特许经营总部管理系统建设.

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1 特许经营总部管理系统建设

2 学习目标 了解特许经营体系的基本结构， 熟悉和理解特许经营总部的定位和职能； 了解和熟悉特许经营运营支持系统的主要内容；
了解组织结构设计的原则，熟悉特许经营总部组织结构的特点； 熟悉和掌握特许经营总部的组织结构与部门职能设计； 了解和熟悉特许经营总部的流程和制度建设； 理解特许经营培训系统对特许经营的意义， 熟悉和掌握特许经营培训系统的组织管理、课程体系设计及师资管理的思路；了解和熟悉特许经营体系供应链管理的概念及基本方法； 了解和熟悉特许经营管理信息化建设的意义基金本机构

3 学习导航 特许经营体系结构与总部定位 特许经营总部组织结构设计 特许经营总部 的组织建设 特许经营总部制度与流程建设
总部管理 模式设计 特许经营总部 的组织建设 特许经营供应链管理与信息系统建设 特许经营培训 系统建设 特许经营体系结构与总部定位 特许经营总部组织结构设计 特许经营总部制度与流程建设 特许经营体系的供应链管理 特许经营管理信息系统建设 特许经营培训系统建设的意义 特许经营培训组织管理 特许经营培训课程体系设计 培训师资的开发与管理

4 肯德基拥有科学完整的组织结构来保障其良好的运作
百胜中国公司 品质控制部 营运部 地区管理总部 采购部 人力资源部 营建部 财务部 开发部 加盟事业部 配销中心 IT部 企划部 肯德基 必胜客 Taco Bell 单店 法律部 相关职能部门 公共事务部 总部拥有部门，地区管理总部及单店不设

5 肯德基各部门拥有清晰的职责界定，分工协作明确
法律部 负责相关法律事务 财务部 负责公司相关财务工作 IT部 负责公司相关信息化软硬件的技术支持 品质控制部 负责公司产品的生产过程和质量的监控 企划部 负责公司促销活动的策划和运作 服务部门 配销中心 负责公司物流系统的运作 人力资源部 负责公司相关人力资源工作 公共事务部 负责公司与外界的交流沟通工作 服务部门和运作部门各司其职，拥有良好的沟通，保证机构运作的畅通 采购部 负责公司采购工作 开发部 负责相关市场开发工作 营建部 负责公司店面的设计、装修等建造工作 运作部门 营运部 负责各单店的运营工作 加盟事业部 负责相关特许经营加盟工作

6 肯德基通过完善的信息系统建设来保障内部沟通的顺畅，达到良性运转的目的
肯德基的ERP系统是作为其管理运作 的核心部分出现在整个体系中的。 D CRM SCM … 提高效率 降低成本 这个管理运作体系是由右图的梯形 结构所构成的： A、梯形结构的最基础部分是构建 企业的网络基础设施； B、 在此基础上实现办公自动化（OA） C、 第三层是建设企业核心的业务 管理和应用系统即ERP系统； D、在企业信息系统比较完善的基 础上，进一步实施CRM（客户 关系管理）、SCM（供应链管 理）等。 C ERP 物流、信息流 体系更透明 B 办公自动化（OA） A 网络基础设施

7 肯德基对单店实施全方位的品牌、管理输出和人员支持，以保证其单店质量的稳定
关键点 具体内容 统一的品牌、统一的CI、统一的理念、统一的产品 、统一的质量 品牌输出 全方位输出 管理输出 标准的组织机构设置 标准的权责激励体系 标准的监督控制体系 标准的管理手册体系 … 人员支持 管理人员：经理、助理… 服务人员：服务员…

8 肯德基通过统一的，大规模、有计划的市场推广来开展营销活动
肯德基 “营销活动”模型 主要特征 总部每年都对下一年的营销活动做好计划 分公司可以有自己相对独立的策划活动，但要报总公司批准实施 单店按照计划实施 总部 企划部 分公司企划部… 影响 使品牌建设统一有效 使单店管理专业化 加强对单店的控制 单店的所有市场推广都由总部统一策划 单店…

9 肯德基对特许加盟的单店进行有系统、有计划的培训工作
广泛的培训 （为期20周） 餐厅 襄理 对总部的 专门介绍 小型公司 管理课程 副理 餐厅经理 如何管理加 盟经营餐厅 费用是由加盟商自己承担 在这背后是加盟商与总部共同的利益 关系 肯德基的成功取决于加盟商的成功 是一种双赢的互利行为

10 肯德基以自身相对独立的物流配送体系来保证单店的供应
主要特征 肯德基在国内“供给链”模型 独立的物流配送体系 统一的配送流程 完善的配送服务 大规模的配送数量 较低的配送费用 配销中心主要责任是锁定采购渠道 供应商 配销中心 实物物流由供应商完成 影响 达到了最低的成本 在价格和期限上，平衡货源规模 运营的规模 在质量上有了更大的保障 减少资本额 将非关键性职能（例如，商品实物流）交由外部企业完成 地区配销中心 单店

11 肯德基以其层层负责的督导体系来控制各环节的运作质量
主要特征 肯德基 “督导体系”模型 层次分明，职责清晰 标准统一，有章可依 分区控制，便于管理 督导及时，信息畅通 总部 营运部 分公司营运部… 影响 区域营运经理（20家左右）… 使运作流程能够严格按照标准执行，确保质量 产品质量的稳定 信息沟通的及时有效 对人员的绩效考核清晰分明，利于职责到位 区营运经理（5家左右）… 层层督导，层层把关 单店…

