第七章全面品質管理: 專注於六標準差 指導教授：盧淵源博士 管才學分班 第六組 盧維宸 蘇愛琇

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1 第七章全面品質管理: 專注於六標準差 指導教授：盧淵源博士 管才學分班 第六組 盧維宸9522411035 蘇愛琇9522411042
吳瑞淇 巫佩珊 劉玫君

2 章節介紹 7-1 全面品質管理 定義全面品質管理 定義美國品質獎 7-2 品質規格與品質成本 建立品質規格 品質成本 品管部門的功能
定義設計品質 定義一致性品質 定義源流品質 定義品質構面 定義品質成本 7-3 六標準差品質 六標準差方法論 六標準差與持續改善的分析工具 六標準差的角色與職責 定義六標準差 定義DPMO 定義DMAIC 定義PCDA循環 定義持續改善 定義改善 定義黑帶、黑帶大師與綠帶 7-4 Shingo系統：設計防呆裝置 定義防呆裝置 7-5 ISO 9000 ISO 9000系列 ISO9000認證 定義ISO 9000 定義ISO 14000 7-6 品質改善的外部標竿 定義外部標竿 7-7 服務品質衡量：SERVQUAL 定義SERVQUAL 定義e-服務品質 7-8 結論 案例：縮短顧客電話等候時間

3 7-1 全面品質管理 1.謹慎地設計產品與服務。 2.確保組織的系統可生產符合設計的產品與服務。 唯有組織全體一同朝向此二目標努力，才能達成
全面品質管理（Total quality management）可定義為「透過管理整個組織，使顧客所重視的產品或服務特性，皆可以達到卓越的表現」TQM的兩個基本作業目標: 1.謹慎地設計產品與服務。 2.確保組織的系統可生產符合設計的產品與服務。 唯有組織全體一同朝向此二目標努力，才能達成 上述目標之可能，因此，稱為全面品質管理。

4 全面品質管理的範圍 工具與技術 原則與實務 量化工具 非量化工具 領導 統計製程管制 ISO 9000 顧客滿意 允收抽樣
員工參與 可靠度 標竿學習 持續改善 實驗設計 全面生產保養 管理工具 田口方法 供應商夥伴關係 設計品質 失效模式與效應分析 績效衡量 產品責任 展開品質機能 資訊科技

5 品質學派的比較 圖7.1 Crosby 戴明 朱蘭 品質定義 符合需求 以低成本、相當程度的一致性或可靠度來滿足市場對產品的需求
品質學派的比較 圖7.1 Crosby 戴明 朱蘭 品質定義 符合需求 以低成本、相當程度的一致性或可靠度來滿足市場對產品的需求 適用性（滿足顧客的需求） 高階主管的職責 對品質負責 負責94％的品質問題 低於20％的品質問題是來自於作業人員 績效標準與激勵 零瑕疵 品質有許多面向，使用統計衡量各構面的表現；零缺點的關鍵 避免因要求工作完美而引起紛爭 常用方法 預防而非檢查 由持續改善降低差異，停止大量檢查 一般管理品質的方法，特別在人員方面 架構 品質改善的十四個步驟 管理的十四個重點 品質改善的十個步驟 統計製程管制，SPC 排除統計上的可接受水準（要求100％完美） 應使用品質控制的統計方法使用 建議SPC，但應注意可能造成工具導向的情況 改善的基礎 改善是一項長期的流程而非一時的計畫，應具備改善目標 持續降低變異 以專業團隊的方式銜接進行，設定目標 團隊合作 品質改善團隊，品質會議 員工參與決策，降低部門的障礙 團隊與品管圈 品質成本 不合格的成本，品質是免費的 沒有最佳值，應持續改善 品質非免費，且沒有最佳值 採購及收受貨品 陳述需求；供應商是企業的延伸；大部分缺失來自買方的錯誤 檢查的太慢；抽樣讓不良品進入系統中；需應用統計資料與管制圖 問題是複雜的，進行正式調查 供應商評估 贊成，品質稽核無用論 反對 贊成，但需協助供應商改善

6 美國國家品質獎 美國國家品質獎，旨在獎勵產品與流程品質卓越企業。每年頒發的獎項分為：製造業、服務業、小型企業以及在一九九九年納入的教育與保健產業。 對於國家品質獎的申請者而言，最大的優點為可請評審稽核他們品質狀況，並獲取專家的寶貴 意見。 美國國家品質獎與其他獎項不同，其目的在推動全國對品質的重視，並在全國各地宣揚最佳的品質典範。

