第五讲 现代企业生产管理 第一节 生产及作业管理概述 第二节 生产/服务设施选址与布置 第三节 企业生产计划与控制 第四节 网络计划技术.

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1 第五讲 现代企业生产管理 第一节 生产及作业管理概述 第二节 生产/服务设施选址与布置 第三节 企业生产计划与控制 第四节 网络计划技术

2 第一节 生产及作业管理概述 一、生产的概念 二、生产运作管理的组成 三、生产运作管理的分类 四、生产运作管理的目标和基本内容

3 一、生产的概念 1、生产：指将人力、物料、设备、技术、信息等生产要素的投入转化为产品或服务等输出的过程。
2、典型的转化过程有：物理过程－制造，位置移动过程－运输，交易过程－零售，生理过程－医疗，信息过程－电信。

4 典型社会组织的输入、转化和输出

5 投入人、财、 物、信息、技术 过程 转换 产出 （产品或服务） 反馈 控制 增 值 图5-1 生产模型

6 生产作业管理的本质是在生产过程中增值。“增值”这一术语是用来描述投入的成本和产出的价格或价值之间的差异。在非营利性组织中，例如公路建设部门、警察和消防部门，产出的价值是它们对社会的价值。

7 二、生产运作管理的组成 1．产品与服务 产品是具有一定使用价值的成品或半成品；服务主要指无形产品。
2．生产要素：人、财、物（土地、建筑物、机器设备、工艺设备）信息等。企业生产活动中，生产要素在质量、数量、时间上必须符合生产过程的要求；同时在生产过程中有效地结合起来，形成一个有机的整体。 生产要素是从事生产活动的前提条件和保证 3．生产过程：产品或服务的产生形成过程 4．反馈过程：把生产过程输出信息返回到输入端，及时对生产过程控制和调整。

8 三、分类 1、按输出物性质，分为制造业生产与服务型生产制造性生产指通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。如：汽车制造、冶炼钢铁、石化生产等。

9 生产作业类型 实 例 产品生产 库存/运输 交换 娱乐 通信 农场、采矿、建筑、制造、电厂 仓库储存、汽车运输、邮递服务、出租车、汽车、旅馆、飞机 批发、零售、银行、租赁等 电影、广播和电视、戏剧、音乐会、录像和VCD（DVD） 报纸、电台和电视台的新闻广播、电话、卫星传播

10 2、制造业生产依据生产工艺又可细分为流程性生产与离散性生产。
流程性生产：物料均匀、连续地按一定工艺顺序移动，并在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如炼油、化工、冶金、食品、造纸等。 流程性生产设施集中，生产过程自动化程度高，生产过程中协作与协调服务任务少，对安全性与可靠性要求高。

11 离散性生产：也称加工装配生产，指物料离散的按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。如机床、汽车、柴油机、锅炉、家具、计算机、服装等生产。
加工装配式生产：协作十分复杂，计划、组织、协调任务重，生产管理复杂。——这是生产运作管理研究的重点。

12 流程型生产与加工装配型生产特征

13 3、根据企业组织生产的特点，可分为备货型与订货型生产
备货生产：按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户需求。 订货型生产：按用户订单进行生产，生产的是顾客所要求的产品。如：锅炉、船舶等。

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15 4、单件生产、成批生产和大量生产 单件生产：根据用户的特定要求组织生产或服务 成批生产：产品品种较多，产量较大，若干种产品成批轮换生产 大量生产：大批量生产一种或少数几种标准化产品

16 6、服务性生产 也称为非制造性（non-manufacturing)生产，基本特征是不制造有形产品（有时为实现服务而必须提供有形产品）。 按是否提供有形产品分为纯劳务服务和一般劳务服务。纯劳务服务如咨询、指导和讲课等；一般劳务如零售、邮政等 按顾客是否参与分为顾客参与的合顾客不参与的服务性生产。如理发、旅游、培训VS洗衣、货运等。

17 还有将其分为商业服务、贸易服务、基础设施服务、社会或个人服务以及公共管理服务
服务生产的特征： （1）产出具有无形和不可储存性 （2）顾客参与，顾客与服务人员直接接触 （3）生产率难确定 （4）质量标准难建立 （5）兼有服务运作和服务营销 （6）产品与服务相伴随

