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全面品質管理 企研碩一甲班 M 凌 岳 M 吳彥霆 M 李侃薇 M 劉映孜 M 陳彥鉛
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Agenda 全面品質管理 品質規格與品質成本 六標準差 Shingo 系統 ISO 9000 外部標竿學習 服務品質衡量 結論
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在顧客要求之條件下，提供最好的產品或服務
何謂品質? 品質是產品或服務適合顧客使用 ﹝Juran 1974﹞ 品質是產品或服務符合要求或規格 ﹝Crosby 1979﹞ 品質是指產品或服務之整體性特徵或特性，具有 滿足其所規定或隱含需求之能力 ﹝ISO 9000﹞ 在顧客要求之條件下，提供最好的產品或服務
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全面品質管理(TQM) 發展沿革 發展年代 品管重點 1920年代 1930年代 1940年代 1950年代 1960年代 1970年代
檢視,統計品質 1930年代 統計過程 1940年代 過程改善 1950年代 全面品質 1960年代 品質保證 1970年代 零缺點 1980年代 全面品質管理
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全面品質管理(TQM) 定義 透過管理整個組織使顧客所重視的產品或 服務特性皆可以達到卓越的表現。
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全面品質管理(TQM) 基本作業目標 謹慎地設計產品與服務。 確保組織的系統可生產符合設計的產品與服務。
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全面品質管理(TQM) 意涵 全面品質是一種以人為焦點的管理系統，其目的在持續用較低成本不斷增加顧客滿意度。
全面品質是具科學方法，包含系統，方法及工具。 全面品質管理是一種全面的系統方法與完整的高階策略；它的運作是跨功能與跨部門的，包括所有員工，由上而下，及擴充至過去與未來的供給層面與消費層面。
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TQM 哲學成份 一般工具 QC 部門之工具 透過管理整個組織 使顧客所重視的產品或服務之特性 皆可達到卓越的表現 顧客導向品質 領導能力
持續改善 員工參與及發展 快速回應 設計品質及預防 事實的管理 發展夥伴關係 企業社會與公民責任 一般工具 SPC 工具 1. 流程圖 2. 檢查表 3. 柏拉圖分析及直方圖 4. 魚骨圖 5. Run Chart 6. 散佈圖 7. 控制表 品質機能展開 QC 部門之工具 SQC 方法 1. 抽樣計畫 2. 製程能力 3. 田口法
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美國國家品質獎 Malcolm Baldrige National Quality Award
1987年8月20日美國總統雷根簽署公共法律 Public Law ，即馬康包立治國家品質改進法案。 根據這項法律設立了馬康包立治國家品質獎，即採用前商業部長已故馬康包立治(Malcolm Baldridge)之名而命名。該獎的設計在於表揚成功施行TQM體系的公司。
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美國國家品質獎 Malcolm Baldrige National Quality Award
為改進品質與生產力的工具 藉由榮譽感，刺激企業提升品質及生產力 建立品質改善的指導綱要及標準 表揚品質改善成效優異的企業 得獎企業提供詳細資料，成為其他企業的參考
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國家品質獎 National Quality Award
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國家品質獎 National Quality Award
成立目的 獎勵推行全面品質管理有傑出成效者 激發社會追求高品質、高品級的風氣 樹立品質管理的典範
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國家品質獎 National Quality Award
獎別 頒予對象 企業獎 推行全面品質管理具有卓越績效 之企業 中小企業獎 之中小企業 機關團體獎 之機關團體 個人獎 對全面品質管理之研究、推廣或 實踐有卓越貢獻之個人 獎額：給獎總額以八名為限。
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國家品質獎 National Quality Award
獎座－飛昇的金字塔 以三角鏤空為主體：象徵氣勢飛昇的金字塔 兩條向上斜線：代表品質不斷提升 斜線尖端：為人類智慧不斷超越自我
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品質規格與品質成本
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品質規格的分類 設計品質(design quality) 指產品在市場中的價值，屬於企業的策略性決策
一致性品質(Conformance quality) 指產品或服務符合設計規格的程度 源流品質(quality at the source) 意義為製造產品的人員 必須確保其所生產的產品符合品質規格
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品質構面及範例
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品質成本 企業在生產產品過程中，因產品無法達到100%合格品，所發生的所有成本。 意指目前品質與卓越品質目標之間差距所發生的成本。
具體來說，品質成本大約佔企業總銷售額的15%~20%之間，包括重作、廢棄、服務、測試、保固及其他相關項目。 Crosby認為一個良好運作的的品質計畫，對品質修正所產生的成本應控制在2.5%以下。
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品質成本 基本假設： 品質失敗是有其原因的。 對品質做事前預防的成本是較低的。 質績效是可以被衡量的。
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品質成本的分類－1 評估成本 如檢查、測試及其他檢定，確定產品及流程是可接受的。例如：可靠度工程、試產。 預防成本
所有預防品質失敗的成本總和。包括尋找失敗原因，消除錯誤的修正行動、人員訓練、產品或系統的重新設計、創新或修改設備等等。
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品質成本的分類－2 內部失敗成本 產品品質失敗發生在製造系統內所引致的成本，如廢棄、重作、修理等所生產的成本。 外部失敗成本
通過生產系統的不合格品所造成的成本，如顧客的退貨、客源的流失、顧客的抱怨及產品修理等等。
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六標準差
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讓奇異和摩托羅拉等大公司 創下超高績效的原因是什麼????