7 7-2品質規格與品質成本 建立品質規格 產品或服務的品質規格，源自於產品設計品質相關的決策與行動，以及產品是否符合品質設計的要求。
品質設計（design quality） 指的是產品在市場中的價值，屬於企業的策略性決策 圖7.2 一致性品質(conformance quality) 係指產品或服務符合設計規格的程度，達到一致性品質所採取的行動屬於日常性、戰術性層級。

8 品質設計的構面 圖7.2 構面 定義 績效 特色 可靠度 耐用性 易服務性 回應 外觀 聲譽 產品或服務的基本功能特性
品質設計的構面　　　　　圖7.2 構面 定義 績效 特色 可靠度 耐用性 易服務性 回應 外觀 聲譽 產品或服務的基本功能特性 增加產品的觸感、鈴聲、聲音等次要特性 隨著時間，績效可維持一定的水準；失敗率 可用期間 容易維修 人際接觸的特性（時間、禮貌、專業等） 感覺屬性（聲音、感覺、外觀等） 過去績效及其他無形資產（認知品質） 資料來源：圖7.1和7.2均修改自John S. Oakland, Total Quality Management (London:Heinemann Professional Publishing Ltd.,1989),pp

9 源流品質（quality at the source），其意義為製造產品的人員，必須確保其所生產的產品符合品質規格。
對於實體的產品，達到品質規格是製造管理的職責；而在服務業中，則為分支單位作業管理的責任。 設計品質與一致性品質，應提供符合顧客目標的產品，此可稱為產品的適用性，其須定義滿足顧客需求（亦即，顧客的聲音）產品（或服務）的構面，並建立品質控制計畫以確保這些構面的達成。

10 品質成本 品質成本有多種定義與解釋。從嚴謹面觀之品質成本係指產品無法達到100％完美時，產生的所有成本。而從較簡略面觀之，品質成本係指現有成本與卓越品質下成本的差距 品質成本一般估計約可占企業總銷售額的15％至20％，這包括重製、廢棄、重複服務、檢測、測試、保固及其他相關項目 品質成本的分析有三個基本假設：（１）失敗是有原因的。（２）事前預防的成本總是較低的。（３）品質績效是可以衡量的。

11 品質成本一般可分為 : 1.檢驗成本：如檢驗、測試與其他檢定，以確定產品及流程可被接受的成本。 由經驗法則發現，公司在預防作業中每投入一元，
2.預防成本：預防不良品發生所有的成本總和。 3.內部失敗成本：製造系統內出現不良品的成本，如廢棄、重製、修理等。 4.外部失敗成本：不良品通過生產系統後所導致的各種成本，如：顧客退貨、客源流失、處理抱怨和產品修理等。 由經驗法則發現，公司在預防作業中每投入一元， 就可節省十元的失敗與檢驗成本。

12 品質成本報告 圖 7.4 目前每月成本 百分比 預防成本 品質訓練 可靠度顧問 試產 系統開發 總預防成本 檢驗成本 物料檢測 供應商檢測
品質成本報告 圖 7.4 目前每月成本 百分比 預防成本 品質訓練 可靠度顧問 試產 系統開發 　總預防成本 檢驗成本 物料檢測 供應商檢測 可靠度測試 實驗室測試 總檢驗成本 內部失敗成本 廢棄 修理 重製 停工 總內部失敗成本 外部失敗成本 保固成本 保固期外修理與替換成本 顧客抱怨 產品責任 運輸損失 總外部失敗成本 總品質成本 $2,000 10,000 5,000 8,000 25,000 6,000 3,000 39,000 15,000 18,000 12,000 51,000 14,000 38,000 $153,000 1.3% 6.5 3.3 5.2 16.3 3.9 2.0 25.5 9.8 11.8 7.8 33.3 9.2 24.9 100.0

13 品管部門的功能 1.產品可靠度設計的測試 2.收集市場的產品績效資訊，並解決市調所發現的品質問題 3.擬定工廠的品管計畫與預算
4.設計與監控品質系統與檢測流程，並實際執行需要特殊技術背景的檢測作業 5.運用統計品質管制工具:主要可分為允收抽樣及製程管制