18 四、生产运作管理的目标和基本内容等 1．目标：高效－时间性要求；灵活－弹性要求；准时－服务型要求；低耗－成本要求；清洁生产－环保要求；合格产品和提供满意服务－质量要求 目标体现了CQSTE五方面特征：低成本（cost）、合格质量(quality)、满意服务（service)、准时性（time)和清洁生产（environment) 2．基本内容： 包括三个方面：生产系统设计、生产系统运行和生产系统维护 生产系统设计包括产品或服务的选择和设计、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。

19 生产系统设计质量好坏直接影响生产系统运行
生产系统运行主要涉及生产计划与控制。计划主要解决生产什么、生产多少和何时生产；控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题，包括生产进度控制、采购控制和库存控制等。 生产进度控制指各生产单元要按期完工，产品按期装配和出产。 采购要甄辨出战略性资源、重要性物资和一般物资。

20 库存控制包括对战略性物资、重要性物资和一般性物资采购审批控制程序等
生产系统维护主要涉及设备和设施的维护管理。其目标是要提高资产维修效率，增加资产可靠性，降低资产的总体维修成本，尽量延长资产的使用寿命。

21 3、生产及作业管理的任务就在于运用组织、计划、控制等职能，把投入生产过程的各种生产要素有效地结合起来，形成有机的体系，按照最经济的生产方式生产出满足社会需要的产品。

22 第二节 生产/服务设施选址与布置 一、设施选址 二、制造业设施布置

23 一、设施选址 决定了企业所提供产品和服务的成本，从而影响企业的经济效益。 选址影响因素： 1·政治因素：政局稳定、法制健全、赋税公平等
2·经济因素：运输条件与费用、劳动力可获得性与费用、能源可获得性与费用 3·社会因素：居民生活习惯、文化教育水平、宗教信仰、当地的生活条件和生活水平 4·自然环境：气候条件、水资源条件

24 一般步骤：1.选择某一个地区→2.选择适当地区→整理场地环境的费用
评价：量本利法；因素分析法

25 设施选址方案评估方法 因素分析法： 列出与选址有关的各种因素 评价各因素的相对重要程度，赋权重 对各种备选地址的因素评分
分析各方案得分并作出选择

26 例：某汽车公司欲建一个汽车厂，已经选出A和B两个备选地址，公司决策层使用以下标准进行最后选址决策，并已经根据各标准相对于公司选址决策的重要程度，赋予每个因素一个权重，得出各方案因素评分值

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28 重心法：一般用于单个设施的最优位置决策。使用该方法前提是现有设施的位置以及它们之间的要运输的货物量（或货物运输费用）能够定量表达。该方法常用于制造厂与配送设施的相对位置，服务型企业进行配送中心以及零售店的选址。

29 重心法示例 ABC公司现有汽车销售分店A、D、Q，它们的坐标分别为（100，200），（250，580）和（790，900），它们每月的汽车销量分别为：1250，1900和2300辆。现打算建立一个地区仓库，由该仓库直接向三家分店供货，求该店的最佳位置。

30 解： Cx=(100* * *2300)/( )= /5450 Cy=(200* * *2300)/( )= /5450

31 二、制造业设施布置 一）类型 1．工艺原则布置：是一种讲相似的设备或功能集中放在一起，完成相同工艺加工任务。
2．产品原则：根据产品制造步骤来安排设备或工作过程的方式。如：流水线或产品装配线。

32 3．成组技术：将不同的及其组成加工中心来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。具有更高的柔性，适合多品种扫少批量的生产方式。
4．固定布置：由于产品体积庞大或重量大，将产品位置固定，生产工人和设备随产品所在位置移动。

33 二）考虑因素： 1．环境条件：噪声、照明、温度等 2．空间布置及其功能性：服务型行业的布置 3．徽牌、标志和装饰品

34 三、非制造业设施布局 主要考虑因素： （1）信息传递与交流的迅速、方便；（2）人员的劳动生产率
例如，办公室布置发展历程：从传统的封闭式办公室到开放式办公室到半截屏风组合模式。