六標準差
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六標準差的觀念釐清 如何降低公司成本?? 改善流程，避免發生錯誤也能使你賺錢！！ 什麼是六標準差?? 統計學上度量的名詞 一種管理哲學
六標準差的目的是什麼?? 品質改善只是一個工具 最終目標就是增加顧客滿意度和增加企業利潤
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六標準差的角色與職責 捍衛者(Champions) 大黑帶(Master black belts) 黑帶(Black belts)
執行捍衛者(Executive Champions) 部署捍衛者(Deployment Champions) 專案捍衛者(Project Champions) 大黑帶(Master black belts) 黑帶(Black belts) 綠帶(Green belts)
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五大行動步驟 界定(Define) 衡量(Measure) 分析(Analyze) 改進(Improve) 控制(Control)
－針對流程，界定問題 衡量(Measure) －蒐集資料，衡量整個流程或操作中有多少產生誤差的機會 分析(Analyze) －分析數據，評估流程的優缺點，找出最大改善限度 改進(Improve) －決定解決方案，並加以執行 控制(Control) －控制新流程，保持成果不輟
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Case Study －1 某銀行-縮短顧客電話等候時間
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背景 銀行平均每天有五百通客服電話~~ 鈴鈴鈴鈴鈴~~~ 鈴鈴~~~
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客服電話服務為QC之理由 1.客服是對公司的第一印象 2.符合公司政策 不讓顧客等待，請盡量避免不必要的轉接。 3.公司推行活動
親切地對待每位顧客。 3.公司推行活動
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顧客必須等候原因
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因果圖(魚骨圖)
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造成來電者等候原因
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衡量與執行 午休輪三班制 離開座位時必須留下訊息 建立人員及工作內容的目錄
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QC 的成果
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Case Study －2
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背景 2001年台灣３Ｍ業務部門正面臨客戶外移中國大陸、台灣業績成長遲緩的窘境。
業務部門的六標準差專案目標是如何把未來預期的流失業績找回來。 六標準差工具，為業務部門找出的問題是：「缺乏固定機制找出新的商機」！
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３Ｍ台灣子公司 業務部為主的非製造部門，貢獻度高達70％ 業務部門主導完成500個與業績成長有關的專案，占比25％
2001年2000個六標準差的改善品質專案 業務部門主導完成500個與業績成長有關的專案，占比25％ 業務部為主的非製造部門，貢獻度高達70％
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工廠、資材、業務三部門 8套六標準差的統計分析工具及5大步驟
平時就有產值、產量等數據，對於統計分析工具也較熟悉，3個月就達成目標 6σ 工廠 業務 資材 對統計分析工具不熟悉。教導認識8個工具，花了4個月時間
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業務部門 -新產品開發速度，從一年半縮短為三個月-
設定目標 建立 資料庫 考績制度連結 業務部門召開月會 九個月後成功開發出三個應用於面板上的反光膜和保護膜產品
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技術人員，從解決客戶問題變成創造客戶需求。
要求業務員，將客戶的需求轉換成技術人員了解的語言。
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過去 新產品多由總公司供應 現在 能研發符合本地需求的產品
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Shingo(新卿重夫)系統－1 SMED(Single Minute Exchange of Dies) ----快速換模法
由來：觀察到廠商之換模時間長達一小時 宗旨：縮短設備的整備時間
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Shingo(新卿重夫)系統－2 運用源流檢測&防呆裝置，達到零缺點的目標 由來：根據長期從事現場質量改造的經驗所創
宗旨：預防流程終點產生出不良品(事中控制) 三類產品檢驗方法： 1)持續檢查 2)自我檢查 3)來源檢察 皆仰賴防呆程序或裝置所形成的控制機制
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為什麼要”防呆”?! 錯把氮氣當氧氣 竹科工程師無塵室窒息慘死 (2009/10/18) 資料來源：東森新聞記者孫宗榮、蔡宛儒
錯把氮氣當氧氣 竹科工程師無塵室窒息慘死 (2009/10/18) 資料來源：東森新聞記者孫宗榮、蔡宛儒
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防呆凹槽-記憶體有不同的種類，為了避免裝 錯， 會設一個這樣的凹槽。
案例：同創汽車 防呆凹槽-記憶體有不同的種類，為了避免裝 錯， 會設一個這樣的凹槽。
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ISO International Organization for Standardization
簡介 於1947年2月23日正式成立，總部位於瑞士日內瓦，其成員包括130個會員國；而其由來乃為二次大戰美國軍規首訂濫觴。 插入p215圖例
