 适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。
在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它

46 适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？
举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？

47 商业道德/诚信 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、道德的方式利用商业机遇和进行商业运作
给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、合理的方式完成他/她的承诺。 重视所有参与他/她工作的人员的需要。 在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道德规范及标准。 是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。

48 商业道德/诚信 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例你曾经遇到的这种情况。
有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？ 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？ 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗，但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的流言蜚语？你的反应是什么？

49 评评看：某保险公司面试财务经理， 面试时间为60分钟，共20道题
1.     在财务管理、预算管理、投资融资等方面，你有哪些经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。 2.     你觉得自己最大的长处为何？你觉得自己最大的弱点（缺点）是什么？ 3.     在目前的工作上，你觉得做的比较好的是哪些方面？比较困难的部分在哪里？ 4.     请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。 5.     你觉得你的经理（或同事）会给你什么样的评语？ 6.     对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励方式来提升其工作效率？ 7.     你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？ 8.     请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的？ 9.     你对于我们公司了解多少？ 10. 你认为这个保险行业在未来5年内的趋势如何？

50 11.   你的工作通常能在时限内完成吗？ 12.  1对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗 13.   你认为"成功"的定义是什么？ 14.  你觉得他人的肯定对你很重要吗？以预算与成本核算这样性质的工作而言，通常是容易引起各部门的一些意见的，你如何让自己保持冲劲、坚持原则呢？ 15.   请谈谈工作中比较会令你感到无力感的部分。 16.   什么样的管理风格是你所欣赏的？ 17.  你如何做出决策？如果上级不同意你的决策时你会如何处理？如果下级不服从你的决策时你会如何处理？ 18. 谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形。 19.  如果你接到某个部门的抱怨电话，要求追加部门费用预算，你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？ 20. 你曾经与晋升的机会失之交臂吗？以后你对这类事情会如何处理呢？

51 你的身体会说话 说谎所引起的生理参量异常变化主要有： 呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息；
脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤明显苍白或发红； 皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手指和手掌出汗尤其明显； 眼睛瞳孔放大； 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。 这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。

52 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例--- 语言（即内容） 7% 语调 38% 可视性的,外表的：55% （非语言的）
艾伯特.梅拉比安

53 说出的话（内容）7% ---STAR行为面试 声音 38% 视觉 55% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 看人不走眼的关键
声音 38% 音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 看人不走眼的关键 视觉 55% 眼神 身体语言 手势 面部表情

54 美国杰出的神经生理学家斯佩里通过对裂脑人的大量实验得出结论。斯佩里这一研究荣获1981年度诺贝尔生理医学奖
左脑 语言、 概念、 数字、 分析、 逻辑推理 右脑 音乐、 绘画、 空间几何、 想象、 综合

55 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！

56 听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE）吗？
“每当我有困难结束一个销售时，我总是花几秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” “我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。”

57 “上周我处理了一个被我们开错支票惹恼的客户。我一听到他的声音就知道他不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉他我会立刻尽全力为他解决问题。这使他稍微平静了些，从而我能发现问题所在并研究找出解决方案。我10分钟内给他回了电话。通话结束前，他特意对我的快速反应表示满意。”

58 倾听陷井 打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽略整个全景 “处理”信息不当

59 做完整的关于行为表现的记录 切不可当场下结论 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么
如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论

60 建议的面试记录 行为表现面试 80%时间就胜任素质进行面试 面试维度一 候选人的回答 面试维度二 面试维度三 准备性面试
面试维度一 候选人的回答 问题1 问题2 面试维度二 面试维度三 面试维度四 面试维度五 准备性面试 20%时间就简历内容面试 1，职业职位连续性 2，有无长期的工作空挡 3，离职原因 4，到你公司求职原因 5，最近的“充电”情况 6，相关学业技术等等 其他有用信息

61 掌握面试速度 您的高见？ 当候选人： 谈得太多？ 过于犹豫不决？

62 维护候选人的自尊 重新导入正轨 称赞 维护自尊 EMPATHY 同理心 事先建立的 良好关系 事后建立的 良好关系 不要过分称赞！！！

63 意识到你的非语言的暗示

64 第五步 运用测评中心提升选拔成功率 心理测量在西方
孕育在德国：实验心理学，对同一对象的观察因个人辨别力不同而产生差异的结果-发现个体差异-心理物理学 萌芽于英国：高尔顿Galton,被公认为心理测量的创始人，发明了可用来测量感知觉的工具与方法 产生于法国：比奈Binet，认为理解力，记忆力，想象力，判断力才是智力的核心。编出第一个公认的心理测验 发展在美国：卡特尔（Cattel), 冯特的学生，曾到英国师从高尔顿后回到美国，第一个使用“心理测验”（mental test）这一名词