12 肯德基的财务信息集中方式能够及时地了解各单店的运转情况，以保证其相对的控制力度
肯德基 “财务控制”模型 主要特征 单店每日营业额的信息当日传送到分公司，汇总统一 单店运营只负责相关成本核算 总部 财务部 分公司财务部… 影响 使单店运营状况达到可控状态 使信息保持畅通运行 使双方的利润分配有据可循 单店每日营业情况及时汇总到分公司 单店…

13 肯德基将自身的文化理念通过各种方式 灌输到单店管理中
内部刊物：《同行》；《百胜纵横》 每年一次的总裁巡回讲演 肯德基自身 文化理念 每一级入职简介时的理念传输 单店管理 通过管理制度贯彻 通过统一的CI来体现

14 肯德基拥有自己科学的选址方法， 以保证其单店的成功率
关键步骤 具体内容 划分：以记分法分类，这些分值是多年平均下来的较准 确的经验值 商圈的划分 和选择 选择： 一方面要考虑餐厅自身的定位 一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度 科学的选择方法 要确定这个商圈内最主要的聚客点在哪里： 肯德基的原则：努力争取在最聚客的地方和其附近开店 聚客点的测算和选择 要考虑人流的主要动线不会被竞争对手截住 聚客点选择影响商圈选择 两级审批制 一个是地方公司审批，一个是总部审批，要经过总部和地方两个委员会同意 决策系统

15 肯德基在全球推广的“冠军计划”是其标准化服务在单店运营中的体现
保持美观整洁 的餐厅 CLEANLINESS 提供真诚友善 的接待 HOSPITALITY 注意快速迅捷 的服务 SPEED 冠军计划有非常详尽可操作性极强的细节，全部量化的考核指标，要求每一位员工严格执行统一规范的操作，这是肯德基数十年在快餐服务经营上的经验结晶 冠军计划 CHAMPS 确保准确无误 的供应 ACCURACY 坚持高质稳定 的产品 QUALITY 维持优良 的设备 MAINTENANCE

16 肯德基对员工拥有一套成熟可靠的培训体系，以保证人员综合素质的提高
培训分类 相关内容 餐厅管理技能的培训 开始是基本操作技能、常识以及必要的人际关系和管理技巧 随着职位的升迁会有不同方面的培训发展课程，实践经验与理论知识相结合， 当成为区经理时，学习入门的分区经理手册，公司的高级知识技能的培训，并送往其他国家开拓思维 观摩录像资料。进行管理技能考核竞赛。 餐厅员工岗位基础培训 严格学习工作站基本的操作技能，大约是200小时的培训 各种餐厅竞赛、员工活动 职能部门专业培训 专业管理培训《基本管理》《绩效管理》《项目管理》 领导技巧培训《七个好习惯》《谈判与技巧》 在餐厅实习7天，了解餐厅营运全部情况和公司企业精神的内涵 还有传递企业文化的培训《如何同心协力做好工作》

17 任务一、认知特许经营总部的组织建设 特许经营总部是特许经营体系的龙头，特许经营体系各部门、各环节、各流程、各阶段及各方面的有效、高效运转，都离不开总部的领导和管理。

18 活动一：特许经营体系的结构与总部定位 特许经营体系的整体结构 特许经营总部的角色定位 特许经营的支持系统

19 （一）特许经营体系的整体结构 特许经营体系的整体结构
了解特许经营体系的整体结构，有助于我们对特许经营总部的定位和组织设计有更加深刻的认识和理解

20 1、发展初期的特许经营体系结构 特许经营总部 加盟店

21 2、规模发展期或成熟期的特许经营体系结构 特许经营总部 加盟店 地区分部

22 （二）特许经营总部的角色定位 战略总部 管理总部 服务总部 营销总部 技术总部

23 （三）特许经营的支持系统 特许经营八 大支持系统 品牌形象 选址营建 经营模式 人员培训 运营指导 市场营销 物流配送 信息技术

24 加盟店的支持保障系统 营建支持 营运支持 培训支持 策划支持 营销管理支持 选址规划 可行性分析 员工招募 开业策划 员工手册
营建支持 营运支持 培训支持 策划支持 营销管理支持 选址规划 可行性分析 员工招募 开业策划 员工手册 商圈分析 盈亏平衡分析 员工培训 营销策划 企业文化 装修方案 营业业绩评估 业务技能提升 媒体运作 营销管理手册 设备方案 营运问题诊断 培训评估 广告宣传 财务手册 店堂规划 成本控制 员工合同 促销活动 督导手册

25 联华的支持系统 授权使用“联华”牌誉、商号； 加盟管理模式：
按照国家有关规定和本公司有关规章制度，双方签订加盟协议，加盟者向公司缴纳一定的加盟管理费用，分享联华相关资源。 公司实施对加盟店的统一管理模式：即统一VI标准（统一商品配送，统一管理机制，统一岗位培训，统一信息系统）。

26 小肥羊加盟支持 品牌支持  小肥羊名称、卡通商标标识均在国家工商局注册，并于2004年11月被国家工商总局认定为中国驰名商标。凡正规加盟店均经公司授权在合同期内享有合法使用我公司注册商标标识的权利。   技术支持  公司均为每个加盟店免费培训一名兑锅师。炒料是核心技术，由公司加工成品直接供给加盟店。店面装修、厨房布局、组织机构设置、规章制度、操作程序、宣传广告、销售技术等均由公司负责指导实施。   

27 KFC 支持系统

28 红黄蓝幼儿教育支持 http://www.rybbaby.com/join-12092.html 十大核心服务与支持 咨询服务
选址与设计支持 初级培训 开业督导 日常督导 课程支持 标准化管理支持 营运指导支持 教材教具支持