35 第三节 企业生产计划与控制 一．企业生产计划 二．企业生产控制

36 一．企业生产计划 生产计划是根据对市场的预测，从企业能够适应需求的生产能力出发，来规定企业计划期内应生产的产品品种、数量、质量和进度安排。生产计划工作主要包括生产能力的核定、生产计划的制定和生产作业计划的编制。

37 一）、生产能力的核定 1、生产能力的概念 生产能力是指企业固定资产在一定时期内，在一定的组织技术条件下，所能生产一定种类产品的最大可能数量。生产能力一般分为设计能力、查定能力和计划能力。

38 2、生产能力的影响因素 影响企业生产能力的因素主要包括三个方面： 生产中固定资产的数量； 固定资产的有效工作时间； 固定资产的生产效率等。

39 3、生产能力的计算方式 生产能力的计算一般从最基层生产环节算起，先计算设备组的生产能力，然后确定各生产工段（小组）的生产能力，而后再确定车间以至全厂的生产能力。

40 二）、生产计划的确定 生产计划的确定就是根据对市场需求的预测，从企业能够适应需求的生产能力出发，来规定企业计划期内应出产的产品品种、数量、质量和进度安排。

41 生产计划的确定的步骤，可分为四大步： 调查研究，收集相关信息； 拟订生产计划指标方案，进行方案优化； 综合平衡，确定生产计划指标； 编制生产计划大纲。

42 三）、生产作业计划 1.生产作业计划的概念 生产作业计划是企业生产计划的具体执行计划，它是根据企业年、季度生产计划所规定的生产任务和进度，并考虑各个时期企业内部条件和外部环境，把企业的生产任务分配给各个车间、工段、班组、以至工作地和个人，并按日历顺序安排生产进度的具体计划。

43 三）、生产作业计划 2.生产作业计划的基本分类 按时间划分
企业的生产计划是一个不同阶段计划组成的体系，根据时间的不同，可以被分为长期计划、中期计划和短期计划。 长期计划1年作一次; 中期计划的覆盖范围从6—12个月; 短期计划包括从1天到6个月的时期。

44 三）、生产作业计划

45 三）、生产作业计划 长期计划 中期计划 短期计划 计划内容 长期生产能力，如企业的选址和布局、产品设计和工艺系统的设计
一般水平的，如员工人数、企业产量、库存和计单等 详细的生产作业计划，如机器的负荷、工作的分配和次序、生产批量大小、订单数量等

46 长、中、短期计划关系示意图

47 按层次划分 企业里有各种各样的计划，这些计划是分层次的。一般可以分成战略层计划、战术层计划与作业层计划三个层次。

48 不同层次计划的特点 项目 战略层计划 战术层计划 作业层计划 计划期 计划的时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点
长（≥5年） 粗（年） 企业 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取 中（1年） 中（月、季） 工厂 综合 中 中层、部门领导 资源利用 短（月、旬、周） 细（工作日班 次、小时、分） 车间、工段、班 详细 低 低层、车间领导 日常活动处理

49 分层式生产计划示意图

50 按作用划分 制造业企业的生产计划按作用来说，一般来说可分为三种：综合计划、主生产计划和物料需求计划

51 综合计划又称为生产大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题所做的决策性描述

52 主生产计划（master production schedule，MPS）要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
物料需求计划，就是要制定这样的原材料、零件和部件的生产采购计划：外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产、每次订多少、生产多少，等等

53 四）生产计划的主要内容 1、产品品种 产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。例如，冶金企业中不同牌号的钢材，纺织企业中不同规格的纱或布，机床制造企业中不同型号的机床等等。

54 2、产品质量 产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。它反映着产品的内在质量（如机械性能、工作精度、使用寿命、使用经济性等）及外观质量（如产品的外形、颜色、装潢等）。

55 3、产品产量 它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。例如，机床用“台”表示，钢铁用“吨”表示，棉布用“万米”表示

56 4、产品产值 各种产品的实物计量单位不同，为了计划不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的价值指标，即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。

