Chapter 2 策略性人力資源管理 人力資源管理：新時代的角色與挑戰5/e 曾光榮、魏鸞瑩、黃金印著 前程文化出版.

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1 Chapter 2 策略性人力資源管理 人力資源管理：新時代的角色與挑戰5/e 曾光榮、魏鸞瑩、黃金印著 前程文化出版

2 人力資源管理中的任一種活動，都必須與企業策略目標高度整合，帶領企業創造卓越績效。

3 Chapter 2 學習目標 瞭解策略的重要性與策略層級 瞭解策略管理程序 瞭解策略性人力資源管理的內涵與能力
瞭解人力資源管理策略的形成與種類 瞭解人力資源績效評估工具──人力資源平衡計分卡

4 章前引導

5 策略（strategy）是企業為達成某種特定目的所採取的手段。
人力資源管理中的任一種活動，都必須與企 業策略目標高度整合

6 師徒制／主僕制度 人事行政管理 人力資源管理 電子化人力資源管理 策略性人力資源管理
時間(時期) 西方的HR發展與演進 台灣的HR發展與演進 前工業化階段 (19世紀初期前) 師徒制／主僕制度 工業化階段 (19世界末期 ~ 1940末期) 人事行政管理 科學管理學派 工業 心理 學派 人際關係學派 工業社會學派 效率 分工 特質 適配 激勵 報酬 團隊 工作 後工業化階段 (1950初期 ~ 1980末期) 人力資源管理 1950年代：人事行政管理 1960年代：日式終身僱用與年幼序列式管理 1980年代：美式績效管理 網路化階段 (1990後) 電子化人力資源管理 策略性人力資源管理

7 2.1 企業策略 2.2 2.3 2.4 2.5 2.1 企業策略 策略的意義 策略是一種衡量企業內外環境後對資源運用的一種決策結果，策略的本質便是企業為了獲取長期競爭優勢，所做的定位與資源配置。 策略的功能 協助企業設定經營目標及排定執行優先順序 協助企業確認經營環境中的重要經營議題 協助企業決定關鍵資源的配置 協助企業協調複雜的組織運作

8 2.1 企業策略 2.2 2.3 2.4 2.5 2.1 企業策略 策略管理的內涵 貫穿整個企業，讓整個企業從上到下充分瞭解策略變革的重要性，不斷地調整競爭策略，以因應市場及競爭的改變，不斷改變其所在市場的遊戲規則，創造產業的未來，以取得較佳的績效。 長期規劃 策略規劃 策略管理

9 2.1 企業策略 策略層級 公司層次策略（corporate strategy） 事業層次策略（business strategy）
2.2 2.3 2.4 2.5 2.1 企業策略 策略層級 公司層次策略（corporate strategy） 又稱為總體策略（grand strategy），決定公司在多個產業中資源的分配。 事業層次策略（business strategy） 在特定事業中，企業必須決定如何定位及選擇其競爭方式。 功能層次策略（functional strategy） 決定如何透過企業的功能政策，落實其所選定的策略定位，以及如何執行的競爭方式。

10 2.1 企業策略 2.2 2.3 2.4 2.5 2.1 企業策略

11 使命(mission)、願景(vision)
2.1 企業策略 2.2 2.3 2.4 2.5 使命(mission)、願景(vision) 策略性目標──高階主管 戰術性目標──中階經理人 作業性目標──領班與基層經理人

12 2.1 2.2 策略管理程序 2.3 2.4 2.5 2.2 策略管理程序

13 2.2 策略管理程序 企業經營現狀評估 評估組織內部、外部環境 形成新的企業願景與使命 確認企業目前在環境中所處的位置。
2.1 2.2 策略管理程序 2.3 2.4 2.5 2.2 策略管理程序 企業經營現狀評估 確認企業目前在環境中所處的位置。 評估組織內部、外部環境 企業進行外部環境趨勢與企業內部狀態的評估 ，也就是進行環境分析。 形成新的企業願景與使命 對於現存的目標與使命進行重新評估，並判定 是否應該調整。 企業願景與使命應該呈現出企業提供給利害關 係人（stakeholder）的價值。