65 中国发展历史 1916 樊炳清首先介绍了比奈智力量表 1922 费培杰将比奈-西蒙量表译为中文，并在江浙一些中小学测试
1916 樊炳清首先介绍了比奈智力量表 1922 费培杰将比奈-西蒙量表译为中文，并在江浙一些中小学测试 1924 燕京大学心理学家（曾任该校校长）陆志韦先生发表了经修订的比奈-西蒙量表 1936 陆志韦与吴天敏合作再次修改量表 1979 北大吴天敏教授对中国比奈量表进行第三次修订，1985年编制简化版 80年代后期，各地纷纷启动全面人事测量评价计划

66 面试和测评的联系 考察过去业绩 筛选简历 阅读推荐信 面试 技能测验 背景调查 考察未来潜力 心理测验 测评中心
(Assessment Center) 基 于 过 去 指 向 未 来

67 为什么使用测评中心 测评/发展中心 0.66 工作模拟 0.54 测试 0.53 问卷 0.39 个人资料/简历 0.38 推荐 0.23
测评/发展中心 0.66 工作模拟 0.54 测试 问卷 个人资料/简历 0.38 推荐 面谈 ---Smith 1988

68 测评中心（Assessment Center）的组成
1-2days diagnosis events 1-2天的诊断活动 Competency based approach 基于胜任素质的方法 Multiple assessment techniques 多种测评技术 Multiple observers 多位观察者 Multiple participants 多位参加者 Integration of information 信息整合

69 测评中心(AC)使用的工具 简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试（知识测验） 心理测试 性向测试 人格问卷
动机工具） 工作模拟（公文筐练习） 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）

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74 Holland 霍兰德职业性向测验 INVESTIGATE REALISTIC 研究型 现实型 ARTISTIC CONVENTIONAL
传统型 ARTISTIC 艺术型 SOCIAL 社交型 ENTERPRING 进取型

75 公文筐处理 in-tray test 被评价者将扮演将来要应聘的职位，在规定的时间内处理大量的新建或者文稿，包括通知，报告，客户来信，电话记录，下级反映情况的信件，办公室备忘录以及关于人事财务等方面的一些信息等。这件信件有来自上级的，下级的，有组织内部各种典型问题和指示，有日常琐事，也有重要大事 可考察被评价者的时间管理，计划性，基本知识等 Hr-salon.com “招聘模块”—HR 经理文件筐测试

76 无领导小组讨论： group discussion:
Nokia Zoo Participants 参加者 Observers 观察者

77 第六步 准确地评价 　　 背景调查 评估候选人

78 背景调查核对单 证明人：-----------------------
公司： 职位： 地址： 在公司的年限： 电话： 和候选人的关系 您认识候选人有多少年？ 您作为他的同事/上级有多长时间？ 您观察他的工作的频率 （每周/每天您接触他的频率（每周） 您是否正式地评估他的表现？ 被调查人工作历史 候选人开始工作的日期 起始职位 曾任的其它职位

79 问题： 请告诉我候选人的工作种类 请描述候选人任职（或一年内）的工作表现 候选人的长处是什么？ 候选人需要改进的方面是什么？ 候选人所具备的特殊技能或参加的培训

80 自我导向性和自我激励 问题： 什么情况下候选人表现最佳？ 请告诉我候选人怎样打发时间。 请举例说明候选人何时在工作中做额外的努力。 请举例说明候选人何时跟不上工作进度。 与人交往 问题： 请告诉我您和候选人之间的一件不一致的事 请告诉我候选人对别人特别有帮助的一件事 请描述使候选人最烦恼的一类人 请告诉我候选人和同事互补的一件事 请举例说明什么时候候选人会太好胜

81 评估中的十大误区 像我 从众心理 晕轮效应 首因效应 近因效应 盲点 相比错误 使用不相关的信息 忽视相关信息 忽视动机匹配度

82 如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境
评估时的重要考虑因素 ---动机匹配度（Motivational Fit）！！！ 他要的是什么？我能给吗？ 如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境 我要的是什么？他能给吗？ 如：客户导向，忠诚度，长期派外，勤奋努力，高业绩，团队协作

83 不瞎忙： 评估体系有效性 后续工作及评估 招聘体系建立 选材后的 选材前的 组织整个选材过程 确定胜任某岗位的预期业绩 准备与工作岗位相关的
1 后续工作及评估 选材后的 招聘体系建立 选材前的 2 确定胜任某岗位的预期业绩 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 3 行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力 4 5 运用测评中心为选材把关 6 准确地评估

84 完成招聘过程后的后续工作 评估整个招聘体系的有效性
录用 辞谢 对整个流程的评估 还有吗？ …

85 “可以量化的才是可以管理的” —彼得德鲁克
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87 招聘选材 ---HR与业务部门的完美对接 共赢