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ISO International Organization for Standardization
系列群： ISO9000~9004，涵蓋了設計與開發、採購、生產、安裝、 服務等項目。 設計/開發 採購 生產 安裝 服務 9003 9002 9001
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ISO International Organization for Standardization
ISO VS. ISO 14000
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ISO International Organization for Standardization
認證原因： 企業獲取競爭優勢之基本要件 在歐洲共同市場有法律上的優勢 認證方式： 自我認證 第二者認證 第三者認證
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ISO International Organization for Standardization
文件工作量大 重新建立 組織缺乏彈性 財政負擔加重
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標竿學習 Bench Marking 標竿學習 評估與應用任何可以提供品質改善的流程
Ahmed與Rafig（1998）：精隨在於學習改進活動、流程與管理 標竿類型 績效標竿、流程標竿、策略標竿 比較目標 內部標竿、競爭標竿、功能標竿、通用標竿
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標竿學習 Bench Marking 案例: 全錄 從80年代起，開始實施外部標竿學習 對製造成本、製造程序、品質改善進行標竿學習
市佔率提升7%，投資報酬率上升5.6%，四年內顧客滿意度上昇38%
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標竿學習 Bench Marking 標竿學習循環圖
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標竿學習 Bench Marking 失敗案例：美國聯合航空 外部標竿：西南航空 空服員穿休閒制服、 飛機不供應餐點、 只飛波音737
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有限 乘客服務 密集航班 高效率 地勤人員 超低 機票價格 低周轉 時間 西南航空的活動系統
不供應 機上餐點 不提供 行李托運 服務 有限 乘客服務 不提供 劃位服務 不與其它 航空公司 班機接駁 密集航班 不透 過旅行社 購買 30分鐘班機 轉換時間 標準化 的737 機隊 在中型都市 與次要機場 、點對點 的航線 自動售票 機器 高效率 地勤人員 提供員工 高工作獎金 超低 機票價格 西南航空 低周轉 時間 彈性 工會 合約 員工購買 公司股票 比率很高 西南航空的活動系統
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標竿學習 Bench Marking 失敗檢討：標竿學習精神觀點 全面 品質觀 流程觀 學習觀 標竿學習
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標竿案例：比亞迪 成立於1995/2，資本額250萬人民幣，員工30人 鎳鎘電池市佔率第一，鎳氫電池排名第二，
鋰電池第三名，囊括整體市場15%的占有率，位居全球第二 分析競爭者 專利地圖 大量人力 成本領先 迅速反應 產品開發週 期短
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技術學習標竿：BCG專利矩陣
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策略學習標竿：比亞迪影分身之術 成本優勢搶奪鴻海訂單 手機零組件 垂直整合 手機部門 香港掛牌上市 大舉挖角鴻海400名員工，
複製鴻海經營模式 廠房鄰近鴻海， 選地更偏一點
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服務的特性－1 無形性（Intangibility）
服務沒有實體，所銷售的是無形的產品，是一種行為，因此消費者在「購買」這項「產品」前，不易評估此「產品」之內容與價值。 同時性（Simultaneity） 即不可分割性（Inseparability）；服務於進行時，通常服務者與被服務者必須同時在場，即服務的提供與消費是同時發生的。 60
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服務的特性－2 異質性（Heterogeneity）
同一項服務，由於服務供應者與服務時間、地點的不同或服務者當時的精神、情緒而有所不同。即均勻的服務水準較不易維持。 易消滅性（Perishability） 服務無法儲存，沒有「存貨」。
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SERVQUAL衡量模式-PZB模式 品質管理 品質設計
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SERVQUAL量表之22個服務因子
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五項服務品質構面與優先順序 短期 中期 長期 有形性(tangible) ：可見性、可接近性。
(資料) ：反應性(responsiveness)，即反應度。 (事物) ：可靠性(reliability) ，包括可靠度、能力。 (人際) ：關懷性(empathy)，包括禮貌、溝通、了解客戶。 保證性(assurance) ：包括安全性、可信任性。
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服務品質-Kano Model
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結論 全面品質觀點 客戶對最終產出的滿意度就是品質
品質出現問題的根源在管理層面上，不在工人；管理層不但是解決問題的關鍵，而且根本上就是造成問題的主因。 ---克勞斯比(Philip B. Crosby)
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