29 支持系统

30 视频

31 （四）特许经营总部的部门职能 开发部的职能 营运部的职能 培训部的职能 采购部的职能 配送部的职能 营销部的职能 行政部的职能 财务部的职能

32 一、总部组织结构设计 1、典型的特许经营总部组织结构
活动二 特许经营总部组织结构设计 一、总部组织结构设计 1、典型的特许经营总部组织结构 总经理 开发部 发展副总 营建部 行政部 财务部 行政副总 人事部 配送部 督导部 营销部 营运副总 培训部

33 2、发展初期的特许经营总部组织结构 总经理 行政部 财务部 配送部 运营部 开发部

34 3、发展中的特许经营总部组织结构 总经理 配送部 运营部 开发部 培训部 业务副总 行政部 财务部 行政副总 人事部

35 4、“直营+特许”型总部的组织结构设计 总经理 配送部 特许部 培训部 行政部 财务部 人事部 营销部

36 联华管理构架

37

38 二、特许经营总部制度与流程建设 特许经营企业制度分类 基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范

39 特许经营企业流程设计 战略流程：特许经营战略、年度计划、模式创新、品牌、企业文化等 管理流程：技术研发、人力资源、财务会计、行政后勤等方面 业务流程：推广、开发、选址、营建、培训、营销、采购、仓储、配送、服务等方面

40 任务二 特许经营培训系统建设 1、特许经营培训系统建设的意义 2、特许经营培训组织管理 3、特许经营培训课程体系设计
4、特许经营培训师资开发与管理

41 1、特许经营培训系统建设的意义 培训能力是开展特许经营的必备条件 培训系统是特许经营的孵化器 培训系统是实现激励的重要方式
培训系统是企业文化和品牌文化的传播途径

42 2、特许经营企业的主要培训形式 培训形式 走出去 请进来 自己做 外 派 短 期 培 训 长 进 修 实 习 考 察 专项培训 新员工培训
岗位技能培训 转岗培训 一次性培训 周期性培训

43 麦当劳中国汉堡大学成立 麦当劳创始人雷 . 克洛克曾说：“若想走遍天下，必须人才为先。我要把钱花在人才上。” 麦当劳汉堡大学每天仍在实践这个经营理念。

44 麦当劳培训体系 美国汉堡大学 日本 汉堡大学 澳洲 香港 巴西 英国 德国 大陆 台湾

45 2010年3月30日，上海——麦当劳（中国）有限公司今天宣布，麦当劳中国汉堡大学正式成立，其将致力于培养本土领导人才以支持麦当劳在中国强劲的业务增长计划，并积极践行麦当劳对回馈中国社会的长期承诺。麦当劳中国汉堡大学位于上海的麦当劳中国总部，是麦当劳全球第7所企业大学。未来五年内，麦当劳中国汉堡大学计划总投资2亿5千万人民币，为超过5000位管理人员提供运营管理及领导力相关培训

46 图为：麦当劳亚太中东及非洲区总裁方震宇(左一)、麦当劳公司训练、学习与发展副总裁克里•莱斯（左二）、麦当劳中国训练、学习与发展副总裁兼麦当劳中国汉堡大学校长李曼霞（左三）、麦当劳中国副总裁兼首席人力官陈麒亦（左四）、麦当劳中国首席执行官曾启山（左五）共同宣布麦当劳中国汉堡大学正式成立。

47 图为：麦当劳中国首席执行官曾启山（前排左）与中国烹饪协会会长苏秋成（前排右）共同签署该战略合作意向书。

48 相关链接 麦当劳汉堡大学 ——麦当劳的全球培训发展中心
麦当劳汉堡大学　　——麦当劳的全球培训发展中心 　　麦当劳汉堡大学是麦当劳的全球培训发展中心，旨在为员工提供系统的餐厅营运管理及领导力发展培训，确保麦当劳在运营管理、服务管理、产品质量及清洁度方面坚守统一标准。 　　麦当劳汉堡大学于1961年由麦当劳前高级董事长弗雷德?特纳（Fred Turner）创立，最初位于伊利诺伊州爱尔克 .格拉乌村(Elk Grove Village)一家餐厅的地下室内，后迁至美国芝加哥橡溪镇(Oak Brook)麦当劳总部。

49 在培训方面，麦当劳致力于成为最佳的人才培养中心，为企业培训和发展一批具有极高忠诚度的优秀人才，以贯彻执行麦当劳的核心价值——“质量、服务、清洁和物超所值(QSC&V)”。由于在人才培训和发展方面始终不渝的投入和努力，麦当劳获得了广泛认可和数项殊荣，包括： 世界上第一个拥有全球性训练发展中心的餐饮企业 唯一一家快餐企业所提供的课程得到美国教育理事会（ACE）的认可，并可获得大学学分转换。美国教育理事会（ACE）是全美历史最悠久、最受尊敬的高等教育联合体 高水平培训持续获得业界的高度认可

50 1961年2月24日，麦当劳汉堡大学的第一批14名学员毕业
如今，每年有超过5000名学员接受麦当劳汉堡大学的培训 自1961年起至今，全球有超过125，000名餐厅经理、中级经理和运营商毕业于麦当劳汉堡大学 目前共有7所麦当劳汉堡大学遍布世界各地，包括美国、日本、澳大利亚、巴西、英国、德国和中国。

51 使命 麦当劳中国汉堡大学于2010年3月正式成立，致力于为中国大陆、香港、澳门及台湾地区培养本土领导人才，并成为麦当劳亚太区市场的培训基地。

52 技术与设施 麦当劳中国汉堡大学提供世界一流的培训设施，包括： ­ 位于麦当劳中国上海总部的1，565 平米大学校园 ­ 2间多媒体教室
　　­ 位于麦当劳中国上海总部的1，565 平米大学校园 　　­ 2间多媒体教室 　　­ 能够同时提供3种语言授课的同声传译设备 　　­ 5间互动式教室 　　­ 1间图书馆，配备互联网接入设备