14 7-3 六標準差品質 六標準差(Six Sigma)為企業(如奇異及Motorola) 等，用以消除產品與製程中不良品(或缺點的哲
學與方法)。 六標準差(Six Sigma)的目的即在降低造成這些缺 點的製程變異，六標準差將變異視為品質的敵人。 通常，以目標規格為一個標準差的製程，每百萬個產品將出現四個不良品。

15 每百萬機會缺點數(DPMO) Defects Per Million Opportunities
六標準差可藉由每百萬機會缺點數(DPMO)矩陣比較不同的製程。 建構DPMO矩陣需要下列三項資料： 單位：生產的產品或服務。 缺點：任何不符合顧客需求的產品或事件。 機會：缺點發生的機會。 計算DPMO的公式如下：

16 擬定六標準差計畫 需注意兩個層面： 方法論 人事

17 六標準差方法論 戴明PDCA循環是持續改善的基礎。 P：規劃plan 、D：執行do C：檢測check、A：行動act
細部化後就是DMAIC循環 D：定義define 、M：衡量measure A：分析analyze 、I：改善improve C：控制control

18 DMAIC循環 1. 定義 (D) 確認顧客與其需求的優先順序 2. 衡量 (M) 決定如何衡量流程以及留籌如何進行 3. 分析 (A)
判斷產生不良品最可能的原因 4. 改善 (I) 確認消除不良品產生的方法 5. 控制 (C) 決定如何維持這些改善

19 六標準差與持續改善的分析工具 方法論 流程圖(Flow chart) 進行圖(Run chart) 柏拉圖(Pareto chart)
查檢表(Check sheet) 因果圖(Cause-and-effect diagram) 機會流程圖(Opportunity flow diagram ) 管制圖(Control chart)

20 一個流程主要步驟的流程圖： SIPOC(供應商、投入、流程、產出、顧客) 投入-產出模型:專案定義階段

21 進行圖(Run chart) 描述一段時間內資料的趨勢： 於定義階段有助於了解問題之重要性

22 柏拉圖(Pareto chart) 客戶抱怨總計(縱軸) ： 協助將問題依各組成因素的相對影響力進行分解

23 查檢表(Check sheet) 協助將收集的資料標準化

24 因果圖(Cause-and-effect diagram)
亦稱為魚骨圖，顯示所研究的問題與潛在原因間的假設關係

25 機會流程圖(Opportunity flow diagram )
可區別流程中有付加價值與無付加價值的活動

26 管制圖(Control chart) 顯示統計值含平均線與一個或多個管制界限，用以判斷所發生的變動是否仍在統計管制下

27 其他在六標準差大量使用工具(一) 失效模式與效應分析： 為一個結構化方法，評估失敗風險、原因及影響，最後計算每個失效模式的風險程度(RPN)

28 其他在六標準差大量使用工具(二) 實驗設計(DOE)：
可稱多變量檢定，是一種用以判斷製程變數(X‘s)與輸出變數(Y)間因果關係的統計方法。

29 六標準差的角色與職責 人事 主辦人：改善流程的擁有者，盡所能支援黑帶 黑帶：教練或實際領導六標準差改善團隊的人
六標準差的角色與職責 人事 主辦人：改善流程的擁有者，盡所能支援黑帶 黑帶：教練或實際領導六標準差改善團隊的人 黑帶大師：接受高階的統計工具與改善訓練 綠帶：針對所需參與的團隊，接受足夠的六標準差訓練

30 7-4 Shingo系統:設計防呆裝置 Shingo系統於本節重點：應用源流檢測與防呆系統來達成零缺點的目標。

31 找出不良品的錯誤原因(不良品來源)

32 防呆程序或裝置 防呆裝置案例(將標籤貼至輸送台上的零件)

33 7-5 : ISO 9000 ISO (international Organization for Standardization)是國際標準組織的簡稱. 1987年正式採用. 超過100多個國家以9000系列的標準作為國際貿易的品質標準認證. 目的在於”將所進行的作業文件化,在按文件的內容進行作業.