57 五）编制生产作业计划 1、编制生产作业计划所需要的资料 要编制好生产作业计划，必须有充分可靠的依据资料，主要包括：

58 年、季度生产计划和订货合同、技术组织措施计划、生产技术准备计划、工艺装备生产计划及其完成情况。
产品零、部件明细表，产品零件分车间、工段和班组明细表，产品工艺技术文件。 各种产品、零件分工种、分工序的工时消耗定额及其分析资料，人员配备情况及其各类人员数的技术等级。

59 原材料、外购件、外协件、工艺装备等的供应和库存情况，动力供应情况和物资消耗情况。
设备的类型、数量及其运转情况，设备修理计划，厂房生产面积和台时消耗定额。 上期生产作业计划预计完成情况和在制品情况。 市场动态及产品销售情况。

60 2、生产作业计划的编制方法 不同的生产类型和不同的生产组织方式，生产作业计划的编制方法也大不相同。常用的有在制品定额法、累计编号法、生产周期法、“看板”法、网络计划技术等。

61 （1）在制品定额法 在制品定额是指在一定技术组织条件下，为保证生产正常进行，生产各个环节所必须占用的最低限度的在制品数量。 （2）生产周期法 即根据产品生产周期来规定车间生产任务安排的方法，这种方法适用于单件小批生产的企业。这种方法关键是注意期限上的衔接。

62 （3）“看板”法 “看板”法即准时生产法，是由日本丰田汽车公司所推行的一种生产管理制度。所谓准时生产法即“只在必要的时刻、按必要的数量生产必须的产品”。

63 二．企业生产控制 生产活动在生产计划中虽然作了具体安排，但由于企业环境以及企业自身的影响，在现实的企业生产组织中，往往会出现现实与计划目标之间的差距，因此，为了防止干扰，实现企业计划的目标必须要进行生产控制。

64 一）企业生产控制概念 生产控制是指为保证生产计划目标的实现，对企业的生产活动全过程的检查、监督和调节，是生产管理的一项重要职能。

65 二）生产控制的基本程序 1、确定控制的标准 2、根据标准检验实际执行情况 3、采取纠正偏差的措施

66 三）企业生产作业控制 生产作业控制是指在生产作业计划执行过程中，有关产品生产的数量和进度的控制。通过生产作业控制的目标是保证按时、按量完成生产作业计划规定的产品生产任务。 包括作业分配、作业核算、进度控制等

67 三）企业生产作业控制内容 1、作业分配 作业分配是根据生产计划的规定，检查生产作业计划准备的落实情况，安排作业顺序，给各个生产环节下达生产作业指令，一般由工段长负责。 大批量生产适合标准派工法 成批生产和比较稳定单件小批量生产适合定期派工法 单件小批生产适合临时派工法

68 三）企业生产作业控制内容 2、生产进度控制 指从原材料投入生产到成品入库为止的全部生产过程进行管理。包括： 投入进度控制 出产进度控制
工序进度控制

69 三）企业生产作业控制内容 3、生产调度 生产调度就是在生产计划的执行过程中，对生产计划的监督、检查和控制，发现偏差及时调整的过程
（1）生产调度的任务 （2）生产调度系统的组织 （3）调度制度与方法

70 三）企业生产作业控制内容 4、生产作业核算 生产作业核算就是在生产作业计划执行过程中，对产品、零件的实际投入和产出量，投入和产出期，在制品占用量，各单位和个人完成的工作任务等所进行的实际记录。

71 三）企业生产作业控制内容 5、在制品占用量控制
在制品指企业从材料、外购件等投入生产到产成品出厂前，储留在生产过程中各环节的零部件称为在制品。 主要任务做好在制品的计划、协调和控制，保证生产环节均衡进行生产 管理的关键建立健全收发、领用制度，做好记帐和核对工作等。

72 三）企业生产作业控制内容 6、分析调整生产偏差 发现计划执行结果有差距，迅速查明原因，采取措施缩小差距和恢复正常。
作业控制的偏差主要表现为进度落后、产量不足等，关键在于迟延，应采取措施。