53 课程设置 麦当劳中国汉堡大学根据学员的岗位需求及职业发展方向，为他们设计和提供餐厅运营和领导力发展方面的培训课程。目前的重点科目包括：
　　­ 为第一副经理设置的“餐厅领导力课程” 　　­ 为餐厅经理提供的“商业领导力课程” 　　­ 为营运顾问提供的“营运顾问课程” 　　­ 为营运顾问和业务顾问提供的“共创成果课程”

54 教授与学员 麦当劳中国汉堡大学拥有5位来自中国大陆、香港、台湾地区的全职教授，以及来自美国和亚太、中东、非洲区的兼职教授。
　麦当劳中国汉堡大学计划在未来5年内投资2亿5千万人民币，为超过5000位经理人员提供运营及管理培训。 麦当劳中国汉堡大学正在与中国领先的大学和商学院协商建立学分认证合作。

55 3、特许经营培训课程体系设计 特许经营培训的对象 特许经营培训的内容 特许加盟店培训的类型 特许经营企业培训课程体系规划 岗位培训课程设计

56 1）特许经营培训的对象 加盟店人员 运营管理人员

57 2）特许经营培训的内容 经营意识和理念的培训 岗位知识和技能的培训 管理制度和服务规范的培训 人员素质的培训

58 3）特许加盟店培训的类型 加盟前培训 开业前培训 经营过程中的培训

59 4）特许经营企业培训课程体系规划 √ 加盟商 店长 厨房主管 前厅主管 后厨人员 服务员 采购员 企业文化 基础知识 餐厅运营管理 厨房管理
一般结合培训岗位（培训对象）和培训内容（培训课程）两个维度进行规划 加盟商 店长 厨房主管 前厅主管 后厨人员 服务员 采购员 企业文化 √ 基础知识 餐厅运营管理 厨房管理 菜品管理 前厅管理 服务规范 员工礼仪

60 吉阿婆的培训课程

61 九九王精武鸭脖子针对全国所有的加盟店都是免费的加盟
需要到武汉总部参加统一的培训，培训时间是7天． 统一培训费用为3000元，培训期间的吃住免费 ． 培训结束合格以后赠送老汤40斤，在回去筹备开店． 　　加盟培训学习包括：学习原料采购渠道，店面经营，技术配方，制作工艺，销售渠道． 加盟培训操作场地：在武汉总部武汉总店实际操作为主，亲自动手配料． 　　学习的品种包括鸭脖子、鸭头、鸭掌、鸭翅、鸭肠、全鸭．．．．．． 卤藕、卤海带、花生米等相应的素菜、卤牛肉、猪肉系列等。

62 沙县原家小吃高级实战研修班培训说明         原家小吃博采历史上汉唐时期流传下来的沙县传统小吃制作技艺,历经17年时间精心研究创新出原家系列小吃品种,现已有被中国烹饪协会评为"中华名小吃"的品种13个,被福建烹饪协会评为"福建名小吃"的品种19个,"福建名菜"5道.中央电视台7台等全国18家电视台进行过介绍及报导,现就开设研修班培训说明如下: 每月2号,16号开班,学员随时到可随时插班进行学习. 一、培训班学习内容   ⑴包括原家小吃精品制作,1-3册。   ⑵沙县小吃历史及概况,原家小吃的文化及相适应的消费方式。   ⑶原家小吃的经营管理成本核算。   ⑷原家小吃全国连锁的经营方式及营销手法。   ⑸全部课程培训学时为期12天。

63 二、培训费用   ⑴培训期间学员食宿费用公司全包      住宿:标准房      饮食:按总店特色标准实施   ⑵学员培训教材,文具,操作用工作服等公司全包   ⑶学员在培训期间操作使用所需的原材料公司全包   ⑷全部培训费用人民币2860元                    四、培训操作内容   中华名小吃：原家馄饨、 原家水晶烧麦、原家蒸饺、原家豆腐丸、原家牛腩面、原家牛肉面。   福建名小吃：原家炸酱面、原家锅贴、原家开口馄饨、原家笋肉夹饼、原家泥鳅粉干、原家芋饺、原家鱼丸、原家香芋饼、原家烫嘴豆腐。   其他小吃：   营养面系列、肉包、小笼包、煎包、、酸菜面、酸笋肉丝面                     金包银、原家砂锅、葱油饼、原家炒粉、原家炒饭等   卤      味：   鸭头、鸭腱、鸡爪、猪舌、猪脚、蛋等   炖      罐 ： 排骨炖蛤干木耳、枸杞炖乌鸡、百灵草炖猪脚、排骨、猪心等

64 任务三特许经营供应链管理与信息系统建设 特许经营体系的供应链管理 特许经营管理信息系统建设

65 西班牙——飒拉品牌 成功之道 欣赏视频：ZARA的成功之道 65

66 渔村来的穷小子”到西班牙首富再到全球第三富豪，奥尔特加似乎演绎了一场名副其实的“逆袭”
创始人 渔村来的穷小子”到西班牙首富再到全球第三富豪，奥尔特加似乎演绎了一场名副其实的“逆袭” 梅拉生于1944年，11岁辍学，开始了裁缝生涯。19岁那年，她与前夫阿曼西奥·奥特加开始仿制高档睡袍和内衣，并于1975年开了第一家Zara门店，主打高端时尚设计，并以低廉价格出售。