14 2.2 策略管理程序 將企業願景轉化成經營目標 形成策略計畫以達成經營目標 執行策略 策略控制 經營目標應明確、具有挑戰性並且能加以衡量。
2.1 2.2 策略管理程序 2.3 2.4 2.5 2.2 策略管理程序 將企業願景轉化成經營目標 經營目標應明確、具有挑戰性並且能加以衡量。 形成策略計畫以達成經營目標 根據所選定的策略方案，再進一步發展成配套的 策略計畫。 執行策略 策略形成後，企業必須將所擬定的一套策略計畫 付諸實施。 策略控制 對於策略執行的結果進行評估、回饋、並採取必 要的修正行動。

15 2.3 策略性人力資源管理 策略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management, SHRM）
2.1 2.2 2.3 策略性人力資源管理 2.4 2.5 2.3 策略性人力資源管理 策略性人力資源管理（Strategic Human Resource Management, SHRM） 為達成組織目標而妥善規劃的人力資源配置與 活動型態。 配適（alignment）：組織內各項策略與組織目 標的關聯程度。 垂直配適-人力資源管理功能參與策略規劃的過程 水平配適-人力資源管理內各項功能相互協調與整合

16 2.1 2.2 2.3 策略性人力資源管理 2.4 2.5 策略性人力資源管理與傳統人事管理的差異

17 2.3 策略性人力資源管理 策略性人力資源管理的五項特性：
2.1 2.2 2.3 策略性人力資源管理 2.4 2.5 2.3 策略性人力資源管理 策略性人力資源管理的五項特性： 長期性：人力資源部門必須依據組織長期目標及未來發展方向，進行人力資源活動或政策的規劃與安排。 廣泛性：人力資源管理活動與政策的規劃應涵蓋整體組織。 規劃性：人力資源相關的活動與政策必須提前思考並加以規劃，才能確保人力資源策略能達成組織整體目標。

18 2.3 策略性人力資源管理 策略性人力資源管理的五項特性：
2.1 2.2 2.3 策略性人力資源管理 2.4 2.5 2.3 策略性人力資源管理 策略性人力資源管理的五項特性： 整合性：人力資源管理各項活動（包含人力資源規劃、招募、訓練、績效評估、薪酬等）間必須環環相扣。 高附加價值：策略性人力資源管理的結果與組織目標之間有直接的關聯性，較傳統人事管理為組織帶來更高的附加價值。

19 2.1 2.2 2.3 策略性人力資源管理 2.4 2.5 策略性人力資源管理的特性

20 2.3 策略性人力資源管理 策略性人力資源管理的角色 策略執行（strategy execution）
2.1 2.2 2.3 策略性人力資源管理 2.4 2.5 2.3 策略性人力資源管理 策略性人力資源管理的角色 策略執行（strategy execution） 人力資源部門必須依據組織整體目標形成企業的人力資源功能策略，並將人力資源功能策略加以付諸實行，透過策略的執行，協助企業達成整體目標。 策略形成（strategy formulation） 人力資源管理從傳統的執行策略角色中擴大至與高階管理者一起擬定公司的整體策略以及其他功能策略。 外部環境分析：人力資源管理者能提供競爭情報。 內部環境分析：人力資源管理者能提供公司內部優勢與弱勢等資訊。

21 strategic contribution
2.1 2.2 2.3 策略性人力資源管理 2.4 2.5 生涯規劃諮商服務 組織重新設計 提供招募、升遷、留才、以及人員配置等實務活動 提供更能吸引員工的薪資報酬 設計數位化人力資源資訊系統(e-HR) 對企業的外在環境與內在環境有清楚的認知 人力資源實務活動 HR delivery 人力資源科技 HR technology 員工信賴 personal credibility 企業知識 business knowledge 策略性貢獻 strategic contribution 得到組織內高階主管、其他功能部門主管、以及全體員工的認同與信賴 參與組織文化變革及策略性決策的過程 策略性人力資源管理能力