34 ISO 900 標在生產流程的應用範圍與使用規範 品質系統 9001: 用在設計,生產安裝,服務的品質保證模式 9002:用在採購,生產與安裝的品質保證模式 9003:用在最終檢測品質保證模式 使用之指導原則 9000: 品質管理與品質保證標準,此為選擇與使用品質系統的指導原則. 9004:品質管理與品質系統的組成,此為指導原則. 設計/開發 採購 生產 安裝 服務 ISO 9002 ISO 9003 ISO 9001

35 企業為什麼要實施ISO9000標準? 顧客的要求 顧客為了確保得到的產品長期穩定地滿足質量要求，紛紛要求供方按ISO9000標準建立質量體系並通過認證。 企業降低產品成本，提高經濟效益的需要 由於貫徹實施ISO9000標準，能夠完善和健全企業的品質管制體系。 提高工作效率 貫徹實施ISO9000標準，規範企業品質管制，各項質量工作職責分明，消除扯皮現象，大大提高工作效率。 提高企業的聲譽、擴大企業知名度 企業通過質量體系認證，證明企業已按ISO9000族中質量保證標準建立並有效實施了質量體系，實現了與國際接軌，企業具備了滿足顧客質量要求的充足的質量保證能力。 開拓國內外市場的需要 通過ISO9000族標準，一方面企業具備了滿足顧客要求的質量保證能力，取得顧客的信任，知名度提高了，從而可大大擴大國內市場佔有率。 資料來源:

36 ISO 9000 認證 自我認證: 企業須以ISO 9000的標準自我稽核 第二者認證: 由顧客稽核他的供應商.

37 7-6 品質改善的外部標竿 外部標竿(external benchmarking) 是將目光放到組織外部,檢驗產業競爭者與其他產業佼佼者的作法. 步驟: 確認須改善的流程 –選定全球表現最佳的企業當目標 (但不一定要選擇同一產業的企業) 與標竿公司接觸以及親自拜訪 分析資料

38 為何企業要進行標竿管理呢? 理由:是因為標竿管理可以和其他的品管工具結合互補外. 它還可以有以下4個優勢: 1.追求卓越 2.流程再造
3.持續改善 4.建立優勢

39 7-7 服務品質 服務品質必須在服務提供過程中評估﹐且通常是在顧客與接洽的員工進行服務接觸時 實際認知的服務vs對服務的期望

40 服務品質的界定 圖一、資料來自A.Parasuraman, V.A. Zeitthaml, and L. Berry,"A conceptual model of service quality and its implications for future research" Journal of marketing, vol.49,Fall 1985, p.48)

41 服務品質的構面 1.可靠性： 2.回應性： 3.確實性： 4.關懷性： 5.有形性：
代表可靠地與正確地執行已承諾的服務之能力。可信賴的服務績效是顧客的期望﹐意謂著每一次均能準時地、一致地、無失誤地完成服務工作。 2.回應性： 代表協助顧客與提供立即服務之意願。讓顧客等待會造成不必要之負面認知；當服務失敗發生時，秉持著專業精神迅速地恢復服務則可造成非常正面的品質認知。例如在誤點的班機上提供補償的飲料，可以使一些顧客潛在的不滿經驗轉成難忘的回憶。 3.確實性： 代表員工的知識、禮貌，以及傳達信任與信心的能力。其特徵包括：執行服務的能力、對顧客應有的禮貌與尊重、與顧客有效地溝通以及時時考量顧客之最佳利益的態度。 4.關懷性： 代表提供顧客個人化關心之能力。此構面之特徵包括：平易近人、敏感度高、以及盡力地瞭解顧客的需要。 5.有形性： 代表實際的設施、設備、員工、以及外在溝通資料。周遭實體的狀態是對顧客表示關心的外顯證明。這個構面也牽涉到服務提供中其他顧客所建立的部份。

42 服務品質的缺口 缺口一 缺口二 缺口三 缺口四 缺口五
是顧客的期望與管理者對這些期望的認知二者間的差距。由於管理者不能完全地瞭解顧客期望的產生。 要消弭這項缺口的策略性方法包括：改進市場研究、管理者與第一線的員工之間培養更佳的溝通方式、減少與顧客疏遠的管理階層數量。 缺口二 是由於管理者沒有能力制訂服務品質的目標水準，以符合對顧客期望的認知，並將其轉變成可實行的計畫書。此缺口的發生是由於管理者對於服務品質缺乏承諾，或是覺得要符合顧客期望是不可能的。設定目標與將服務提供過程標準化可以消弭此缺口。 缺口三 是指服務績效的缺口，是由於真正的服務提供無法達到管理者所設定的計畫，因而產生績效上的差距。缺乏團隊合作、不良的員工招募、不足的訓練及不適當的工作設計等均是造成此缺口的原因。 缺口四 由於誇大的承諾與第一線員工缺乏資訊，因而導致服務提供與外部誇大的傳播之間差距。 缺口五 品質缺口。即顧客的期望與實際認知的服務間的差距， 此差距受到上述四個缺口的大小與方向所影響，可以藉由降低服務機構在管理部門所發現的前四項缺口來消弭。