67 开篇案例 西班牙 1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于西班牙服装巨头Inditex集团 (Inditex集团为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商)，ZARA在全球56个国家内设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，有设计师品牌的优异设计，价格却相对低廉，简单来说，ZARA就是让平民拥抱High Fashion。 —飒拉 ZARA 每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。 ZARA 的秘密就在于：旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。 67

68 ZARA的“油污模式”：与顶级时尚品牌做邻居
比邻奢侈品巨头开店，从不做广告，最前沿的时尚设计 38年来，精明的奥尔特加遵循这种被称为“油污模式”的开店策略，将ZARA开到70多个国家：即每登陆一个新市场，ZARA都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品牌影响力辐射全国。

69 我国服装业者走完整条“6+1”的流程需要180天，而飒拉走完整个流程只需要12天
“6”产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售 “1” 制造 69

70 仓储运输 产品设计 终端零售 运距 飒拉为了加快运输的速度，他们在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度奇快无比
运速：为了加快运输速度，他们用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港，虽然飞机运费很高，但是高效整合更重要，总成本还是降低了。 产品设计 设计速度加快 假设它们一共向市场推出了100件衣服，前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件，他们就根据这三天卖掉衣服的共性来设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。这样不但大幅缩减了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅速推向市场，抓住市场脉动 终端零售 补货准确及时 每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货 西班牙总部通过信息化系统将各地的门店紧密地控制在手中，通过单一的供应链节奏，标准的管理模式，单一的物流中心，ZARA编织出一个中心辐射状的中央集权制网络。 70

71 生产 ——采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（Just In Time），可以定制生产流程，迎合市场需求 71

72 供应 强大的供应商管理平台——位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延 72

73 强大的系统开发能力 ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本。 73

74 ZARA面向全球的配送速度 （从西班牙总部物流中心发出后）发货地点 时间（小时） 欧洲 24 中国 48 美国 48 日本 72 74

75 成本比较分析 H&M Hennes & Mauritz AB ( H&M )海恩斯与莫里斯 H&M简介：
历史——1947 年成立于瑞典，是斯德哥尔摩 OMX 北欧证券所的上市公司 规模——公司旗下有 73,000 名员工，并在全球33个市场设有近 1,700 家门店。2008年的含增值税销售额达 亿瑞典克朗。 产品——H&M 产品系列丰富，分设女装、男装、青少年装、童装及化妆品等多个设计理念。 特征——H&M旨在以最优惠的价格，提供时尚与品质。每个服装系列均由自己的设计师、打版师及采购人员共同创造。持续的质量管理保证产品品质优良。 75

76 与H&M相比： 产品周转时间：飒拉10-15，H&M平均21天 与平均值比较：同类产品，成本比平均值节约20%，H&M10% 设计周期：H&M大约7天，设计成本两者比较，飒拉与H&M 分别是15%与5% 信息化程度：飒拉与H&M 分别是90%与60% 76

77 一、特许经营体系的供应链管理 （一）概念 供应链---由供应商、制造商、分销商、零售商、客户和服务组成的网状结构
供应链管理---以市场和客户需求为导向，以协同商务、协同竞争为商业模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术、集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、分销商、零售商、仓储、配送中心等合作伙伴连成一个完整的网络状态。

78 (二）供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点。

79 （三）一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：
（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性） （2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用） （3）企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除， 异常事件消弭) 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以上目标：

80 （四）基本要求 （1）信息资源共享。 （2）提高服务质量，扩大客户需求。　　 （3）实现双赢。

81 （五）供应链管理的四大支点 1、以顾客为中心 2、强调企业的核心竟争力 3、相互协作的双赢理念 4、优化信息流程

82 （六）供应链管理与传统物流管理的比较 供应链管理 传统物流管理 存货管理 在供应链成员中进行协调，以使存货投资与成本最小
把存货向前推或向后延，具体情况是根据供应链成员谁最有主动权而定 成本 通过注重产品最终成本来优化供应链的 成本的控制方面依然仅限于公司内部达到最小 信息 成员中共享 仅在公司内部 风险 供应链成员共同分担 公司内部 计划 供应链成员共同沟通来实现的 组织关系 各成员是基于对最终成本的控制而达成合作 基于公司内降低成本

83 （七）特许经营体系供应链管理的内容 供应链中的客户需求管理 供应链中的供应商管理 供应链中的物流配送管理 特许经营供应链管理中的信息管理

84 1、供应链中的客户需求管理 供应链的运作模式一般有三种： 推动运作模式 拉动运作模式 推拉混合模式

85 2、供应链中的供应商管理 特许经营与供应商的战略合作关系指： 他们在一定条件下共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

86 3、供应链中的物流配送管理 可以利用四种类型的配货方式： 供货商直接配送 特许经营体系自己的配送中心 社会化的配送中心 共同配送中心

87 （1）统配：门店向配送中心订货，由配送中心向门店配货
4.连锁企业的配送中心 配送中心 订货 配送 门店

88 （2）直配：门店向配送中心订货，由供应商向门店送货如生鲜、牛奶

89 （3）自营：配送中心缺货，直接向供应商订货，由供应商向门店配货

90 配送中心的作用： 门店1、门店2、…、门店n 供应商 配送中心 进货 退货 订货 配货

91 连锁商店配送中心物流 配送中心物流

92 采取哪种类型的配送中心时，应考虑的因素：
一是综合考虑多方面的因素如资金规模、管理能力、物流配送方面是否有竞争优势，寻找合适的物流供应商的难度和成本，向服务供应商传递信息的难度和成本，以及特经营体系发展的需求等 二是对不同的商品可能采取不同的配送策略 三是针对不同的物流环节采取不同类型的配送中心提供服务