73 第四节 网络计划技术 网络计划技术发端于美国。1957年，关键路径法（CPM）在美国的杜邦化学公司得到应用。第一年就节约了100万美元，相当于采用这项技术所花费用的5倍以上。 1958年，美国海军武器局特别规划室，将独立研究计划评审技术（PERT）运用在北极星导弹发射工程上，这一工程的主要承包商200多家，转包商近万家。由于PERT的成功运用，使这一项目提前两年完成。这一次成功，人们对PERT的价值取得了共识。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品，必须采用网络计划技

74 一、 网络计划技术及其基本原理 网络图是由活动、事项和路线三部分组成。
一、 网络计划技术及其基本原理 网络图是由活动、事项和路线三部分组成。 （一）活动（作业、工序）。这是指一项作业或一道工序。活动通常是用一条箭线“→”表示，箭杆上方标明活动名称，下方标明该项活动所需时间，箭尾表示该项活动的开始，箭头表示该项活动的结束，从箭尾到箭头则表示该项活动的作业时间。 （二）事项（结点、网点、时点）。这是指一项活动的开始或结束那一瞬间，它不消耗资源和时间，一般用圆圈表示。在网络图中有始点事项、中间事项和终点事项之分。

75 （三） 路线。这是指从网络始点事项开始，顺着箭线方向连续不断地到达网络终点事项为止的一条通道。在一个网络图中均有多条路线，其中作业时间之和最长的那一条路线称为关键路线，可用粗实线或双线表示

76 网络图示例 1 2 3 4 A B C 图5-1

77 三、 绘制网络图的规则 （1）有向性，各项活动顺序排列，从左到右，不能反向 （2）无回路，箭线不能从一个事项出发，又回到原来的事项上
三、 绘制网络图的规则 （1）有向性，各项活动顺序排列，从左到右，不能反向 （2）无回路，箭线不能从一个事项出发，又回到原来的事项上 （3）箭线首尾都必须有结点，不允许从一条箭线中间引出另一条箭线。 （4）二点一线，指两个结点之间只允许画一条箭线，若出现几项活动平行或交叉作业时，应用虚箭线“…→”表示

78 （5）事项编号，从小到大，从左到右，不能重复。
（6）源汇合一，每个网络图中，只能有一个始点事项和一个终点事项。

79 四、 网络时间的计算 （一） 作业时间 这是指完成某一项工作或一道工序所需的的时间。作业时间有确定时间和不确定时间之分。
四、 网络时间的计算 （一） 作业时间 这是指完成某一项工作或一道工序所需的的时间。作业时间有确定时间和不确定时间之分。 （二） 结点时间的计算 结点本身不占用时间，它只表示某项活动应在某一时刻开始或结束。因此，结点时间有最早开始时间和最迟结束时间。

80 1、 结点最早开始时间。是指从始点事项到该结点的最长路程的时间。用Te表示，其数值记入“□”内，并标在网络图上。网络始点事项的最早开始时间为零，终点事项因无后续作业，它的最早开始时间也是它的结束时间 。网络中间事项的最早开始时间的计算可归纳为：前进法、加法、挑最大（有两个以上Te时间）法。

81 2、 结点最迟结束时间。是指以本结点为结束的各项活动最迟必须完成的时间。用TL表示，其数值记入“△”内，并标在网络图上。网络终点事项的最迟结束时间等于它的最早开始时间。其他事项的最迟结束时间的计算可归为：后退法、减法、挑最小（有两个以上TL时间）法。

82 （三） 工序时间的计算 工序时间包括：工序最早开始时间、工序最早结束时间、工序最迟开始时间、工序最迟结束时间。有了结点的时间参数，工序时间参数的计算就很简单了。工序时间的计算步骤如下： 1、 工序最早开始时间等于代表该工序的箭尾所触结点的最早开始时间。 2、 工序最早结束时间等于该工序最早开始时间加上该工序的作业时间之和。

83 3、 工序最迟结束时间等于该工序箭头结点最迟结束时间。
4、 工序最迟开始时间等于该工序最迟结束时间减该工序的作业时间之差。 计算工序最早开始与最早结束时间，应从网络始点事项开始，自左向右，前进加法取大值。计算工序最迟开始与最迟结束时间应从网络终点事项开始，自右向左，后退减法取小值。