22 2.1 2.2 2.3 策略性人力資源管理 2.4 2.5 2.3 策略性人力資源管理

23 2.1 2.2 2.3 2.4 人力資源管理策略 2.5 2.4 人力資源管理策略 人力資源管理策略 有系統協調各個人力資源管理措施，並加以有效執行，藉以直接對員工信念和行為的影響，進而協助組織企業策略的達成。 人力資源經理應以組織策略計畫為基礎，發展能協助達成組織策略目標的人力資源管理策略，包括招募甄選、教育訓練、績效考核、薪資激勵等人力資源實務活動的規劃與執行等策略，以協助企業提升組織績效。

24 2.1 2.2 2.3 2.4 人力資源管理策略 2.5 2.4 人力資源管理策略

25 2.4 人力資源管理策略 2.1 2.2 2.3 2.4 人力資源管理策略 2.5 利用型 促進型 防禦者 分析者 先驅者 企業 策略 人力
以最小的承諾和高度技術利用為基礎，透過短期需求考量快速轉移人力的技術、能力、和知識。 促進型 建立在知識創新為基礎，透過自我激勵人力的獲得，鼓勵員工發展自己認為重要的技術與知識 防禦者 分析者 先驅者 企業 策略 人力 資源 累積型 建立最大投入和執行技術為基礎，並從大量與內隱的員工中獲取人力資源，以較緩慢的方式發展人力資源。

26 2.5 衡量人力資源策略的績效─人力資源平衡計分卡
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 衡量人力資源策略的績效─人力資源平衡計分卡 2.5 人力資源平衡計分卡 目前衡量人力資源績效的眾多工具當中，人 力資源平衡計分卡（HR scorecard）是較普 遍也較能有系統地衡量人力資源管理績效的 工具。 人力資源平衡計分卡主要是以滿足公司重要 的利害關係人為其目標，包括股東、顧客和 員工等利害關係人，並運用平衡計分卡中四 大構面的概念來發展人力資源計分卡的績效 衡量構面與指標，包括財務構面、顧客構面 、內部流程構面及學習與成長構面。

27 2.5 衡量人力資源策略的績效─人力資源平衡計分卡
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 衡量人力資源策略的績效─人力資源平衡計分卡 組織的利害關係人 組織成員 良好的薪資福利 良好的工作生活品質 長期的就業能力 其他組織 (供應商、工會、聯盟伙伴) 可靠、信賴 協同解決問題 顧客 品質、速度和回應 低價 創新 便利 社會 遵守法律 社會責任 倫理常規 股東和投資人 財務報酬 企業聲譽 長期生存

28 2.5 衡量人力資源策略的績效─人力資源平衡計分卡
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 衡量人力資源策略的績效─人力資源平衡計分卡 2.5 人力資源平衡計分卡 財務構面 顧客構面 HR scorecard A B 學習成長構面 D 內部流程構面 C 衡量人力資源管理部門所服務的內部顧客群對於人力資源管理服務的滿意度 衡量人力資源管理部門在才能、領導、顧客支持與服務、組織的整合、以及人力資源能力等五項子構面上的績效表現。 衡量有關人力資源策略的實施與執行為企業所創造出來的財務價值 衡量企業所有有關人力資源實務活動運作流程、運作技術、以及人力資源行政事務的績效。

29 實例透視 1.請說明台積公司人力資源部門所扮演的策略角色。 2.就戴夫 • 尤瑞奇2005年所提出的人力資源專家未來角色，分析台積公司人力資源部門在組織內的功能角色。 3.請與你的小組成員討論人力資源部門在推動策略時，可能會遭遇的困難與障礙？

30 本章結束