93 二、特许经营供应链管理中的信息管理 指对决定商品采购量时所需的信息管理 例如，7-eleven

94 例如 比如7-11最为成功的是价值2亿美元的信息体系，它能够监控存货，跟踪顾客的偏好。通过卫星，公司把命令传送给各个分销中心和制造商，具体商品的销售额能够任意时间计算出来，使得7-11便利店对其商店供货一天可达3次，一个订单可以在8个小时之内完成，这使得商店的存货很少，并且能够保证产品的新鲜。

95 二、特许经营管理信息系统建设 特许经营体系的信息管理系统架构 特许经营体系中常用的信息管理工具

96 （一）特许经营体系的信息管理系统架构

97 （二）特许经营体系中常用的信息管理工具 POS系统 商品条形码系统 EOS电子订货系统

98 Pos前台销售系统 网络 收银机 收银机 收银机 收银机 收银机 收银机

99 计算机信息管理系统 网络 服务器（信息管理系统） 收银机 移动工作 工作站 台式机 工作站

100 电子订货系统 产生订货 输入网络 传送到VAN网络中心 出货

101 电子数据交换 EDI Electronic Data Interchange 无纸贸易

102 案例 可的信息化管理 上海可的便利店有限公司于1996年正式成立。目前，公司店铺规模已拓展至长江三角洲、珠江三角洲等等18个大中城市，拥有集直营、委托和特许加盟三种经营模式为一体的专业便利店， 总数达1200余家。年营业总额突破23亿人民币(2005年)

103 可的运行态势 1200家门店，常温每两天配一次货，低温一天一次 自动补货、自动配货、自动核算、自动付款 最先进的常温物流
运用电子标签的零库存冷链物流 整个管理过程（通过信息系统与网络）无纸化

104 1、 门店运行 门店通过POS系统销售、订货、收货、盘点、结算

105 2 门店与配送中心总部

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107 3 配送中心 拣货 整箱拣货 预检 拣货 拆零拣货 收货 入库

108 出货、运输 集货 进货入库

109 可的信息化管理 总部 信息管理系统 门店 配送中心

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113 活动二：认知特许经营总部组织结构设计 首先按时间的顺序来设置不同的部门，如图
招商 （主要工作包括制定和执行招募计划，比如制定招募计划、发布招加盟梦信息、和潜在加盟进行沟通、谈判合同等） 授权 （主要工作包括和潜在加盟商签订系列合同、办理授权的系列事宜） 营建 （主要工作包括知道或协助加盟商选址、办理证照、装修、招聘、培训、开业筹划，一直到开业的所有工作） 市场 （主要工作包括研究市场状况、广告宣传、策划活动） 首先按时间的顺序来设置不同的部门，如图 这些工作可以单独的设成一个部门，比如市场部、招商部、授权部、营建部等

114 其次，再按职能设置其余部门，这些其余部门的职能，要能保证企业上一步的工作顺利进行，这些职能可能包括设备等的配送、原材料的采购、自有产品或半成品的生产、人力资源的开发、财务的处理、后勤等杂事的处理，加盟商开业后的服务与督导，产品技术等的研发，网站与信息技系统的开发与管理，对加盟商的培训等。 因此，按照上述职能的话，企业就可以分别单独的设置成一个部门，比如物流部、生产部、或工厂，人力资源部、财务部、督导部、研发部、信息部、培训部等。

115 27/32 FDS中国的特许经营总部组织模型 FDS中国在长期的特许经营顾问实践中总结出了一套切实可行的科学方法，值得我们学习和研究。下图是FDS中国勾画出的特许经营总部组织模型： 特许经营总部 配送中心 培训中心 营运部 市场部 财务行政部 开发授权部 销售计划 与统计 区域督导 与协调 客户管理 定单管理 库存管理 运输管理 内部员工 培训 加盟商培训 财务管理 行政管理 营销企划 商品企划 品牌管理 网络开发 加盟合同 加盟招募 开店支持 信息中心 特许人（总公司） 总公司其它部门

116 第一种类型：特许经营是特许人唯一业务，即特许人是一级法人的情况
28/32 第一种类型：特许经营是特许人唯一业务，即特许人是一级法人的情况

117 总部设计 29/32 第一种类型：特许经营是特许人唯一业务，即特许人是一级法人的情况 总经理 总经理办公室 运营副总经理 财务副总经理
行政人事副总经理 企划部 授权部 营建部 商品部 培训部 信息中心 客服部 财务 行 政 人事 总经理 副总经理 市场部 配送部 营运部 结算部 后 勤 行 政 人 事 第一种类型：特许经营是特许人唯一业务，即特许人是一级法人的情况

118 第二种情况，即特许经营体系仅是企业业务之一的情况。
30/32 第二种情况，即特许经营体系仅是企业业务之一的情况。 因为总部有多种业务，所以为避免部门的重复设置和整个公司的协调一致，特许经营的一部分职能将由总部统一的部门来负责完成。 但各部只能除了具备通用公司的对应部门的职责外，还应具备与特许经营的特征相一致的相关职能。 总部组织结构图也有可以有两种形式。

119 总部设计 31/32 第二种情况，即特许经营体系仅是企业业务之一的情况。 总经理 其他业务部 特许经营业务部 财务部 企划部 授权部 营建部
商品部 培训部 信息中心 客服部 人事部 行政部 总经理 其他业务部 特许经营业务部 财务部 市场部 配送部 营运部 结算部 人事部 行政部 第二种情况，即特许经营体系仅是企业业务之一的情况。

120 活动一 ：特许经营培训建设的意义 培训能力是开展特许经营的必备条件 培训系统是特许经营的孵化器 培训系统是实现激励的重要方式
培训系统是企业文化和品牌文化的传播途径