43 衡量服務品質 SERVQUAL 標竿學習法Benchmarking 從服務品質的範圍來衡量 有形性Tangibles
可靠性Reliability 回應性Responsiveness 確實性Assurance 關懷性Empathy

44 SERVQUAL SERVQUAL 是根據上述服務品質缺口模式所發展出來的工具，
用來衡量顧客對服務品質的認知，其中納入了服務品質的五個構面。 SERVQUAL是由A. Parasuraman, V.A.Zeithaml, 與L.L.Berry 於1988年所共同發展的服務品質量表。 SERVQUAL包含 第一部份記錄顧客對某一種服務的整體期望， 第二部份則記錄顧客對特定服務公司提供之該項服務的認知 每一部份都是用22個評量項目來涵括服務品質的五個構面 服務品質的評分是計算出顧客對服務的期望與實際認知間的差距而來， SERVQUAL已經應用到許多服務接觸方面的評估， 其最重要的功能在於透過週期性的顧客調查以追蹤服務品質的趨向

45 SERVQUAL工具 1988年：由Gap5導出著名的等式 Q=P-E Q：服務品質評估數 P：顧客認知(分7級，7為最滿意)
　 Q：服務品質評估數 P：顧客認知(分7級，7為最滿意) E：顧客期望(分7級，7為最滿意)

46 服務品質概念 含糊vs曖昧 SS(較好服務)=P(認知服務測量)-D(渴望服務水準) 當P(2)=6，D(2)=5，SS(2)=+1，
SS(1)=SS(2)=+1 則兩者的服務品質相等嗎？ 18

47 “不要再用棍棒打腦” 品質的新轉變 市場佔有率從何而來 共線性(Multicollinearity) 期望如何更新 不要執著於小事情
品質的報酬 取悅顧客 行動能力的橋樑 將顧客滿意管理視為管理哲學 品質的新轉變 市場佔有率從何而來 共線性(Multicollinearity) 期望如何更新

48 標竿學習法(Benchmarking) 衡量一個服務組織的績效品質可以透過與同業中之佼佼者比較
對於每一個品質構面，某些公司已在市場上贏得佼佼者的聲譽，因此可以作為比較的基準； 此法不僅包含統計值之比較，還包括去拜訪先進的公司，以便獲取他們的管理者如何達到傑出績效之第一手資訊

49 服務品質的範圍 1.內容：是否遵循標準的程序？ 2.過程：服務過程中事件的順序是否適當？
對於例行性的服務工作，公司經常會發展出標準的作業程序， 且期望服務人員能遵循這些已建立的程序。 2.過程：服務過程中事件的順序是否適當？ 主要關心的是活動的邏輯順序與服務資源的調和利用， 顧客與服務員的互動應該受到監督， 另外要注意的是服務人員之間的互動與溝通，檢定表是最常用的衡量工具。 3.結構：對於所提供的服務而言，實際的設施與組織設計是否足夠？ 除了實際的設施與支援的設備外，合格的員工與組織設計也是重要的品質構面。 4.結果：服務對狀態有何改變？ 服務品質的最後衡量即是研究最終的結果，消費者是否滿意？ 在衡量結果品質方面最容易被忽略的是， 應該同時調查被授權員工對自己績效的滿意度。 5.影響：服務對消費者生活的長期影響為何？ 例如要衡量警察績效所造成的影響，可以用居民是否可以在夜晚安全地在街道上 行走的答案來衡量。 要注意的是，影響的衡量必須包括服務及其可接近性， 通常即是單位面積的服務人口。

50 SUMMARY~~~ 今日達成TQM的挑戰在於，品質計劃是否能切合顧客的需求，並快速的改善。 除了分析自己的品質,也須提供長期的品質文化。
管理者需持續對品質的熱忱，並引以為優先目標。 除了熱忱外也要系統化。

51 請多多指教！