84 （四） 时差 这是指某道工序的最迟开始时间与最早开始时间的差数。时差表明某道工序可利用的机动时间的多少，时差的计算公式如下： 某项活动（工序）的时差 = 该项活动最迟结束时间 — 该项活动最早开始时间 — 该项活动的作业时间

85 五、 绘制网络图 已知某项工程的作业程序及作业时间如下表所示，绘制网络图，并根据关键路线确定工程周期，进行工序时差计算。

86 工序（作业）名称 紧前工序 工序（作业）时间（天） A B C D E F G H I — 4 5 8 C、D E、F 7

87 第一步根据工程顺序绘制网络图

88 第二步，计算事项的最早开始和最迟结束时间，标在图上
第三步，计算工序时差

89 工 序 （作 业） 工序时间 开始时间 结束时间 时 差 最早 最迟 A B C D E F G H I 4 5 8 7 13 20 18 15 14 19 9 10 24 23 1

90 六、 网络计划优化 网络计划优化，主要是利用时差，不断改良网络计划的初始方案，使之编出一个工期短、资源耗费少、成本低的计划方案。根据具体目标不同，通常有时间优化、时间—资源优化，时间—成本优化。

91 （一） 时间优化 其含义是在人力、材料、设备、资金等资源基本有保证的条件下，寻求最短的生产周期。
（一） 时间优化 其含义是在人力、材料、设备、资金等资源基本有保证的条件下，寻求最短的生产周期。 1）利用时差，从非关键工序抽调人力、物力集中用于关键工序，以缩短工期 2）调整工序之间衔接关系，将关键工序进一步分解，采取平行作业或交叉作业，以缩短关键工序作业时间；（ 3）采取各种技术组织措施，压缩关键工序时间，如采用新技术、新工艺等。

92 （二） 时间—资源优化 其含义是在资源有限的条件下，寻求以最短时间均衡地使用较少的资源来完成生产任务。资源不同，要求不同，具体方法也不相同，现以人力资源的平衡为例。

93 假设某工程项目的网络计划如图5-8所示。 图中，箭线上方代号是活动名称，括号内数字为每天所需工人数；箭线下方数字为活动所需时间。约束条件是每天可调用工人不超 过12人，且要求按期完工。

94 工程项目网络计划图

95 进行资源平衡，首先应根据各项活动最早开工时间画出施工日程图（见5-9）。在图中，活动安排栏内，粗实线表示关键工序进度，细实线表示非关键工序的进度，虚线为工序的时差。

96 施工日程图

97 我们从图5-9中明显看出，有些活动尚有足够的机动时间，故可利用机动时间，调整活动的开工时间，以达到资源均衡的目的，利用施工日程图表，可方便地进行调整，调整后的施工图如下图

98 网络计划的调整图

99 （三） 时间—成本优化 它是寻求在完成生产任务时，总成本支出最少而工期最短方案的。产品总成本由直接费用和间接费用两部分组成，直接费用与生产过程各工序的延续时间有关，即每道工序的直接费用是随着工序时间的缩短而增加的。而间接费用的发生与生产过程中各工序没有直接关系，间接费用的计算可按工序的作业时间分摊到每个工序

100 直接费用的计算，可通过工序直接费用率来计算缩短时间的费用增加额和各工序所需要的直接费用。工序直接费用率，计算公式如下：

101 上式中：正常时间是指网络图上完成某工序所需时间，正常费用是指在正常时间内完成该工序所需的直接费用，极限时间是指完成该项工序所需的最短时间，极限费用是指在极限时间内完成该工序所需用直接费用

102 例如，某项计划共有10项作业，其作业时间、费用及直接费用率如表5-7所示，该项计划的直接费用在正常作业时间内为410千元，间接费用为每天15千元，现求直接费用与间接费用之和最低时的工期。

103 作业 （工序） 名称 编号 时间（天） 费用（千元） 正常 极限 （1） （2） （3） （4） A ①—② 6 4 40 50 5 B
②—③ 8 60 78 C ②—④ 3 2 30 10 D ②—⑤ 46 E ③—⑥ 1 20 35 15 F ④—⑦ 11 75 96 7 J ⑤—⑥ 9 70 114 H ⑤—⑦ I ⑥—⑧ 52 12 ⑦—⑧ — 直接费用率（千元/天）