121 活动二：特许经营培训组织管理 1、特许经营企业的主要培训方式 走出去 请进来 自己做 培训形式 外派短期培训 外派长期培训 外派实习考察
周期性培训 一次性培训 专项培训 新员工培训 岗位技能培训 转岗培训 培训形式

122 2、特许经营培训管理组织结构 特许经营总部培训中心 地区总部培训 门店培训专员

123 活动二：特许经营培训课程体系设计 1、培训内容 经营意识理念培训 岗位知识与技能的培训 管理制度和服务规范培训 人员素质培训

124 2、培训类型 加盟前培训 开业前培训 经营过程中培训

125 任务三 特许经营供应链管理与信息系统的建设
市场竞争日益激烈的今天，企业要想在市场上生存，除了要努力提高产品和服务的质量之外，还要对它在市场的活动采取更加先进，更加有效率的管理运作模式。 供应链管理就是在这种背景下产生的。 美国著名的经济学家克里斯多夫说：“市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”

126 活动一 供应链系统的建设 什么是供应链管理？
活动一 供应链系统的建设 什么是供应链管理？ 供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、客户和服务商组成的网略结构，链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体，所有商业运作都位于这个网略中。

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128 供应链管理的实质是深入供应链管理的各个增值环节，将顾客所需要的正确产品（Right Product)能够在正确的时间(Right Time)，按照正确的数量(Right Quatity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)，即6R，并使总成本最小。

129 特许经营供应链管理的内容 供应链中的用户需求管理 一般供应链的运作方式有两种：一种是“推动式”运作，
另一种是“拉动式”运作，该方式以最终用户需求为驱动力，迅速交换数据，针对特定订单作出回应

130 供应链管理中的供应商管理 特许人如何有效地管理供应商并与其建立战略合作伙伴关系是特许经营体系供应链管理的重点。特许人与供应商的战略合作伙伴关系，指的是他们在一定条件下共享信息、共担风险、共同获利的协议关系 我国特许经营体系下的供应商关系管理不尽人意，主要表现在公司供应链管理部门人数相对较少，选择供应商的标准仍然以价格为指标，很难综合评价；

131 例如 快餐大王麦当劳已经在美国之外的89个国家开设了7500家分店，同时麦当劳还在加大发展供应商方面的投资。其措施有：从墨西哥采购芝麻做为世界各地的小圆面包的原料；在波兰建立其最大的肉、土豆及面包的供应基地；在巴西投资50亿美元合作建立称之为“食品城”的生产基地。这些措施使得原料供应成本在总成本中所占的比重从原来的40%降低到30%。

132 供应链中的物流配送管理 能够利用四种类型的配送方式： 供货商直接配送； 特许经营体系自己拥有的配送中心； 社会化的配送中心 共同配送中心。

133 供应链管理中的信息管理 特许经营供应链管理中的信息管理其实主要是对决定商品采购量时所需要的信息管理。商品采购一般分为首批采购和日常采购。

134 例如 比如7-11最为成功的是价值2亿美元的信息体系，它能够监控存货，跟踪顾客的偏好。通过卫星，公司把命令传送给各个分销中心和制造商，具体商品的销售额能够任意时间计算出来，使得7-11便利店对其商店供货一天可达3次，一个订单可以在8个小时之内完成，这使得商店的存货很少，并且能够保证产品的新鲜。

135 活动二 信息管理系统建设

136 1、信息管理系统为什么能管理连锁企业？ 大家平时是否网上购物？？

137 网上购物过程 注册 选择商品 放入购物车 选择送货方式 选择付款方式 下订单 为什么没有售货员，电子商务网站能够成功购物？

138 电子商务网站能够将购物过程程序化，并且将购物操作过程中产生的信息给保存下来。
管理信息系统也是将企业各种操作过程（订货、配货、盘点等）利用计算机程序化，并将操作过程中信息保存下来。

139 2、主要运用哪些信息管理设备？ 销售实时管理系统(POS, Point of Sale)
计算机信息管理系统(MIS,Management Information System) 电子订货系统(EOS, Electronic Ordering System) 电子数据交换(EDI, Electronic Data Interchange) 商业增值网络(VAN, Value Added Network) 物流配送等

140 Pos前台销售系统 网络 收银机 收银机 收银机 收银机 收银机 收银机

141 计算机信息管理系统 网络 服务器（信息管理系统） 收银机 移动工作 工作站 台式机 工作站

142 电子订货系统 产生订货 输入网络 传送到VAN网络中心 出货

143 电子数据交换 EDI Electronic Data Interchange 无纸贸易

144 案例 可的信息化管理 上海可的便利店有限公司于1996年正式成立。目前，公司店铺规模已拓展至长江三角洲、珠江三角洲等等18个大中城市，拥有集直营、委托和特许加盟三种经营模式为一体的专业便利店， 总数达1200余家。年营业总额突破23亿人民币(2005年)

145 可的运行态势 1200家门店，常温每两天配一次货，低温一天一次 自动补货、自动配货、自动核算、自动付款 最先进的常温物流
运用电子标签的零库存冷链物流 整个管理过程（通过信息系统与网络）无纸化

146 1、 门店运行 门店通过POS系统销售、订货、收货、盘点、结算

147 2 门店与配送中心总部

148

149 3 配送中心 预检

150 3 配送中心 收货

151 3 配送中心 入库

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153 3 配送中心 拣货 整箱拣货

154 3 配送中心 拣货 整箱拣货

155 3 配送中心 拣货 拆零拣货

156 3 配送中心 拣货 拆零拣货

157 3 配送中心 集货

158 3 配送中心 出货、运输

159 4 门店收货 进货入库

160 可的信息化管理 总部 信息管理系统 门店 配送中心

161 3、信息管理系统的构架 总部系统 配送中心系统 门店管理系统

162 总部管理信息系统的基本职能 基本信息管理 连锁企业有哪些基本资料需要管理？ 商品、供应商、员工、门店

163 商品资料管理

164 员工资料管理

165 合同管理 进货采购管理 应付管理 销售管理 应收管理 财务管理 信息流处理 综合查询管理 数据传送管理

166 配送中心系统 门店所有商品都是配送中心配送的吗？ 门店商品配货的三种类型： 1、统配 2、直配 3、自营

167 1、统配：门店向配送中心订货，由配送中心向门店配货
4.连锁企业的配送中心 配送中心 订货 配送 门店

168 2、直配：门店向配送中心订货，由供应商向门店送货如生鲜、牛奶

169 3、自营：配送中心缺货，直接向供应商订货，由供应商向门店配货

170 配送中心的作用： 门店1、门店2、…、门店n 供应商 配送中心 进货 退货 订货 配货

171 连锁商店配送中心物流 配送中心物流

172 在连锁企业信息系统中，信息主要以什么样方式保存下来？
票据 信息

173 配送中心的信息流 配送中心信息流

174 配送中心的作业内容 订单处理作业 采购作业 进货入库作业 库存管理作业 补货及拣货作业 流通加工作业 出货作业处理 配送作业 会计作业
经营管理及效果评估业务

175 供应商管理 商品采购环节 一 确定需要 采购什么、采购多少、存货、季节、款式、品质 二、选择供应商
最佳采购地点、选择单个或多个供应商交货、使用 四、跟踪管理 问题处理及改善，现供应商评价，搜寻新的供应商 三、采购洽谈 何时、何价得到货物，各自权利、义务、运费、包装费

176 商品采购方式 总部统一集中采购； 总部采购大部分商品，门店采购少部分； 自己贴牌生产（OEM）和外购相结合； 完全销售自己生产的商品；

177 内容： 1、供应商的选拔 2、绩效管理与评估 质量水平、交货能力、价格水平、研发能力 3、供应商关系的维护与开发 供应商管理的原则和内容
原则：共赢原则、稳定性与灵活性相结合原则、增进服务与降低成本原则 内容： 1、供应商的选拔 2、绩效管理与评估 质量水平、交货能力、价格水平、研发能力 3、供应商关系的维护与开发

178 案例：家乐福的商品和供应商管理 家乐福现已在中国开设了95家店 管理结构： 上海总部 华中 华南 华北 华东 分成15个小区

179 家乐福的商品分类 1 赚取利润 2 赚取销量 3 获得费用的（也许你的商品销售并不是很好，但你愿意提供较大的市场费用来培育）
三类商品大概比例是1：4：5；如杂货部约占50%~60%的总销量

180 家乐福的运营策略 “十字路口”选址 “集中管理” 市场目标细分（营销策略） 家庭主妇为目标顾客，“80/20法则”，“低中取低，高中超高”
敏感性商品超低价、非敏感性商品利润高、自有品牌权变价、进口商品模糊价

181 家乐福的促销 货架堆头促销 店庆、节假日促销 中心主题促销 集中品牌促销 家乐福总体促销费用较高，有些供应商可能要花上年销售额的19%以上。

182 家乐福的新品上市程序 引进新品时考虑的问题是： 该产品是否只为家乐福设计 该产品的目标市场
该产品是否可以帮助家乐福增加客流、吸引消费者或者增加消费者每次购买量 该产品能否为其获得利润 该产品是否能得到媒体的支持

183 供应商考核 供应商选择 家乐福供应商管控 VMI管理模式 供应商控制

184 家乐福选择供应商的条件 平价 质量 低价格 优质服务 供应商 供货 服务

185 家乐福对供应商收费的六大门类： 店内旺铺位置优先进入权 特色促销活动 进入商店的特权 良好营销环境的优先进入权 开发市场份额 节假日

186 案例：家乐福的商品和供应商管理

187 案例：家乐福的商品和供应商管理 家乐福对供应商考核的两个部分 分销系统是否覆盖所有门店 选择考核 产品是否适合所有门店销售 商品品项考核
跟踪考核 商品价格考核

188 案例：家乐福的商品和供应商管理 家乐福对供应商的跟踪考核 跟踪考核的主要内容 商品品项商品价格卖场陈列商品促销产品订单送与退货
促销人员素质 结款情况合同谈判季度回顾 合作前考核 合作后谈判

189 案例：家乐福的商品和供应商管理 家乐福对供应商的控制 集中管理模式 软控制 硬控制 协调、管理、谈判

190 案例：家乐福的商品和供应商管理 家乐福与供应商合同的主要内容 进场费 结款 商品 运货

191 案例：家乐福的商品和供应商管理 国内供应商的应对之策 家乐福要的是商业毛利和促销支持 1、做好谈判前的准备，牢记自己需要的是什么
2、要不断地告诉它，已做了什么，坚持“双赢”的谈判 3、要坚持自己的原则 4、以事实为依据，充分进行准确的数据分析

192 门店管理系统 5.连锁企业门店 执行总部的管理计划以及商品开发、采购、配送、经营指导等多方面的功能。 实现商品的销售又多又快
门店管理是连锁超市经营管理的核心

193 门店的信息流 2．5．1 门店信息流

194 门店与总部的数据交换 5．5总部对门店的控制 门店轮询

195 总部和门店的数据交换 信息怎样从总部的管理信息系统到门店的管理信息系统？

196 操作过程： 发送方 发送 打包 交换 接收 解包 接收方