104 绘制网络图

105 压缩关键路线上的关键作业的延续时间，并使直接费用增加额为最小（即选择费用率较小的作业进行优化）。每缩短一个作业的延续时间，应重新绘制一张网络图，计算出缩短后的总工期和直接费用增加额，并找出其关键路线

106 步 骤 费用率最小的作业 缩短时间（天） 增加费用（千元） 直接费用品（千元） 总工期（天） 绘制网 络 图 第一步 ①—② 2 10 410+10=420 22-2=20 （略） 第二步 ②—⑤ 1 8 420+8=428 21-1=19 第三步 ④—⑦ ⑤—⑥ 3 21+33=54 428+54=482 19-3=16 第四步 ②—④ ②—③ 10+8=18 18+12=30 482+18=500 500+12=512 16-1=15

107 计算并将计算结果列表 方 案 工期（天） 直接费用（千元） 间接费用（千元） 总费用（千元） Ⅰ（正常） Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 22 20 19
方 案 工期（天） 直接费用（千元） 间接费用（千元） 总费用（千元） Ⅰ（正常） Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ 22 20 19 16 15 410 420 428 482 512 330 300 285 240 225 740 720 713 722 737

108 从以上计算结果，便可选定方案Ⅲ为最优工期（19天），最低费用为713千元，缩短工期3天，节约费用27000（740000－713000）元。

109 时间—成本优化的全过程，也可以在一张时间—成本优化表中进行。但在时间—成本优化时应遵循以下原则：①在压缩工期时，应选择关键路线工上直接费用率最小的作业，以达到增加最少直接费用来缩短工期的目的②在确定压缩某项作业时，既要满足作业极限时间所允许的赶工限制，又要考虑网络图中次长路线工期同关键路线工期的差额限制，并取两者中较小者；③当网络图不断优化，出现几条关键路线时，继续压缩工期就必须同时在这几条关键路线上进行，否则，只压缩其中一条关键路线的时间，不会达到缩短工程总工期的目的。

110 例如，某项工程共有六项作业，其作业时间及成本见表
（工序） 名称 时间（月） 费用（千元） 正常 极限 （1） （2） （3） （4） A 20 17 600 720 40 B 25 200 — C 10 8 300 440 70 D 12 6 400 700 50 E 5 2 420 F 60

111 绘制网络图

112 然后逐步优化，其优化步骤及结果如表中各优化方案。
从以上计算结果表明，最少工程总费用为4485千元，对应的最佳工期为39个月，最短工期为32个月，其对应工程总费用为4640千元。

113 第五节 其他生产运作管理工具与方法 物料需求计划法（MRP） 5S管理 准时生产（JIT）

114 本章小结 生产及作业管理是将人力、物料、设备、技术、信息能源等生产要素变换为有形产品和无形服务的过程。主要解决各种资源的最优组合问题。
生产作业计划是企业管理工作的重要组成部分。其科学的计划可以更好地利用企业资源，充分发挥企业生产能力，实现企业目标。

115 网络计划技术就是指许多相互联系和相互制约的活动所需资源与时间及其顺序安排的一种网络状计划方法。网络计划和优化主要是利用时间差，不断改良网络计划初始方案，使之编出一个工期短、资源消耗少、成本低的计划方案。根据具体目标不同，通常有时间优化，时间—资源优化，时间—成本优化。

116 课后习题： 一、名词解释 1、生产与运作管理 2、准时制生产 3、工艺专业化 4、对象专业化 5、绿色制造 二、计算题
已知某工程项目的作业明细表如下 ： 求：(1)根据作业顺序绘制箭线式网络图； (2)根据作业时间，计算结点最早开始时间、最迟结束时间及总时差； (3)确定关键路线，计算总工期。

117 作业代号 A B C D E F G H I J K 紧前作业 — CD EFGH GH 作业时间 2 3 4 1 5 6

118 习题 三、问答题 1、生产要素有哪些？ 2、选址决策需考哪些因素？ 4、工艺专业化的优缺点各是什么？ 5、生产计划主要指标有哪些？

119 案例分析 洛阳轴承集团ERP实施 日产公司的生产计划系统